分析题 某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理。公司人力资源部王经理，对新招聘来的大学生小章说：“这项重要任务就交给你了，你先提出一个招聘方案吧!”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生，他欣然地接受了任务，一周以后，他设计了一份详细的招聘计划草案，送到了王经理的面前。在小章所提交的招聘计划草案中，提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成。在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上，应当对候选人进行一次选拔性的素质测评，作为第二阶段的主要任务，然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人。请根据本案例，对营销经理的“团队管理能力”进行测评时，需要把握哪些测评要素?
分析题 2011年9月，A研究所根据人才培养和事业发展需要，选派张某到B大学工程学院进修博士学位。为此，双方订立了学习培训服务期协议，并约定学习期间由研究所发放张某的工资，报销寒暑假回单位的往返车船费，张某可享受在职人员同等福利待遇，张某取得学位证书后报销其进修费用，张某毕业后，其学位证书交由研究所代管，并在研究所服务满10年(之前劳动合同中约定服务期自2011年7月1日至2021年6月30日)，服务期未满，张某若调离研究所，则应向研究所赔偿进修费，进修期间工资、奖金和其他费用及利息，另按每未满一年服务期向研究所支付10000元违约金。2014年7月，张某如期毕业，如约回到研究所工作，研究所共向张某支付了学习培训费用、差旅费等合计82786元。 2015年，研究所进行改制，组建成立设计院。2015年12月31日，张某同研究所签订了解除劳动合同协议书，该协议书规定：张某应得39376元解除劳动合同补偿金，全部转为新改制后设计院的资本金，张某在原研究所的劳动权利义务由设计院承续。张某仍在改制后的设计院工作，但未再签订劳动合同。 2016年3月31日，张某向该设计院请事假，从此离岗并到另外一家研究机构工作。2016年9月30日，该设计院人事部书面通知张某，由于其擅自脱离工作岗位累计达183天，设计院决定对张某予以除名，同时要求张某全面履行与原研究所签订的培训服务期协议，承担违约责任，偿还其培训费用等82786元，并依约定支付违约金。对此，张某不服，到当地劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求被申请人即该设计院撤销上述支付违约金的决定。 请依据我国劳动法律法规，对本案做出全面评析。
简答题简述绩效辅导的作用和方式
简答题请简述工资集体协商的步骤和审查程序
简答题 简答员工培训规划设计的内容及基本程序?
简答题 简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容?
简答题采用要素图示法设计绩效考评指标体系的过程
简答题简述培训成果评估的重要指标
简答题请简述面试中常见的偏见有哪些
简答题简述企业岗位分类与岗位纵向分级的步骤
简答题简述审核关键绩效指标和标准的内容
简答题 企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?
简答题简述面试的实施技巧
简答题请简述绩效辅导的时机和方法
天创机械制造公司在总经理刘耀光的率领下开始着手改革人事体系，长期以来，管理岗位难以达到高的工作绩效，因而管理者的工作成绩平平也不会影响他的收入和职位。天创公司提出的管理职位人事改革的原则是，全面贯彻“以能力中心”分配薪酬，将管理人员的年薪差距拉大到三倍，以奖优罚劣，增加工作激励的诱导能量。2008年底天创公司开发的新的人事评价体系充分体现了这一目的和原则。
新的人事评价系统首先把过去的七级评价标准改为五级评价标准，从而将评价结果的差距拉大。天创公司以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照这一评价标准，副总裁以上职位的管理人员的评价结果分布在中间，因而很难体现工作差距。最好的A1、A2占50%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%。而体现一般标准的B2却高达70%。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是G1、G2、G3、G4、G5。按照新的标准分级，评价结构的差距进一步体现出来：G1占17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。在新的分级标准中，虽然G2仍然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。
新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。在传统的评价体系中，由于体现不出评价差距，因而在收入上也很难拉开。采用新体系后，根据评价结果的不同，收入差距会很大。例如，员工从新入厂到提升至科长的14年间，收入差距不大，但提升为科长后，收入差距加速拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下到50岁，其收入将是G5员工的5倍，在旧体系下二者的年收入差距只有不到0.5倍。新标准对评价结果不佳的员工，采用减薪的办法，特别在来年提薪时，其收入会有明显下降。因此，天创公司管理人员收入差距达到5倍并非仅仅是理论设想。
新的人事评价系统改变，过去把人事评价仅仅理解为考核工作的狭隘看法，天创公司将人事评价看成是包括“评价”、“展示”、“对话”和“现状革新”在内的整体系统和过程。扩大收入差距仅仅是天创公司综合人事改革的一个方面，如果仅仅停留在评价工作上，那么对于那些常年获得不理想评价结果的员工，人事评价系统将失去激励作用。因此，天创公司在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。按照评价、展示、对话和现状革新的工作程序，每年1月评价者与被评价者进行面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，二者相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。年底，被评价者写出自我议定书。评价者对被评价者进行综合能力评定和业务评定。来年1月再次进行面淡。这样，评价、展示、对话、革新将一直循环下去。
请根据本案例，回答以下问题：