简答题 简述企业制定薪酬战略的基本步骤。

简答题简述笔试的基本步骤

简答题影响企业人力资源规划的内部环境主要包括哪些？

简答题简述劳动争议处理的基本程序

简答题组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证变革顺利进行？

简答题 为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题?

天创机械制造公司在总经理刘耀光的率领下开始着手改革人事体系，长期以来，管理岗位难以达到高的工作绩效，因而管理者的工作成绩平平也不会影响他的收入和职位。天创公司提出的管理职位人事改革的原则是，全面贯彻“以能力中心”分配薪酬，将管理人员的年薪差距拉大到三倍，以奖优罚劣，增加工作激励的诱导能量。2008年底天创公司开发的新的人事评价体系充分体现了这一目的和原则。 新的人事评价系统首先把过去的七级评价标准改为五级评价标准，从而将评价结果的差距拉大。天创公司以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照这一评价标准，副总裁以上职位的管理人员的评价结果分布在中间，因而很难体现工作差距。最好的A1、A2占50%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%。而体现一般标准的B2却高达70%。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是G1、G2、G3、G4、G5。按照新的标准分级，评价结构的差距进一步体现出来：G1占17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。在新的分级标准中，虽然G2仍然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。 新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。在传统的评价体系中，由于体现不出评价差距，因而在收入上也很难拉开。采用新体系后，根据评价结果的不同，收入差距会很大。例如，员工从新入厂到提升至科长的14年间，收入差距不大，但提升为科长后，收入差距加速拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下到50岁，其收入将是G5员工的5倍，在旧体系下二者的年收入差距只有不到0.5倍。新标准对评价结果不佳的员工，采用减薪的办法，特别在来年提薪时，其收入会有明显下降。因此，天创公司管理人员收入差距达到5倍并非仅仅是理论设想。 新的人事评价系统改变，过去把人事评价仅仅理解为考核工作的狭隘看法，天创公司将人事评价看成是包括“评价”、“展示”、“对话”和“现状革新”在内的整体系统和过程。扩大收入差距仅仅是天创公司综合人事改革的一个方面，如果仅仅停留在评价工作上，那么对于那些常年获得不理想评价结果的员工，人事评价系统将失去激励作用。因此，天创公司在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。按照评价、展示、对话和现状革新的工作程序，每年1月评价者与被评价者进行面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，二者相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。年底，被评价者写出自我议定书。评价者对被评价者进行综合能力评定和业务评定。来年1月再次进行面淡。这样，评价、展示、对话、革新将一直循环下去。 请根据本案例，回答以下问题：

长风汽车公司是一家拥有68000名职工的民营家用轿车生产厂家，面对金融危机带来的整个家用轿车行业的不景气，公司高层于2009年5月进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了原来的处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。原各技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建立工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。 这样做的目的有两个： (1)使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度。 (2)从部长到组员都是室内的普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。 也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。 请回答下列问题：