问答题假设你在青木公司找到一份工作，青木是一家为工业市场和消费者市场生产玻璃的大型公司，但是青木缺乏国际经验。高层管理者正在考虑一项计划，将青木的生产基地转移到中国、墨西哥或者东欧，并开始向拉丁美洲和欧洲出口玻璃。然而，他们对青木将要面临的国家风险知之甚少。以下几项因素对潜在的国家风险有多大影响：外国投资法、对经营形式和经营方式的控制、关于收入汇回国内的法律、与环境相关的法律和与合同相关的法律。

问答题如何看待次债危机与国际金融创新?[浙江工商大学2011国际商务硕士]

问答题请简要分析企业国际化经营中应如何避免文化冲突。

问答题区域经济一体化是当前世界经济发展的一大趋势，你是支持还是反对区域经济一体化?理由何在?[江西财经大学2011国际商务硕士]

问答题结合当代国际分工的新特征，谈谈我国企业如何融入当代国际分工体系。

问答题试述国际经营中的EPRG战略模式体系的主要内容，并对其进行比较。

问答题企业对外直接投资要考虑哪些因素?

问答题宝洁公司在日本 作为美国消费品的大生产商，宝洁公司无愧于世界最佳营销者之一的称号。宝洁拥有200多种产品，在世界各地130个国家销售，2002年在全球的销售收入达到420亿美元。宝洁和联合利华并驾齐驱，是世界上最重要的洗衣粉、清洁品、个人护理品和宠物食品的生产商。通过向西欧出口其产品、商标和营销政策，宝洁在第二次世界大战后开始向国外扩张，初期取得了巨大成功。但在随后的30年中，这种在美国本土开发新产品和营销，然后向其他国家转移的做法开始遇到障碍。虽然考虑到国别差异，公司在营销策略上作了修改，但这种修改往往是微不足道的。通常产品在美围开发，在当地制造，使用在辛辛那提产生的营销信息去销售。 20世纪70年代，宝洁在日本遭遇到了一系列的重大挫折。由此开始显露出这种政策已经失效。进入日本13年后的1985年，宝洁当年在那里的亏损额仍然高达4000万美元。此前它在日本市场推出了一次性尿布，并一度占据了80％，的市场份额。但到80年代初期，它的市场份额惨跌至8％。日本的三家消费品厂商垄断了当时的日本市场。宝洁的尿布开发于美国，过于肥大，不适合日本消费者的要求。而日本公司花王(Kao)开发出了一系列精巧的尿布，迎合了日本消费者的品味。花王在向市场推出它的产品时伴随以大量的广告投放，很快便获得了30％的市场份额。此时，宝洁认识到，要想在日本市场参与竞争，必须修改其尿布的设计。后来它的确这样做了。现在，宝洁在日本市场的份额达到30％。不仅如此，宝洁的精巧型尿布在美国也成了最畅销的品种。 宝洁在日本的洗衣粉市场上也经历了类似的遭遇。80年代初，宝洁向日本市场引进了快乐牌(Cheer)洗衣粉。这种在美国开发的洗衣粉，在日本促销使用上了同样的广告词——快乐牌洗衣粉泡沫丰富，适用于任何温度条件。但很多日本消费者是使用冷水洗衣的，这使得“在任何温度下都有效”的声明毫不相关；另外，很多日本消费者洗衣时喜欢加入柔软剂，这样一来，洗衣粉的泡沫生成反应被削弱。因此，快乐牌并未像广告声称的那样能产生丰富的泡沫。市场开拓所遭受的惨败使宝洁认识到，必须改变其广告内容。现在，公司将快乐牌当作一种能在加了柔软剂的冷水中有效去污的产品加以促销，它已成为公司在日本市场最畅销的产品之一。 在日本一次性尿布和洗衣粉市场的经验迫使宝洁公司重新审视其产品开发和营销理念。如今，该公司承认它的那种以美国为中心的经商方法不再可行了。在过去的10年里，宝洁开始把新产品开发和营销权利更多地下放给它在日本和欧洲的主要子公司，对当地消费者的品味和喜好差异也能作出更积极的响应，更愿意承认在美国之外也能开发出好产品。 这种新做法的有效性仍然可以从公司在日本的经营活动中找到。直到1995年，宝洁才开始向日本市场销售洗洁精，但到1998年，公司已拥有了在日本最叫座的品牌“乐趣”(Joy)，它占据了日本4亿美元洗洁精市场20％的份额。宝洁由此向日本两家本地公司花王和狮王(Lion)发起了强有力的攻击。这两家公司在宝洁进入前分别占有日本40％的市场份额。宝洁乐趣牌洗洁精之所以能取得成功，是因为它有能力开发新的产品配方来满足日本消费者尚未得到满足的需求，是因为它的包装设计受到零售商的欢迎，同时与它成功策划的广告密不可分。 90年代初做市场调研时，宝洁发现了一个奇怪的消费习惯：日本许多家庭主妇在洗碗碟时往水中倒的洗洁精量很大，这显然表明产品的清洁功能不能令人满意。进一步的调查表明，这种习惯源于日本人正在改变的饮食习惯，他们吃的油煎食品越来越多，而市面上的洗洁精不能有效去除碗碟上的油腻。有了这个发现以后，宝洁在日本的研究人员开始着手开发一种高浓缩洗洁精配方，而这种配方是基于公司在欧洲的科学家发明的能有效去除油腻的新技术。公司还为这种产品设计了新颖的包装。市场上其他产品的包装有明显缺陷，那些长瓶颈浪费了超市的货架空间。宝洁设计了桶装容器，这种紧凑的无颈包装既节省了超市、仓库和运输车辆的空间，同时又提高了产品的配送效率，使得商家因能更有效地利用货架空间而更乐意进宝洁的货。宝洁还花费了大量心血策划了“乐趣”广告。宝洁在日本的代理商Dentsu公司制作了一个广告片，片中一位著名的喜剧演员带着摄影师突然进入一位家庭主妇的家中，来测试“乐趣”的去油功效。镜头聚焦于漂浮在盘中水上的一大片食用油，在滴入一滴“乐趣”后，油渍奇迹般地消失了。 有了精心策划的广告、包装和产品，宝洁于1996年3月开始在日本市场全面发售“乐趣”洗洁精。该产品几乎一下就占据了日本10％的市场份额。3个月后上升到15％，到年底又攀升至约18％。由于需求旺盛，宝洁得以提高“乐趣”的价格，那些有存货的零售商同样也提高了“乐趣”的价格。所有这一切都变成了零售商更丰富的利润，并帮助公司巩固了“乐趣”的市场地位。 在洗衣粉市场，宝洁也一直在进攻。通过市场调查，宝洁发现日本消费者希望洗衣粉有更强的去污功效，于是公司开发并向日本市场投放了强力漂白和抗菌的两款Ariel洗衣粉。二者都十分成功，使宝洁在口本洗衣粉市场的占有率在21世纪初升至20％。 问题：

问答题经济全球化的主要表现是什么?

问答题管理贸易政策

问答题解释在垄断竞争的市场结构条件下，建立在内部规模经济基础上的差异产品的贸易如何使所有国家的福利增加?

问答题外汇储备

问答题随着手机的日益普及，一个新兴行业——手机回收翻新利用在英国悄然出现，这不但减轻了环境负担，而且给相关企业带来了可观收益。 英国一家多年从事通信设备管理的公司丰拜克(Fonebak)，自从2001年开拓手机维修和回收业务后，生意日渐兴隆。公司首席执行官凯西.伍德沃德女士最近宣布，今年公司已实现税前利润370万英镑，约合670多万美元。同时还减少了废弃物对环境的危害。 统计数字显示，英国每年要更换1800万部手机，相当于每小时2055部，每1．75秒钟1部。其他发达国家手机更新速度也不断加快。在美国，每个居民平均每18个月购买1部新手机，欧洲手机更新周期为15个月，日本仅为9个月。丰拜克公司在英国、意大利、法国和荷兰等欧洲国家，通过手机零售商以旧换新等方式回收手机，然后运往罗马尼亚进行翻新，再通过分销商进行销售。凯西?伍德沃德介绍说：“我们回收的手机大部分使用时间不到一年半，其中许多还不到12个月，具有重新出售的价值。” 丰拜克公司翻新后的手机，由于新旧程度和型号不同，零售价格差别很大，一般只有新手机的一半以下。为了让消费者放心，公司为翻新手机提供半年的质量保证。对于回收的无法翻新的手机，公司则会将其拆卸后，将其中的铂、金、银、铜等金属材料和塑料分离出来，送往专业公司处理后再加以利用，从而达到零掩埋的目标，减轻了环境污染。 丰拜克公司这项业务得到英国政府和手机生产企业的大力支持，许多手机制造商都与其签订了回收协议。目前，公司翻新的手机机型有400种。公司市场营销经理萨拉.邦德先生告诉记者，公司拥有600名训练有素的熟练员工，过去5年间总共回收和翻新600多万部手机，目前达到每月35万部。公司营业额也不断上升，2005年已经达到6000万英镑。 手机回收业务在英国之所以发展迅速，与欧盟和英国更加重视废弃物品的回收利用有着密切关系。欧盟将于2007年执行“废弃电机和电子设备”法令。其核心内容就是要求相关产品生产厂商将产品推向市场时，保证负责实行产品废弃后的回收计划。 该法令还规定了每项设备再利用以及回收使用的目标，并由电动电子设备厂商负责收集、处理以及回收所生产产品过程中产生的费用。如果生产厂商位于欧盟境外，则进口商或经销商必须负责有关费用。此外，欧盟各成员国必须做到每年从每户居民回收4公斤的电子产品废弃物。大型家电、小型家电、信息电信设备、消费型设备、照明设备，电机与电子工具、玩具、休闲与运动设备、医疗设备、监控设备以及自动售货机等于大类设备，其回收目标为70％以上，再利用目标在50％以上。 欧盟的环保法令和措施，改变了传统消费和环保格局，要求生产者、进口商和代理商共同负责产品的回收和再利用，并为此埋单。这使生产厂商进一步增强了环保意识，同时也给丰拜克这样的环保型公司带来无限商机。 (资料来源：经济日报2006．12．12张芝年) 请认真阅读以上案例，回答下列问题：

问答题雁形结构生产方式[上海财经大学2011国际商务硕士]

问答题文化冲击[浙江工商大学2012国际商务硕士]

问答题垄断优势论，内部化理论，国际折衷理论内容及所解释的问题。

问答题有效保护率

问答题外汇风险的管理主要有哪些手段?

问答题什么是对外贸易政策?对外贸易政策由哪几个部分构成?

问答题20世纪60年代以后具有代表性的国家直接投资理论有哪些?[河北工业大学2011国际商务硕士]