问答题生产物流

问答题简述运输合理化的主要途径。

问答题交通运输行业是用能大户，也是节能减排的重点领域。2010年及“十二五”期，交通运输业将加快建立以低碳为特征的交通运输体系。在2011年年初的全国交通工作会议，交通运输部部长李盛霖的讲话，仿佛吹响了交通运输行业低碳发展的号角。 这也是吹响高度依赖交通运输而生存的物流业低碳发展的号角。而“低碳物流：高效+绿色”的理想化公式是否成立?如何达到低碳和效益的平衡?低碳物流管理的新模式、新思维是否有助于完善物流服务体系、提升服务质量? (一)路径各异 2010年5月14日，交通运输部启动了全国“车、船、路、港”千家企业低碳交通运输专项行动。此次专项行动以“车、船、路、港”千家交通运输企业为载体，结合行业特点进一步推进节能减排工作。 其中，“车”将大力推广节能驾驶经验，加强营运车辆用油定额考核，严格执行车辆燃料消耗量限值标准，淘汰高耗能车辆，推广新能源和清洁燃料车辆，推进甩挂运输：“船”将大力推广船型标准化，靠港船舶使用岸电：“路”将大力推广高速公路不停车收费，优化运输组织，推广甩挂运输，公路隧道节能和路面材料再生技术，推进太阳能在公路系统的应用：“港”将大力推广轮胎式集装箱、门式起重机、“油改电”和船舶使用的岸电建设。 号角已响，物流企业在低碳减排领域，纷纷开始寻找自己的路径起跑。 在航空方面，“碳排放是全球航空业关注的一个焦点问题，民航总局通过与航空公司共同努力降低碳排放。”中国航空运输协会市场研究部部长朱庆宇向记者具体介绍了一些航空减排的做法：不断优化航路，让飞机尽量飞直路，减少飞行距离，来减少碳排放。“积极支持和鼓励民航企业大力使用先进技术、先进设备、先进机型，节能减排。当然，更长远的减排措施则是可替代燃料的研制，像新能源汽车的研发成功就是一个很好的启示。” 在航运方面，航运巨头中海集装箱运输股份有限公司(以下简称中海集运)积极探索节能减排的多种途径，打造低碳航运。丹马士环球物流有限公司(Damco)北亚区供应链发展总经理MichaelMa说：“我们把减少排放当做日常业务。我们已经在采取行动减少日常业务的碳排放，例如慢流的海运、改善技术、设备，以及开发新产品、业务优化设计方面都做出了很多努力。”具体的措施如：制定一项问卷调查，以确定客户端对环保的认识水平；基于这项调查结果，可以决定如何定位低碳物流在客户端的开展，开发系统识别和降低供应链的碳减排潜力；找到量身定做的低碳解决方案；开发系统管理碳足迹，并采取行动。根据以上系统得出的报告，了解整个供应链的碳排放量。 此外，众多航运公司开始“试水”小船换大船、减速航行来降低能耗，减少废气排放。对船只的燃油、装卸设备等也提出了“低碳”要求。 在公路货运方面，作为大型公路运输、城际配送、仓储物流的远成集团有限公司也已积极加入到低碳减排的行列中。2011年4月，远成集团开通“广州—海口”第3条远成新干线，并开展“倡导低碳绿色物流”活动。8月7日，“呼和浩特—北京”远成新干线正式开通，该新干线是远成集团继2009年10月开通第一条新干线以来，在国内开通的第17条新干线。远成计划到2010年年底还将开通50条新干线。 远成集团常务董事余为梁接受记者采访时说：“从大环境来看，物流管理水平、服务体系的完善程度、服务质量的优劣程度都将成为对物流企业能力的考评标准；所以物流企业发展高端服务，必须要走低碳化、绿色服务的发展路线。” 运输过程中的燃油消耗和尾气排放，是物流活动造成环境污染的主要原因之一。余为梁向记者介绍，“新干线”是远成物流城际快运的高端产品，采用新的运输模式，实现“站到站”“门到门”的公路快运。“这种点对点的运输方式，不仅节省了时间，同时减少了中间环节，有助于降低运输过程中的能耗。” 此外，远成集团在绿色物流方面作出了积极的探索，对物流系统污染进行控制，利用自身先进物流技术，整合集团资源，优化资源配置，通过高效规划和实施运输、仓储、装卸、配送和包装等物流活动的低能耗、低排放管理；与此同时，远成集团还完成了对所有旧车辆的改装，新购置货车符合欧Ⅲ排放标准，以减少能耗。余为梁还透露，投入新干线的运输车辆为全新长途自有运输车辆，并配有GPS全程定位跟踪装置，全程运作中采取集团统一指挥，由总调度台统一管理，全面实行集约化管理模式。 也有相关物流企业负责人介绍，“比如减少货物运输中转，及转运次数，货物运输过程中的碳排放必然会减少”。因此，公司培训物流业务员，向客户介绍和推荐最节约成本、能耗最低的运输方式。要想打造绿色物流，就要对运输线路进行合理布局与规划，通过优化物流配送途径缩短运输路线，提高车辆装载率等措施，实现节能减排的目标。除了利用新技术，加强员工培训，如对驾驶员驾驶速度、驾驶技术和节约资源意识的培训，也可以起到减排的作用。 (二)科学方法 国内部分大型物流企业率先发起低碳行动、实施低碳计划，但仍有众多物流企业在观望——低碳物流能否保证效益，如何解决低碳物流成本与收益间的矛盾? 据相关报道，作为低碳物流领航企业之一的中海集运针对船舶实际情况，运用国内外先进的科学技术，结合大型集装箱船舶的维修工作，分批将船舶的传统防污漆改为新型防污漆，进一步减少船体阻力，每年可节约燃油11500吨。中海集运还对新建的部分大型集装箱船主机气缸油注油器进行改造，将原来的机械式注油器改造成ALPHA注油器，并对各轮气缸油使用进行指导和监控，使改造后的各轮气缸油油耗较改造前下降17%，大大降低了主机气缸油的消耗。 请问：

问答题小张是物流管理专业毕业的学生，毕业后分配到某企业做物流管理工作，需要对市场需求进行预测，在使用各种预测工具和方法时他发现预测后的数据往往是不准确的，而且预测的时间长短准确性也不同，对于预测进行误差估计是非常有用的。请你总结预测有哪些基本特征?

问答题试述物流过程监控的内容。

问答题请简述物流与电子商务的关系。

问答题简述物流服务管理的基本准则。

问答题在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。 目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。 海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100%，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。 由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。 为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。 分析下列问题： (1)库存在企业中有何弊端?海尔通过哪些方法降低了库存成本? (2)企业产生不良库存的原因有哪些?

问答题我国运输市场管理具有哪些特性？

问答题现代物流管理的发展趋势是什么?

问答题海尔基于核心能力的物流管理创新1．达沃斯会议引发海尔“物流革命”在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛(或称达沃斯会议)是高水平的非官方国际会议，会上来自世界各国的知名专家学者、企业界人士，对世界经济形势及管理问题提出前瞻性的见解与建议。因此，达沃斯会议历来受到各国企业界的高度重视。海尔CEO张瑞敏是1999年及2000年达沃斯会议的特邀代表。其中1999年的达沃斯会议对张瑞敏的触动最大，因为海尔早在1997年10月就提出进军“世界500强”的国际化发展战略目标，张瑞敏也一直在思考：海尔如何实现由“海尔的国际化”向“国际化的海尔”转变，创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司。正好，1999年达沃斯会议提出21世纪的企业有三个标准：一是企业内部组织要适应外部组织变化；二是要有一个全球知名品牌：三是要有一套网上销售策略。达沃斯会议后，海尔立即根据会议提出的三个标准于1999年3月份在重建企业内部构架的指导思想方面提出了三个转移：一是从原来的直线职能制管理转移到市场链，的管理，以使企业内部组织结构适应外部经营环境的变化，做到扁平化、信息化；二是从国内市场向国外市场转移，“东方亮了，再亮西方”，创立世界级名牌；三是由制造业向服务业转移，通过零距离销售模式，形成网上销售的基础。海尔根据三个转移的指导思想对包括物流管理在内的全集团的组织结构进行了大调整，由此拉开了物流管理创新的序幕。2000年达沃斯会议又提出新经济的概念，实际就是一种网络经济的概念。许多国外的大企业在会议上提出，如果不能进入网络经济的话，这个企业必死无疑。对新经济与企业的关系，张瑞敏有一个很好的比喻：新经济好比是建立一个新的高速公路网，企业就是汽车。跨国公司是开着“奔驰”上去的，对它来讲是创立了一个非常好的外部环境。如果我们开着破车，那连上高速公路的最低标准也达不到，与跨国公司没法比。张瑞敏看到物流对开展电子商务的重要作用，提出物流要“以时间消灭空间”，以高效的物流运作实现“与用户零距离”的战略目标。张瑞敏下定决心要使海尔物流真正成为企业的“第三利润源泉”及其支撑战略、发展的基石。2．海尔“物流瓶颈”物流在海尔集团的过去同国内其他企业一样，仅仅意味着做纯粹功能基础上的仓储与运输工作，随着市场的开拓，对物流系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量是否满足市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要的产品及服务。集团空调产品本部是海尔物流改革的试点部门。空调产品本部从1999年开始，对内部的物流管理进行了回顾及检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。(1)工厂局部及总体规划布局中的物流格局不清晰。未考虑中心仓库，集中仓储与配送较困难；生产节奏难协调，车间暂存库较大。(2)物流、商流、信息流和资金流的结合不紧密。销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本相对较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长、检验时间长而造成库存量大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用EKP系统，信息共享程度差。(3)物流专业功能管理不完善。外租库较多，功能单一，其他的分装、拣选、配送、信息管理等均不具备，各外租库分散于各处，不便于集中管理；库位利用率不高，增加了仓储及运输费用；物流管理的最基本的工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。在海尔冲击“世界500强”的征程中，物流问题成为不可忽视的瓶颈，这使海尔的物流改革显得更加必要与紧迫。3．创新让“第三利润源泉”涌出来海尔在非常恶劣的自身条件下和市场环境下起步，在短短的14年间，从一个濒临破产的企业发展成为向“世界500强”冲击的跨国经营集团，创造了中国家电业的一个又一个辉煌的业绩。张瑞敏在总结海尔发展的成功经验时曾指出：其成功的关键在于不断创新，也可以说，海尔的发展动力源泉在于创新。并且他认为：强化以人为本的管理，其实质就体现在管理人员创新精神上。张瑞敏对企业创新的内在关系曾有过精辟的阐述：战略创新是方向，观念创新是先导，组织创新是保障，技术创新是手段，市场创新是目的。同样，海尔推行物流改革的方方面面无不体现着海尔人的创新精神。1)从“第三利润源泉”到“企业核心竞争力”对物流的认识，大多数企业仅惊异于物流成本在总成本中的比例之高，但真正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，关键是如何对其自身的物流能力进行定位，以获取竞争优势。海尔人在对物流在企业中的地位与作用有了全面和深刻的认识后，首先改变“重商轻物”的传统观念，并把物流作为企业的核心竞争能力之一进行了定位。物流作为一种能力在企业内部进行定位时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。海尔的世界名牌战略，奉行的是“有缺陷的产品等于废品”的质量意识；“用户永远是对的”的用户至上意识；“卖信誉而不是卖产品”的品牌意识以及海尔所提供的星级服务国际化的服务意识。纵观以上各个关键点，物流无不贯穿始终。海尔集团一旦将竞争优势建立在全过程的企业综合物流能力上，就使物流成了集团的核心竞争能力。海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品。而保持大批量生产条件下产品质量的一致性，又需要将原来各事业部分散的国内采购活动，改变为整个集团集中的国际采购。这种迅速走向国际化的作业提高了物流成本，也增加了物流复杂性，这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。在海尔国际化战略的指导下，集团范围实施了物流重组，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而达到以最低的物流成本向客户提供最大附加值服务的战略目标，这是海尔实施物流改革的发展战略。从海尔把物流作为企业的一种核心能力进行定位，足以看出海尔对物流的重视程度及认识的高度，难怪中国仓储协会秘书长沈绍基说，海尔物流是“中国物流管理觉醒第一人”。2)流程再造催生物流推进本部流程重组前的组织结构，见图4-1。图4-1流程重组前的组织结构图海尔2000年全球营业额突破400亿元，2000年业绩的取得，用张瑞敏的话说，市场链流程的重组与创新，而物流是企业流程重组过程中最关键的环节。海尔物流管理改革首先涉及的是物流管理组织的创新，组织创新作为物流改革的保障，具有极其重要的地位与作用，其中，成立物流推进本部是物流管理组织创新的重要内容。流程重组后的组织结构，见图4-2。物流推进本部，从原来十几个产品事业部职能部门剥离出来后，由集团统一运作管理。张瑞敏说，简单来说，成立物流推进本部的主要目的就是为了统一管理，统一采购，使用现代化立体仓库。海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。各事业部也成立了相关的接口部门，具体实施推进本部部署的工作。目前按照集团物流改革的总体战略，以市场链为依托，制订了中长期实施计划，以确保达到预定目标与实施效果。物流推动本部由集团副总裁亲自负责。本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。采购事业部的职责主要是负责从供应商处采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标、下达采购计划，零部件的选购以及全球化采购，管理全球网络资源。海尔物流整合开始后，第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，其战略是在最低息成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔、订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。比如彩色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供货服务得到保证，仅此一项，海尔全年至少节约580万元。海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商2000多家。海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购、招标竞价使成本每年降低5%以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降，但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要。因此，海尔与供应商建立长期的战略合作伙伴关系，让供应商参与有关零部件设计。．海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发、并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个多月的时间。“世界500强”企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就与海尔建立战略联盟，并且为了方便供货，有许多企业在青岛设厂，满足海尔JIT运作的要求。配送事业部负责集团内部物流的运作，将原材料与零部件及时配送到各生产车间，实现车间JIT运作的要求。配送管理突出两点：一是减少库存；二是保证24h的快速反应，确保生产线的正常运转。海尔集团内部的库存管理实施JIT管理，增加批次，减少批量，以库存速度降低库存水平。在进行ABC分类分析的基础上，实施配送需求计划，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略。海尔在集团内部实施JIT送料后，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。整合前，各配送处以满足生产不停线为目标，遇到计划变动，有些物料又未及时办理退库，时间一长就会变成呆滞造成浪费。整合后，物流人员首先转变观念，物流的目标是零库存资金占用，在这个思想的指导下，推行4hJIT送料，即控制物资在线时间不得超过4个小时，超过4个小时立即退库查明原因，按照SST契约[即索酬(S)、索赔(S)、跳闸(T)标准]进行处理，1h之内的立即补料，使现场明亮整洁，呆滞物资减少了50%。储运事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用。对各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送的保障，达到“以时间消灭空间”的战略目的。海尔集团的物流配送网络随着产品销售网络的扩大而不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，只要哪里有海尔产品的用户，海尔物流的触角就延伸到哪里，物流服务就跟进到哪里。经过16年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，目前在全国拥有300多万m2的仓储资源，与300多家运输公司建立了紧密的合作关系；青岛总部物流中心自有运输车辆800余辆；全国可调配车辆达1.6万辆，车型有箱式和敞篷车两种，吨位从3t到5t以至12t，而且所有箱式车采用国际上最先进的多门设计，可从不同方位装卸货物。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、回收物流体系和备件配送体系，目前可以做到物流中心城市配送6～8h到位，区域配送24h到位，全国主干线分拨配送平均3.5天，形成全国最大的分拨物流体系。此外，海尔物流还代理铁路运输、航空运输、远洋运输等业务，具备综合物流服务能力，大规模、全方位的服务使海尔物流的运输成本远远低于市场运输价格。从国际方面来说，海尔集团目前已在海外发展了62个海尔经销商，销焦网点可辐射3万多个，产品出口到100多个国家和地区。1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设立了物流分拨中心。通过汉堡港物流分拨中心，海尔向欧洲客户供货的时间缩短了一半以上。3)国际物流中心——重要的“突破口”在海尔集团总体物流战略的指引下，集团制订了物流改革的实施计划，该计划突出了以点带线，以线带面，全面突破的方针。即选择空调部件库为点建设现代化的立体高架仓库，“依次推向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革，并以空调事业部为试点，向集团各事业部全面推进。使用立体仓库是海尔物流的一个突破口，看来仅仅是仓库设备的换代，实质是观念的更新，甚至是整个集团物流观念的一场革命。正是通过这一突破口，海尔物流开始走向规范的现代物流之路，开发了企业的“第三利润源泉”，为企业创造了良好的经济效益。1998年，张瑞敏提出在海尔园内建一个立体仓库。以前海尔的仓库和工厂混在一起，由于生产规模扩大，生产线不断增加，厂内的周转仓库面积越来越小，只能大量外租仓库，成本很大。当海尔自己要建仓库时，张瑞敏提出要搞现代物流，不能建传统仓库，必须建立体仓库。海尔于1999年9月建成现代化物流中心，这是海尔最早建成的物流中心。该国际化中心立体库从1998年11月进行建设，于1999年9月正式投入使用，历时10个月。立体库的设计能力为日进出1600个标准托盘；仓库占地面积7200m2，使用面积5400m2，建筑高度16m；立体库的库位数为9168个托盘位，可存放所有事业部关键的零部件；立体库24h运转。中心立体库作业流程，见图4-3。图4-3中心立体库作业流程海尔国际化中心立体仓库建成后，集团的物流资源得到整合，并且以库存控制和完善配送流程为重点，通过ERP物流管理手段，实现3PL仓储和JIT配送模式，建立现代化的、有海尔特色的配送系统，统筹管理集团各部门的配送作业，彻底消除资源浪费，形成海尔新的核心竞争能力。立体库建立之前，海尔的平均库存时间长达30天，立体库建成后，经过海尔人的不懈努力，到2000年年底，平均库存时间已减至12天，2001年的目标是确保7天，大宗原材料、进口件不超过15天，某些零部件力争维持仅3天的库存量。4．结束语创新是新经济的核心，创新也是现代企业持续发展的源泉。张瑞敏曾提出：“如果管理没有上升空间，也将失去生存空间”，管理创新是永无止境的过程，物流管理创新还有很长的路要走。现在海尔人正满怀信心创立一套海尔特有的物流管理模式，使海尔的物流能力成为海尔获取竞争优势的核心竞争能力。思考题：1．海尔为什么要进行业务流程重组?2．请对重组前后的不同点作分析。3．物流推进本部在海尔集团的作用有哪些?4．海尔计划把物流推进本部从集团中分离出来，独立上市成为一家物流公司，有必要吗?

问答题GPS绝对定位

问答题如何合理配置各项设备?

问答题定量订货法库存控制的优缺点和适用范围分别是什么？

问答题阐述系统布置的基本过程是什么?

问答题某网上书店的总部位于北京，原本只在当地设有一座配送仓库。随着公司业务向全国各地的高速拓展，仓储设施匮乏成为公司发展的瓶颈，于是某公司在全国各主要市场新建了一系列配送仓库。请问某网上书店在确定这些配送仓库位置时遵循怎样的流程?

问答题商场的一个商品预计以800元的价格出售，已知该商品的采购价格占出售价格的80%，若此时超市销售时提供6%的价格折扣，那么我们根据目标成本法，采购部门在采购商品时的采购价格最高是多少?

问答题某地有一中转仓库是以仓储业为中心的中小型流通仓库。进入20世纪90年代后，该库领导已经认识到若一直停留在传统储运业务上，早晚要被淘汰。为此，库领导积极探索新的业务领域。早在1997年就成立了配送中心，此中心依靠原仓库已有的运输车辆，以送货服务为主，但收入并不理想。 进入21世纪后，该库进行了充分的调研，重新组建了物流配送中心，将原来仓库内的汽车运输业进行了剥离，依托仓库库存的大客户不占用仓库资产的有利条件，建立起运输信息系统，充分利用社会对配送业务的需求，做到运输车辆不空载。配送业务逐渐扩大，收到了良好经济效益。同时，他们开展多种商品的配送，尤其是对一些技术含量与成本都很高的大件货物的配送，一般仓库都不愿意接受，而该配送中心克服困难，积极开展大件货物的配送，逐渐配送业务的收入成为该库收入的一大支柱。 请分析：

问答题HP公司成立于1939年。HP台式机于1988开始进入市场，并成为HP公司的主要成功产品之一，但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到了改善。 DeskJet打印机是HP的主要产品之一，该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输，产品分别销往美国、欧洲和亚洲。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。以往的生产和管理方式是各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，为了保证98%的客户订单即时满足率，各成品配送中心需要保存大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。 HP打印机的生产和研究开发节点分布于16个国家，销售服务部门节点分布于110个国家，而其产品种类超过22000种。公司在北美、欧洲和亚太地区各设立一个分销中心。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110V和220V的区别，以及插件的不同)和语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成。这样一种生产组织策略，可称为“工厂本地化(Factory Localization)”。HP的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求，这就加大了公司及时供货的压力。公司不得不采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时，这样分销中心的安全库存很高。制造中心的生产是拉动式的，计划的生成是按照准时制(JIT)模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须建立一定的零部件和原材料安全库存。 零部件与原材料的交货质量(到货时间推迟、到货错误等问题)、内部业务流程和需求等的不确定性导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。 将产品海运到欧洲和亚太分销中心需要用大约一个月的时间，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，欧洲和亚太地区就只能以扩大安全库存来保证对用户需求的满足。 HP公司认为，减少库存，并同时提高服务质量是温哥华HP公司管理的重点。企业管理者希望在不牺牲客户服务水平的前提下，加强供应商管理以降低供应的不确定性，并减少机器闲置时间。 为了解决存在的问题，HP公司计划将供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者作为HP台式打印机供应链的各个节点，组成一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，运送产品到用户手中的过程所组成的供应链网络。 在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板、组装与测试(Printed Circuit Boarld Assembly and Test，PCAT)和总机装配(Final Assembly and Test，FAT)。在PCAT过程中，电子组件(诸如ASIC，ROM和粗印刷电路板)组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；在FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件和原材料由HP的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产的通用型打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当经销商送到消费者手中。这种生产组织策略称为“分销中心本地化(DC—Localization)”。产品设计上也有一定变化，电源等个性化需求的部件设计成了即插即用的组件。 这些改变大大缩小了库存量，现在只需要5周的库存量来满足生产需求，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现了无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施准时制(JIT)供应，以使分销中心保持目标库存量(预测销售量+安全库存量)。同时，通过实施供应链管理还改善了HP公司的服务水平，并减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。由于通用打印机的价值低于同等数量的个性化产品，又进一步节省了运输和关税等费用。除了降低成本，延迟策略还使得产品在企业内的生命周期缩短，这对外界的需求变化具有很好的适应性。一旦发现决策错误，可以在不影响客户利益的情况下迅速地纠正。

问答题汇通物流公司自有库房约20000平方米，以前只为客户提供货物存储业务。随着客户服务要求的提高，汇通公司打算进一步为客户提供市内配送服务，从而也完善自身的服务功能。但是在配送车辆方面，公司内部产生分歧。一种观点认为，公司要自己购买车辆，方便随时调用；另一种观点是租借社会车辆。 那么，你同意哪种观点？为什么？（6分）