单选题 下列不属于企业紧缩战略类型的是______。

单选题 组织内部平衡是指______。

单选题 以下属于企业短期偿债能力的指标是______。

单选题 利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理的手段是指______。

单选题 对于产品生命周期______的产品，企业只能采取主动出击，延长或使产品生命周期出现再循环，为此企业可以采取市场、产品、营销组合的改良策略。

单选题 具有双道命令系统的组织结构形式是指______。

单选题 分工给组织带来的弊端是______。

案例分析题以当当网、卓越亚马逊、京东商城为首的图书网购价格战，对整个图书市场造成巨大冲击。北京各大书店竞相开展了线上业务，但目前看来，这些企业开展的线上业务与当当网等主力图书网商的竞争还有差距，不过这也不失为实体书店摸索新经营模式的一种方式。 2010年中国B2C网上零售市场规模突破1000亿元大关，达到1040亿元，环比增长373%。B2C的巨大规模也让网购图书的市场份额迅猛增长。各商家都看到了网购对于图书销售的重要性，实体书店有些按捺不住。 目前看来，包括新华书店在内的北京各大实体书店，其旗下业务与网上书店相比，表现得不尽如人意。从开店成本来看，实体店比起网上书店来毫无优势可言。实体书店要承担更多的支出，如人力成本、门店租金、水电费、管理费用、税收等费用。这些成本的增加导致实体店净利润越来越微薄。大多数实体书店的线上业务优势也不明显，图书折扣最低为7.5折，与当当网、卓越亚马逊等网站存在较大差距。如某实体书店在自己的网站上打出“全网最低价”的标语，但经记者对比后发现，当当网、卓越亚马逊、京东商城三家网站的书价均低于该网站标出的“全网最低价”。 据了解，普通图书的成本一般不超过定价的4折，出版社批发给一级代理商的价格通常不会超过6折。即使当当网、卓越亚马逊等网上商城平均7折销售图书，也有1折以上的利润可赚。消费者在网上商城购书，一次性购买三四本书，经营者就可在一笔订单中获得10～20元的利润。 相对于实体书店，图书网商具有明显的成本优势。 问题：

案例分析题某公司2013年年末总资产为1000万元，总负债为400万元。2013年的营业收入为800万元，成本总额为600万元，其中固定成本总额为200万元，变动成本总额为400万元。2013年公司的税后净利润为120万元。假设该公司2014年成本习性保持不变。 要求：

案例分析题 九阳公司 山东济南的九阳电器公司是一家生产经营厨房小家电产品的公司。自从1994年推出第一台家庭用豆浆机以来，从无到有，将豆浆机做成一个年需求近百万台的产业。虽然现在在市场上有了多家生产豆浆机的企业，但无论从产品性能还是从市场营销上，它们还不能对九阳构成真正的威胁。在国外，往往把一个相对较小的市场中的绝对领先者称为“隐形的冠军”，九阳公司就是我国豆浆机领域的隐形冠军。 除了拥有十多项技术专利之外，九阳在市场营销上更为成功。九阳公司是一家中型公司，其遍布全国的营销网络借助了中间商的力量。通过全国160多个地区级市场总经销的建设，九阳形成了一整套寻找和管理经销商的思路。 寻找经销商 在寻找经销商的时候，九阳看重的不是经销商的实力，而是双方预期合作的程度，要谈得来。九阳的销售总经理认为：“大的经销商往往对你的一个小产品并不是很重视，而且你的条件他也不一定接受，他们还会想办法控制生产商。”九阳认为，经销商只有对企业及其产品产生认同，才能有与企业基本一致的对产品及市场的重视态度，并树立开拓市场、扩大销售的信心，将九阳公司的产品作为经营主项。同时，对企业经营理念的认同有助于经销商与我们沟通，互相理解，保持步调一致。因此，九阳选择的往往是中等实力的经销商。 “合作的就是好的，双方可以通过产品共同发展起来。”中等实力的经销商往往可塑性很强，还不成熟。这时九阳与他们合作，有一套成熟的体系供其借鉴。最终这些经销商往往被九阳的经营理论及价值观同化。九阳的大多数经销商都是按这种模式成长起来的。 销售区域经理 九阳每进入一个新的区域市场，并不作大规模的广告轰炸，一是没有那么多钱，二是还有更好的办法。开发各地市场时，销售经理首先对各地报纸进行仔细研究，然后有针对性地进行选择，在某些报纸上开辟一些宣传豆浆功效的栏目，宣传豆浆的营养保健功能，使人们自然而然地接受豆浆机。1995年开发徐州市场时，5个月销售8000台，广告费只花了3200元。浙江温州人原来没有豆浆消费习惯，九阳进入温州3年，销售量由最初的200台增长到2800台，迅速培养起温州人喝豆浆的习惯。这也得益于九阳的市场培育和广告宣传。 九阳对经销商采取竞争淘汰制。1997年是九阳拥有经销商最好的时候，一共有200家。但1997年并不是销售量最好，也不是增长最快的年份，1998年、1999年销售量增长了，经销商的数量却减少了。随着一些地区销售额的突破性增长，经销商队伍出现分化，做得不好的经销商会被淘汰。 在销售制度上，九阳执行款到发货。但对销售人员来说，收到款意味着销售工作的开始，他们还要负责宣传支持，负责市场的启动、培训经销商、提供售后服务，等等。 九阳至今还是一家中型企业，它开始搭建全国范围内的销售网络时，规模更小，九阳的成功表明了企业规模不是建立销售网络的门槛。 问题：

案例分析题 联想的发展历程 联想集团有限公司成立于1984年，由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币、联合11名科技人员创办，当时称为“中国科学院计算所新技术发展公司”。1989年，成立“北京联想计算机集团公司”。2011年起成为全球第二大个人电脑生产商。2014年1月底，联想先后收购IBM的System x等服务器资产以及Blade Network Technology等系统网络资产和摩托罗拉的移动智能手机业务。 联想集团有限公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造，并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、手机、平板电脑、打印机、投影机以及其他移动互联、数码、电脑周边等类商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的个人PC生产厂商。 1984年10月17日：北京海淀区科学院南路二号，柳传志带领10名技术人员，以20万元人民币(2.5万美元)的启动资金，创建了联想公司的前身中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1987年：联想成功推出联想式汉卡。 1990年：首台联想微机投放市场。联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。联想系列电脑相继通过产品技术鉴定和国家“火炬计划”验收。 1992年：联想推出家用电脑概念，“联想1+1”家用电脑投放中国市场。 1995年：联想推出第一台联想服务器。 1998年：第一百万台联想电脑诞生。英特尔总裁安迪·格罗夫出席典礼，并将这台电脑收为英特尔博物馆的馆藏。同年第一间联想专卖店在北京落成，自此联想开始创建起其庞大的专卖店体系。联想推出“幸福之家”软件，并预置于每台联想家用电脑上，使得联想的市场占有率进一步提升到14.4%。 1999年：联想成为亚太市场顶级电脑商，在中国电子百强中名列第一。联想发布具有“一键上网”功能的互联网电脑。 2000年：联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成分股，成为香港旗舰型的高科技股。联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。联想被世界多个投资杂志评为“中国最佳公司”。 2001年：杨元庆出任联想总裁兼首席执行官。联想首次推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。 2002年：联想举办首次联想技术创新大会(Legend world 2002)，联想推出“关联应用”技术战略。联想“深腾1800”(Deep Comp 1800)高性能计算机问世。这是中国首款具有1000GFLOP/s(每秒浮点操作次数)的电脑，也是中国运算速度最快的民用电脑，在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位。联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。 2003年：联想宣布使用新标识“Lenovo”，为进军海外市场做准备。基于“关联应用”技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。联想启动“2003联想科技巡展”，推广联想的创新技术及理念。联想成功研发出“深腾6800”高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。 2004年：联想成为国际奥委会第六期奥林匹克全球合作伙伴。赞助金额为6500万美元。联想作为第一家成为国际奥委会全球合作伙伴的中国企业，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本电脑、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。联想推出为乡镇家庭用户设计的圆梦系列电脑，以发展中国乡镇市场。 2007年第三季，联想计算机出货量仅次于美国惠普与戴尔计算机，是全球第三大，但在宏碁(Acer)计算机完成收购美国捷威(Ga teway)后，第三名落入宏碁手中，联想成为老四。联想原想借由收购荷兰佰德(Packard Bell)来扩大欧洲市场，但在宏碁买下对佰德有优先收购权的捷威后希望破灭，但联想集团首席执行官威廉·阿梅里奥表示，不排除并购其他电脑公司。 2008年：微软发现联想在给XP客户的软件包中含有恶意代码，并提出警告。 2008年：联想“深腾7000”百万亿次高性能计算机系统研制成功，运算能力达到每秒106.5万亿次，位居最新公布的全球高性能计算机排名(TOP500)第19位。 2009年：联想成为迈凯轮车队(F1车队之一)的赞助商之一。年初联想公布了上一年第三季度业绩，净亏损达到了9700万美元，联想集团宣布其创始人柳传志重新出山担任集团的董事局主席，而杨元庆则接替阿梅里奥担任首席执行官，罗里·里德(Rory Read)被任命为新设立的总裁兼COO。 2009年11月5日：联想集团公布截至2009年9月30目的第二季度业绩。集团不但在第二季度扭亏为盈，且全球市场份额创新高，费用率亦达到并购以来的最佳水平。季内，联想的全球个人电脑销量年比年上升17%，而同期全球整体市场销量年比年上升2.3%。第二季度联想集团的综合销售额年比年减少5%，至41亿美元，与上季度相比上升19%。集团的季度毛利年比年减少24%，与上一季度相比上升14%，毛利率为10.6%。集团在第二季度实现转亏为盈。截至2009年9月30日，集团的净现金储备为18亿美元。 2009年11月29日：联想集团宣布以2亿美金收购其于2008年3月以1亿美元出售的联想移动，再度进军高速增长的中国移动互联网市场。 2010年：联想集团发布全新移动互联产品线，乐Phone于2010年5月在中国全新上市。 2011年1月27日：联想和NEC成立NEC联想日本集团(NEC Lenovo Japan Group)，并构建名为联想NEC控股B.V.的新公司，在荷兰注册。据协议，联想将持有新公司51%股份，而NEC将持有49%，合资交易在2011年6月30日完成。 2011年6月1日：联想以2.31亿欧元(近26亿港元)，向Medion大股东Gerd Brachmann(GB)收购德国消费电子牌Medion36.66的股权。另联想拟按每股13欧元，在市场上公开收购余下的Medion股份。 2011年6月17日：联想大股东联想控股，在声明中指出，杨元庆已从联想控股购得7.97亿股联想股份，但未有披露作价。交易后，联想控股占联想股权，由42.82%降至34.82%，但仍为单一最大股东，杨元庆个人持有的联想股权则增加了8个百分点至8.7%。斥资约31.5亿元，以平均每股3.95元的代价购入。 2011年9月27日：联想和仁宝电脑股份有限公司共斥资3亿美元成立合营公司，专为联想生产笔记本电脑及相关部件产品，创下个人电脑品牌与代工厂合资的先例。双方按股权比例出资，联想占合营51%股权，即承担1.53亿美元。 2012年8月1日：联想和全球信息存储及管理品、服务和解决方案领导厂商美国EMC公司创建战略合作伙伴关系，双方组建合资公司，挺进企业级市场，主推服务器、存储与NAS存储。据悉，该合资公司由联想出资占股51%，EMC贡献出其全资子公司艾美加公司的部分资金和资源。 2012年9月5日：联想以3亿巴西雷亚尔(合1.47亿美元)收购巴西最大消费电子产品制造商Digibras Participacoes SA。2011年该公司实现收入16亿雷亚尔(合7.83亿美元)。 2012年9月18日：联想收购美国软件技术公司Stoneware。 2012年第四季度：联想曾短暂成为此季度全球出货量最大的PC厂商，后又被惠普超越，在2012年第四季度中全球出货量排名位居第二。 2014年1月30日：联想以29.1亿美元的价格从谷歌手里买走了摩托罗拉移动，其3500名员工、2000项专利、品牌和商标，以及全球50多家运营商的合作关系都归入联想移动业务集团。 2014年9月29日：联想宣布已完成收购IBM x86服务器业务的所有相关监管规定，10月1日正式完成并购。 问题：

案例分析题 宏达公司在初创时拟筹资5000万元，现有甲、乙两个备选方案，有关资料经测算如下表： 筹资方式 甲 乙 筹资额(万元) 资金成本 筹资额(万元) 资金成本 长期借款公司债券普通股 80012003000 7%8.5%14% 11004003500 7%8.5%14% 合计 5000 5000 要求：确定宏达公司应选择哪个筹资方案?

案例分析题某企业2009年度赊销收入净额为2000万元，销售成本为1600万元；年初、年末应收入账款余额分别为100万元和400万元；年初、年末存货余额分别为200万元和600万元。该企业年末现金为560万元，流动负债为800万元，假定该企业流动资产由速动资产和存货组成，速动资产由应收账款和现金组成，一年按360天算。 要求：

案例分析题 一次难忘的购买经历 我记忆很深的一次购买是一个秋冬时节，我独自在Jack Jones(以下简称JJ)男装店购买衣服。当时确实有些情绪化，想通过购物改变一下心情。当路过JJ商店的时候，我稍稍停留了一下，被强烈的色彩和动感的音乐所吸引。之前，也了解JJ是一个很受欢迎的北欧品牌，也曾有朋友送过一件我很欣赏的JJ牌衣服。 正当我打算往里迈步的时候，店内的导购带着阳光般的笑容迎了上来，“我叫晓菲(化名)，想看些什么?很高兴为您服务。”我立刻就有了好感，因为很少有商店的服务员会主动报姓名。在我试服装的时候，她主动帮我提包，让我觉得很温暖(因为之前曾要求罗宾逊的导购帮忙拿一下，但是她以担心我的物品会遗失为由拒绝了)。选择了一件英伦双色条纹衬衫后，她又向我推荐了一条紫色的围巾和乳白色的牛皮带，后两者其实完全不在我的购物初衷里。然而她详细向我介绍了围巾的多种不同系法以及分别适用的场合，甚至皮带与衣服搭配中的一些小技巧。在此过程中：她总是主动地帮我整理衣服，就像一位默契的朋友；她也总是强化她推荐衣服的优点，而不是让我自己去选择……她甚至拉来其他的一些导购来共同赞美这样的着装，然后一次次帮我设计如何购买能够实现最大的折扣。 随着我购买的东西越来越多，她帮我提的东西也越来越多。看着她抱着那么多衣服，我居然忘记了自己是消费者，当时就想赶紧付账，别让她抱这么重的东西了。 问题：

案例分析题 药物营销的多渠道管理策略 某企业有一个产品，是治疗ED(勃起功能障碍)的。由于这个产品也获准了在零售药店销售，这个产品的主要销售渠道就有三个：医院、专科诊所和零售药店。销售渠道多本来是件好事，可以扩容市场，但如果管理不善，也可能出现窜货和渠道间的恶性竞争，最终导致整个市场的混乱。 而这个企业巧妙地采用了不同的包装和价格管理策略，让三个渠道都非常通畅，并且没有出现窜货和恶性竞争。 企业给零售药店提供的产品包装是2片，每盒50元；给医院提供的包装是4片，每盒72元；给专科诊所的包装是6片，每盒120元。同时价格也略有不同，药店的相对比较贵，专科诊所居中，医院的最便宜。 问题：

案例分析题某公司在2012年初创时，拟定的初始筹资总额为2000万元。其筹资方案如下：向银行申请长期借款400万元，年利息率为8%，平价发行公司债券600万元，票面利率为10%，期限为3年，每年付息一次，到期偿还本金；发行普通股筹资1000万元，该股票的β系数为1.5，已知无风险报酬率为4%，股票市场的平均报酬率为10%。公司的所得税税率为25%。以上筹资均不考虑筹资费用。 要求：

案例分析题某企业有两个投资方案，甲方案：投资期限5年，购置设备需要30000元，按5年直线法折旧，无残值。每年产生增加的销售收入15000元，每年付现成本为5000元。乙方案:购置设备投资36000元，5年期末残值回收6000元，按直线法折旧。起初垫付流动资金3000元，期末等额收回。每年产生增加销售收入17000元，增加第一年付现成本6000元，以后由于设备维护，逐年增加300元维修费。所得税税率30%，资金成本10%。 n 复利现值系数(PVIF) 年金现值系数(PVIFA) 10% 10% 1 0.909 0.909 2 0.826 1.736 3 0.751 2.487 4 0.683 3.170 5 0.621 3.791 要求：

案例分析题 明基光存储“差别化战略”求胜 当一个公司的产品在广泛的市场中具有实际的，或能被消费者所感觉到的独特性时，我们就称这家公司具有差别化优势。在竞争中始终保持这种差异性的存在，对企业或品牌保持市场地位并获得良好的回报率来说，是一种极为有效的战略。作为国内光存储行业领导品牌，明基BenQ从产品到服务，从制造到营销，始终根据消费者需求，不断创新，坚持差别化战略，同时控制产品成本，进而形成了不容易被竞争对手模仿的独特的竞争优势。可以说，差别化战略正是明基光存储产品始终领导光存储市场，并在行业竞争渐趋白热化的情况下保持不败的关键。 ①技术领先。 明基是国内最早投入DVD光驱技术研发的厂商，也是率先实现DVD光驱大规模生产的厂商之一。强大的技术优势是明基DVD得以立足的根本。以明基16XDVD光驱1648A为例，它采用了包括自排挡技术、职能定位系统、四层纠错系统在内的多项自主性技术。这些业界领先技术赋予1648A出色而稳定的品质以及最佳的读盘效果；加上多年来与日本先锋等国际性大厂保持了紧密的战略合作，使明基DVD光驱在产品技术更新换代的速度上始终紧跟世界潮流。这种技术优势也形成了进入该行业的障碍。 ②服务创新。 从售前到售后，消费者提的最多的问题多与DVD光驱的使用有关，而不是产品品质，为帮助消费者快速解决问题，明基通过互联网架设了开放式DVD服务论坛，并建立了由技术工程师(网上ID：鳄鱼宝宝)组成的服务团队，回答消费者提出的每一个问题。此外，DVD相关驱动程序及FIRMWARE都能从明基网站免费下载和升级。网络技术信息传递快、交互式的优势，可以说被明基发挥得淋漓尽致，这也使得DVD光驱比其他的替代品胜了一筹。尤其在DVD光驱等产品的售前和售后服务上。与此同时，在网络之外，明基DVD光驱实行“三包”服务。星罗棋布的维修中心，加上明基与经销商的紧密合作，使消费者遇到问题后能够立即得到解决，顾客对明基产品和服务产生了较高程度的忠诚。 ③营销革命。 在产品日益同质化的今天，仅仅技术领先和服务领先还不足以确保市场领先的地位。因为竞争对手的模仿，很可能使差别化优势逐渐丧失。因此，明基逐渐开始采用全新的体验式营销模式。一方面，明基借“鳄鱼家族”整体形象的推广为DVD光驱拓展市场助力；另一方面，明基针对DIY需求的变化，不失时机地推出了“银色月光”DVD光驱，充分满足了消费者对个性化产品和陕乐体验的需要。“银色月光”DVD光驱最为突出的是外观采用了象征前卫时尚的银色面板，可以与各种机箱自由搭配。新品一经上市，虽然价格不菲，但仍受到市场的青睐。 对于差别化战略，明基光存储产品经理的理解是以消费者为导向，不断创新并强化自身产品与品牌的竞争优势。其中，对于市场的把握能力至关重要。因为在他看来，会生产、会研发的人不一定会卖产品，只有会卖产品的人才能赢。而DVD光驱市场的角逐不只是价格的竞争，更是技术的竞争、服务的竞争和市场营销的全面竞争。据有关调查显示，到2016年上半年为止，明基DVD光驱以25%的份额保持了市场第一的宝座。 问题：

案例分析题 日本的化妆品——资生堂细分“岁月” 日本的化妆品，首推资生堂。近年来，它连续名列日本各化妆品公司榜首。资生堂之所以长盛不衰，与其独具特色的营销策略密不可分。 独创品牌分生策略 与一般化妆品公司不同，资生堂对其公司品牌的管理采取所谓品牌分生策略。该公司以主要品牌为准，对每一品牌设立一个独立的子公司。这样，每个子公司可以针对这一品牌目标顾客的不同情况，制定独立的产品价格、促销策略；同时，公司内部品牌与品牌之间，子公司与子公司之间也要进行激烈的竞争。例如，20世纪90年代初，该公司以年龄在20岁左右、购买能力较低、对知名品牌敬而远之、对默默无闻的品牌能自主选择的女性为目标顾客，推出“ettusais”系列化妆品。该品牌的营销管理就比较特别。他们在东京银座一楼专卖“ettusais”系列品的商店中，陈列的品种达30多种，顾客可以当场试用，且价格也较低。考虑到目标顾客的思想行为特点，他们在“ettusais”系列化妆品包装上一律不写资生堂的名字，让人不易觉察这是大名鼎鼎的资生堂产品。通常，一般店铺中，顾客一上门，售货员就会做一大串说明，而资生堂ettusais店则规定，除非顾客主动询问，售货员绝不能对其进行干扰，而应为这些年轻女性创造一种能完全独立自主挑选的购物气氛。 体贴不同岁月的脸 20世纪80年代以前，资生堂实行的是一种不对顾客进行细分的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品对所有的顾客都适用。80年代中期，资生堂因此遭到重大挫折，市场占有率下降。1987年，公司经过认真反省以后，决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同顾客采取不同营销策略，资生堂提出的口号便是“体贴不同岁月的脸”。他们对不同年龄阶段的顾客提供不同品牌的化妆品。为十几岁少女提供的是RECIENTE系列，为20岁左右的少女提供的是ettusais，四五十岁的中年妇女则有长生不老的ELIXIR系列，50岁以上的妇女则可以用防止肌肤老化的资生堂返老还童RIVITAL系列。 资生堂不像一般的化妆品公司那样，对零售商有较大的依赖，它有自己独立的销售渠道，旗下专卖店(柜)达25000多家。为配合产品销售，资生堂又推行了“品牌店铺”策略，即结合各品牌的具体情况，在每一专卖店(柜)中只集中销售一种或几种品牌。例如，在学校、游乐场、电影院附近等年轻人较多的地方，设立RECIENTE系列专卖店；在老年人出入较多的地方，则设立RIVITAL专卖店。为使其对市场的细分达到最彻底的程度，资生堂制定的战略是，未来旗下的每一家店铺只出售一种品牌的资生堂产品。 CL店构想 资生堂还对化妆品市场进行了调查和研究，发现一般消费者不仅需要化妆品公司提供高质量的产品，更需要他们提供高水平的美容咨询服务，于是提出了CL店构想。资生堂强调其旗下各专卖店(柜)的销售人员必须有较强的咨询能力(couse ling，即CL)，能把化妆品店变成美容咨询室，为入店顾客提供各种咨询服务。为此，资生堂积极对其员工进行培训，目的是使每个销售人员都成为“美容专家”。每年资生堂要举行六期美容CL的研讨会，以传授商店美容咨询的秘诀。 战略营销管理 资生堂是日本最早进行战略营销管理的企业之一，内部有专门的战略营销研究机构——资生堂营销战略室。这个研究室的主要任务便是对资生堂的外部营销环境、行业竞争态势做出判断，制定中长期的企业营销策略，并负责实施这些战略。此外，资生堂还在日本全国各地聘请了35位高级营销顾问，每年在资生堂总部集中几次研讨国内外化妆品市场动向，检讨资生堂在战略管理中的问题。技高一筹的战略营销管理使资生堂在激烈的市场竞争中始终能领先一步。 问题：

案例分析题 柯达公司的一个衰败的案例 近日，国外有媒体报道，柯达如果出售数码专利失败，将在未来几周申请破产保护。 柯达的英雄末路，可以说并不出乎人们的意料。前段时间，《福布斯》杂志公布了2015年最可能消失的品牌调查结果，柯达位居首位，并称没有人对这一排位感到吃惊，因为这家企业的长期发展战略很差劲，“没有任何前景”并且“没有采取任何改变措施”。 不过，柯达将要破产的消息一出，还是立刻成为关注焦点，不少人为此扼腕叹息。遍布大街小巷的黄色柯达店伴随了几代人的成长，作为全球影像和冲印行业的领导者，柯达曾是摄影领域的代名词，1997年市值达到顶峰，约300亿美元。然而，眼下这家有着132年历史的公司市值只有1.45亿美元。由于股价连续30天低于1美元，处于困境中的柯达目前表示，如果未来6个月内该公司无法提高股价，则有可能从纽约证券交易所退市。 柯达的衰败可以说是时代变迁的一个缩影，也可以说是一家企业战略失败的经典案例。当摄影拍照技术从“胶卷时代”大踏步进入“数字时代”之际，柯达舍不得放弃传统胶片领域的帝王地位，面对新技术的出现和应用，反应迟钝。其实，并不是柯达不具备数字影像方面的技术和能力，相反，柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域，其在1991年就有了130万像素的数字相机。但是，倚重传统影像业务的柯达高层不仅没有重视数字技术，反而把关注的重点不恰当地放在了防止胶卷销量受到不利影响上，导致该公司未能大力发展数字业务。结果就是舍不得“自杀”，只能“他杀”。2002年柯达的产品数字化率只有25%左右，而竞争对手富士胶片已达到了60%。随着胶卷的失宠，以及更后来的智能手机的出现，柯达走向了末路。 今天，产业技术换代加快，各种技术路线和产业链之间在基础研究、标准制定、市场应用等各个层面激烈竞争，企业要基业长青，就需要把握产业技术竞争演变的态势，随机应变，在技术驱动扮演重要角色的战略性新兴产业领域尤其如此。柯达曾经是美国高技术产业的骄傲，但忽视了数码技术兴起对摄影领域带来的颠覆性创新的机遇，最终无力回天。 问题：