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案例分析题B企业从团为了建设财务共享服务中心，计划从外部招聘相关工作人员，有领导认为财务共享服务中心的工作是机械性的工作，强调标准化，不要求具备较强的创造力，丙此招收应届毕业生的时候，不能选择名牌大学的学生，一方面可以节约劳动力成本，还能保持员工队伍的稳定性，根据您的经验，您认为这种说法有问题吗？
案例分析题B企业集团为了建设财务共享服务中心，计划从外部招聘相关工作人员，有领导认为财务共享服务中心的工作是机械性的工作，强调标准化，不要求具备较强的创造力，因此招收应届毕业生的时候，不能选择名牌大学的学生，一方面可以节约劳动力成本，还能保持员工队伍的稳定性，根据您的经验，您认为这种说法有问题吗？
案例分析题U企业集团逐步推动财务共享服务中心建设，已经把大部分下属企业的业务纳入财务共享服务中心，但是下属企业的有些业务特殊性很强，业务量也不是很大，究竟是把这些个性化业务保留在原有企业，还是下一步纳入财务共享服务中心？请您分析并给出建议。
案例分析题H企业集团了解到当前无论是国有企业集团还是民营企业集团，很多都在采用财务共享服务中心模式提高财务管理水平，实现财务会计向管理会计的转型，但是H企业集团没有充足的资金且模块众多，在实施共享过程中，您认为应当做哪些前期准备？
案例分析题T企业集团管理层认为财务共享服务中心除了为各分子公司提供核算服务以外，还要加强对他们的监督，利用财务共享服务中心掌握集团各方面信息和数据的优势，对所有单位及其业务的规范性、标准性、合法性、及时性和真实性实施监督，您认为合适么？为什么？
案例分析题E建筑施工行业企业集团，响应国家号召推动“一带一路”工作，在相关国家设立分公司和子公司，这些分子公司既要按照我国准则进行核算，还要按照所在国的准则进行核算，还要遵循所在国的税收法规，当然，各类凭证等单据都使用所在国的文字，您认为E企业集团应当如何推动财务共享服务中心建设？
案例分析题W企业集团财务共享服务中心为所有下属单位提供核算服务，财务共享服务中心归总会计师管理，与集团财务部并列（发挥战略财务职能），考虑到财务共享服务中心是集团内部部门，不是独立法人，因此按照内部管理制度实施核算即可，财务共享服务中心不需要和所有被核算单位签订服务水平协议，您认为是否合适？为什么？
案例分析题C企业集团在规划财务共享服务中心建设高级蓝图的时候，管理层认为应当坚持“降本增效”导向，通过财务共享服务中心的建设和运行，降低财务核算的成本，对于是否能够提高集团的管理控制水平，是内部控制与风险管理部门应该发挥职能的领域，您认为C集团管理层的观点有何不妥？
案例分析题M企业集团的主业是火力发电，借鉴其他企业集团的经验，在建设财务共享服务中心过程中，首先选择那些容易标准化的简单业务纳入财务共享服务中心，但是对于成本核算是否可以纳入财务共享服务中心，管理层没有形成统一意见，您认为怎么做更合适？
案例分析题R企业集团建设财务共享服务中心，需要对信息系统进行顶层设计和规划，根据您的精亚纳，R集团财务共享服务中心的信息系统组成部分有哪些？
案例分析题P企业集团实施多元化经营战略，在建设财务共享服务中心过程中，为了避免各个分子公司财务人员职业判断差异过大，也就是对于同一类业务，不同分子公司的会计人员核算方法不同，造成会计信息可比性降低，因此财务共享服务中心针对多元化经营的每个产业都要设置一套标准，您认为是否有必要，为什么？
案例分析题S企业集团为了提高共享服务中心工作人员的积极性，专门在工作场所设置了一块绩效电子看板，实时更新每一位核算人员的工作业绩以及排名，从而激发工作人员积极性，您认为这块绩效看板上显示的考核指标主要有哪些？
案例分析题C企业集团在规划财务共享服务中心建设高级蓝图的时候，管理层认为应当坚持“降本培效”导向，通过财务共享服务中心的建设和运行，降低财务核算的成本，对于是否能够提高集团的管理控制水平，是内部控制与风险管理部门位该发挥职能的领岐，您认为C集团管理层的观点有何不妥？
案例分析题N企业集团财务共享服务中心建设运行已经进入成熟期，该共享服务中心负责人在集团领导的支持下推动二次创业，把资金管理当中的一些简单重复劳动纳入财务共享服务中心，让司库管理精力处理投融资及其风险管理，您认为N企业集团的财务共享服务中心应当如何与司库管理协调运作？
案例分析题Q企业集团在建设财务共享服务中心之前，就已经按照财政部等五部委的要求建立起内部控制系统，对各项业务都设计了流程图，实施了内部控制操作手册，还实现了业务签批流程的信息化，实施财务共享是否一定要推翻原有的网签平台？
案例分析题J企业集团下属分公司和子公司横跨建筑施工、传统制造业、驾校培训、多晶硅和新能源、精细化工等，而财务共享服务中心强调业务的标准化，J企业陷入纠结当中，您认为J企业集团该如何在跨行业经营的情况下推动财务共享服务中心建设？
案例分析题企业集团计划按照固资委的要求建立为整个集团提供核算服务的财务共享服务中心，考虑到渠团业务复杂并且规模大，共享服务中心人员数屈也非常多，但是在财务共享服务中心组织架构如何建设方面陷入纠结，张市长认为财务共享服务中心是新兴事物，与传统会计核位业务有很大差异，因此凶当在集团财务部之外单独设立，而总经理认为无论财务共享称谓怎么变化，都足为各成员企业提会供计服务，应当作为织团财务部的内设部门，您怎么石待谙事长和总经理之间的分歧？
案例分析题L集团在建设财务共享服务中心过程中，充分认识到财务共享服务的突出优点是标准化，整个集团对于同一类业务的核算标准实现统一，提高了会计信息质量，因此，要求在业务系统流程标准化完成以后，也就是管理基础达到一定水平之后再推动财务共享服务中心建设，您认为这样做是否合适？为什么？
案例分析题G企业集团规划财务共享服务中心建设过程中，意识到这是一项与信息系统建设紧密相关的工作，必须打下坚实基础，当前各个分子公司，以及各职能部门都有各自相对独立的信息系统在应用，没有进行整合，G集团管理层希望大力推动下属分子公司信息化建设，达到一定水平之后再推动财务共享工作，您认为G集团管理层的做法是否合适？您有何意见和建议？