问答题请阐述信息技术外包的主要优缺点。

问答题1983年，A成为中国国内第一家规模化生产配方奶粉的企业。2006年，还位居《福布斯》杂志评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位，A不少产品都属于“国家免检”产品。 2007年，A集团实现销售收入100.16亿元。同年9月2日，中央电视台《每周质量报告》播出了特别节目“中国制造”首集《1100道检测关的背后》，报道了A奶粉出厂前要经过1100道检测检验。 在2008年1月8日举行的国家科学技术奖励大会上，A集团股份有限公司“新一代婴幼儿配方奶粉研究及其配套技术的创新与集成项目”一举夺得2007年度国家科学技术进步奖二等奖，打破了中国乳业界20年来空缺国家科技大奖的局面。 A集团奶粉产销量连续15年保持全国第一，市场份额达18%。 A集团股份有限公司大股东是S乳业有限公司，该公司96%左右的股份由900多名老职工拥有。第二大股东是某外商集团，持有A集团43%的股权。 然而发展势头强劲的A企业却在2008年遭遇到了灭顶之灾——A企业奶粉事件。有证据显示，导致这次事件的所谓“蛋白粉”，早在几年前就广泛应用于需要添加蛋白质的食品及饲料中。 2007年年底，A企业收到多宗消费者投诉，指饮用该公司奶粉的婴儿尿液中出现红色沉淀物。2008年年初，A集团内部会议曾要求调查事件。2008年5月17日，公司组成问题奶粉处理小组，一方面继续追查问题源头；另一方面利用公关手段处理投诉。经查奶粉中“非乳蛋白态氮”过高。7月公司已经证实奶粉问题为三聚氰胺含量过高，公司开始回收产品并控制舆论对事件保密。 2008年9月，A企业奶粉问题事件曝光，震惊全国。这场毒奶粉事件并不是A企业第一次陷入奶粉危机，早在2004年X市“毒奶粉”事件爆发后，A品牌就被列入媒体公布的不合格奶粉和伪劣奶粉的“黑名单”，后来经过A企业的危机公关，事件得到平息。 2008年9月15日，A集团发表声明，对产品给消费者带来的影响和伤害表示歉意。并承诺对于8月6日以前生产的产品，会全部收回，对8月6日以后生产的产品，如果消费者有异议、不放心，也将收回。2008年9月17日，A集团原董事长被刑事拘留，并由新人接任。同日，国家质检总局因此次事件，宣布取消食品业的国家免检制度。 根据《中华人民共和国食品卫生法》和《中华人民共和国产品质量法》，A集团最高将被罚款2亿元人民币，目前，A集团已被停产整顿。 2008年12月24日，占有A集团43%股权的某外商集团声明A集团已被S市人民法院因“三聚氰胺”事件按债权人的要求颁令破产，被委任破产产业管理人管理。 中国国有企业某集团收购A集团方案已敲定，将收购A企业的7家核心工厂。 要求：请根据以上资料，回答问题。 从内部控制角度你认为A集团失败的原因是什么?

问答题当中国电信集团公司总经理王晓初把四块分别写着“3G”、“1X”、“WLAN”、“有线”的拼图拼接完整后，大屏幕上随即闪现出“天翼宽带”四个大字，这也宣告了中国电信在全业务时代宽带品牌的正式发布。2010年3月17日，中国电信在北京召开天翼宽带上市发布会。据中国电信相关人士介绍，“天翼宽带”是中国电信推出的融合性宽带接入产品，融合叠加了有线宽带、WLAN、3G等多种接入方式。始于2009年下半年的宽带免费提速计划走到现在，中国电信又开始为宽带举行一场盛大的“加冕礼”，这一系列举动的背后，凸显出全业务时代宽带的战略地位。据中国电信副总经理孙康敏介绍，目前中国电信县以上城区家庭有线宽带已经全面具备4M接入能力，而就无线宽带而言，中国电信3G网络已覆盖所有县级以上城市，网络通达全国20000多个乡镇，且WLAN热点覆盖已达10万个。基础网络资源的深厚积累，使得中国电信在有线和无线的融合组网方面游刃有余，而随着网络的到位，中国电信更在“天翼宽带”的品牌里融入了一系列互联网应用的内涵。据悉，用户只需一个账号，安装天翼宽带客户端之后，即可方便使用电信网络接入、短信、通信录、天翼live、爱音乐、天翼视讯、189邮箱等电信业务及服务。除了拥有数网叠加的融合优势，中国电信还为用户提供了多样的接入设备，如家庭网关、家庭信息机、PDA、PSP等。大会上，中国电信集团家庭客户部总经理张新现场演示了家庭信息机的使用，与上海电信总经理张维华实现了视屏通话。业界对于中国电信的质疑，除了用户体验之外，还有其品牌战略的含混。 2010年，中国电信工作会上王晓初指出，中国电信将以天翼品牌统领旗下所有业务。此次发布“天翼宽带”可谓对此适时回应，但一位参会者说“当初电信发布天翼时，明确告诉大家这是3G品牌。” “我的e家”针对家庭客户，“商务领航”针对政企客户，天翼针对公众移动用户，此次“天翼宽带”又是针对的什么用户呢?“在用户印象中，天翼已经和3G等同了，这本来是营销中的成功案例，但是现在突然改变，消费者如何分得清?”有关人士提出质疑。中国电信今后是否还会推出“天翼固话”、“天翼IDC”等，这是很多人心里的问号。 [要求]

问答题法国A公司是国际知名的电气跨国公司，十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强，A公司开始着手研究在中国的发展战略。经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备，从2005年开始在中国实施并购。在中国并购是A公司发展的一个战略阶段，过去十年间，该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署，实现了35％的增长速度，并取得了中国市场上一定的主动权。作为一个国际知名的大型公司，A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。A公司在中国的并购思路为由西到东，创造中国最好的生产企业，并形成一定垄断地位。鉴于中国政府提出了发展西部的战略，并出台了一系列的西部大开发政策，给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策，A公司在享受到各种优惠的同时，赢得了良好的声誉，为以后的并购创造了良好的信誉氛围。并购活动中，除了品牌和专利权外，该公司的策略非常灵活，先答应并购对象提出的各种条件，然后再做部分方案调整，使中方企业更容易同意并购。并购山西B集团是A公司的第一步，随后并购东部两省的C公司和D公司。以中国西部为中心向外辐射，实现从西部到东部扩张。A公司并购的目标是成为中国第一大生产企业，在并购过程中，它并没有确定的投资额，也没有确定的并购企业数目，而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。并购的目的是达到一定的垄断。我们可以看到A公司的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系：战略目标服从于企业使命。在外部条件发生变化时可以改变战略目标，用新的目标代替原来目标，但仍服从于企业使命。按照企业使命，不断推进并购活动。只要企业使命未实现，并购活动就不会停。此外，为了保障并购成功，A公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头E集团谈判不成，而E与美国通用电气交往渐近时，A公司就对E和通用电气都施以法律阻击。至此，我们可以看到A公司的并购不是一时的经营性的，而是战略性的；不是单纯提高竞争力，而是从自身生命发展周期来考虑。同时，要想获得成功的并购，在实施并购之前，需要进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，还要进行战略预见，而不是供求预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。要求：

问答题甲公司为在上海证券交易所和美国纽约证券交易所同时上市的公司，该公司审计委员会决定聘请大华会计师事务所(不具有证券、期货业务资格)为其提供内部控制评价服务和内部控制的审计服务，大华会计师事务所仅就甲公司财务报告内部控制的有效性进行评价和审计，并对财务报告内部控制的有效性发表审计意见。在评审过程中，大华会计师事务所注册会计师王明和陈娟了解了甲公司内部控制的设计，评价了内部控制设计的合理性，测试和评价了内部控制执行的有效性，并编制了相关评价工作底稿。评价工作底稿中记载的有关甲公司内部控制设计和运行的部分内容摘录如下： (1)为加强货币支付管理，货币资金支付审批实行分级管理办法：单笔付款金额在10万元以下的，由财务部经理审批；单笔付款金额在10万元以上50万元以下的，由财务总监审批；单笔付款金额在50万元以上的，由总经理审批。 (2)为统一财务管理，提高会计核算水平，设置内部审计部，与财务部一并由总会计师分管。内部审计的主要职责是对公司内部控制的健全、有效，会计及相关信息的真实、合法、完整，资产的安全、完整，经营绩效以及经营合规性进行检查、监督和评价。 (3)为保证公司投资业务的不相容职务相互分离、制约和监督，投资业务分由不同部门或不同职员负责。其中：投资部的A职员负责对外投资预算的编制；投资部的B职员负责对外投资项目的可行性分析论证及审批；财务部负责对外投资业务的相关会计记录。 (4)企业建立了采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，对于超预算和预算外采购项目，应在办理请购手续后，及时报请具备审批权限的部门和人员审批。 (5)C职员在核对商品装运凭证和相应的经批准的销售单后，开具销售发票。具体程序为：根据已授权批准的商品价目表填写销售发票的金额，根据商品装运凭证上的数量填写销售发票的数量；销售发票的其中一联交财务部D职员据以登记与销售业务相关的总账和明细账。 (6)2010年10月，董事长马某上任后，将其战友的女儿王某调入财务部任出纳，兼管会计档案保管工作，王某没有会计从业资格证书。财务部经理张某具备初级会计职称。财务部归总会计师李某和主管财务的副总经理白某分管。 (7)该公司的某一子公司在销售完成后通知出纳人员办理货款结算，并进行账务处理。公司未设独立的客户信用调查机构，在财务部门和销售部门也没有专人负责此项工作。 (8)公司董事长郑某在2009年和2010年间未经公司董事会同意，先后挪用1590万元和1400万元，分别给了M公司和N公司用于经营。事后得知，M公司是甲公司的第5大股东，它是由郑某等人以亲属名义注册的私人企业，而N公司的企业法人就是郑某。 要求：

问答题服装行业是我国的传统优势产业，在国民经济中占据了重要地位，同时是我国出口构成的重要产品，因此服装行业对宏观经济的波动反应明显，国内外经济形势都会通过消费来影响服装行业。而且服装行业竞争较为充分，行业集中度不高。由于市场供大于求，加上行业市场的整体低迷，产品同质化问题的不断加深，市场竞争日趋激烈，行业整体盈利水平明显下滑。 A公司是一家外贸型服装加工企业，产品60％出口，40％通过国内大型超市销售。2008年发生金融危机后，国外市场受经济波动影响，订单大幅减少，企业资金压力巨大。近年国外经济虽有一定好转，但前景仍不明朗。相比之下，在国内几家大型超市的销售还算不错。公司与超市约定的账期一般为一个月。但经常发生拖后情况，有时长达3个月还拿不到货款，进一步加剧了公司的资金问题。为此公司与当地银行签署协议，该银行承诺在A公司遇到紧急资金需求时在约定额度内优先给予贷款。 A公司面料全部从意大利进口，与供应商的业务往来全部通过网络进行。意大利近年通货膨胀严重，几家主要面料供应商的经营也面临问题，供货时常中断。 同时，公司处于长三角地区，企业众多，供电紧张，经常拉闸限电，致使公司生产不能正常进行，成本上升明显。“用工荒”也使得公司无法招聘到足够多的熟练工人，只能招聘生手进行生产。 要求：简要分析A公司目前遭受的风险类型。

问答题欢歌公司是经晋北市广播电视局批准，并经晋北市人民政府确认，由原晋北市有线广播电视台为主设立的一家建设经营有线电视网络的股份有限公司。经过多年的快速发展，欢歌公司已成为晋北市文化产业和信息化建设的重要力量之一。欢歌公司由单纯的有线电视业务发展成为集数字电视、宽带数据业务为一体的综合信息网络运营商。在网络资源、运营管理等方面居于国内广电行业的领先水平，未来发展前景较好。但是，近年来，企业也面临着一些发展机遇和挑战。为此，根据国内外情况，并结合企业实际，欢歌公司领导层制定了一项未来10年发展规划。 首先，是数字电视整体转换。就像上世纪90年代无线电话由模拟信号转为数字信号一样，数字电视是广电产业发展的必然趋势。我国广电总局在“2015年远景目标发展规划”中明确提出，2010年全面实现广播电视的数字化，2015年停止模拟电视播出。为此，国家广电总局将全面启动有线电视从模拟向数字的整体转换工作。较传统的模拟电视而言，数字电视是一个崭新的技术系统，其优越性十分明显，将引发整个广播电视产业链的深刻变革，它已经被各国视为信息时代的一项“战略技术”，从某种意义上说，数字电视影响着一个国家产业结构的升级与发展。 其次，以集团化改革为代表的广电行业整合。中国广电是一个带有垄断性质的行业，有着稳定而安全的发展空间，随着市场经济的不断发展并日趋成熟。而第四媒体——网络的出现及经济全球化等因素的发展变化，给广电行业带来巨大的冲击和前所未有的挑战，中国广电行业开始了全方位的整合与变革。这些变革主要体现在：台网分离、有线无线合并、市(地)、县(市)广播电视播出机构职能转变都是集团化改革中重要的举措和步骤。台网分离使节目运营商与网络运营商的角色得以确立；两台合并及县级台的职能转变，优化了电视台的资源配置；使电视台的节目制作能力大幅度增长，促进了电视节目的运作、收费、节目频道的专业化和节目内容的分级管理；此外，广电总局对于广电集团的多媒体兼营、跨地区经营持鼓励政策，对于有线电视网络则重点推进网络整合。再次，信息产业高速发展。以互联网为代表的信息产业的迅猛发展，已经引发了媒介产业的革命。信息化、网络化成为全球发展的必然趋势。广播电视作为媒介产业的核心领域，必然面对这场深刻的变革。信息产业的发展，促进了电话、有线电视、互联网的“三网融合”，不同行业的业务经营范围正在相互渗透，终端客户的争夺已成为竞争的焦点。广电行业同时拥有网络、用户、节目上的优势，但如何才能把这些资源优势转化成业务优势和市场优势，是今后竞争中取胜的关键。 第四，NGN(下一代网络)即将出现。NGN(下一代网络)并不是电信网、计算机网和有线电视网的简单物理结合，它主要是在高层业务应用上的融合，在网络层上实现互联互通，在应用层上使用统一的IP协议。NGN以业务驱动为特征的网络，让电信、电视和数据业务灵活地构建在一个统一的开放平台上，可以提供现有的语音、数据、视频和各种业务的网络解决方案。NGN的核心思想就是：媒体与业务分离，媒体与控制分离，即业务驱动——业务与网络分离。用户可以自行配置和定义自己的业务特征而不必关心承载业务的网络形式以及终端类型，使得业务和应用的提供有较大的灵活性，从而满足用户不断发展更新的业务需求，也使得网络具备了可扩展性和快速部署新业务的能力，使网络运营者更具竞争力。 数字电视整体转换一方面是全球趋势，并且是广电总局明确提出要完成的任务；另一方面又能借机实现全网数字化，为广电运营商进一步发展奠定基础。作为广电改革的前沿和示范基地的晋北市欢歌公司，意欲在这一领域担负起数字电视整体转换的责任，进行积极地尝试和大胆的改革。 要求：

问答题为了均衡衡量企业的业绩，管理学家卡普兰和诺顿提出了一种名为平衡记分卡的方法，它是一种平衡四个角度的衡量方法。 [要求]

问答题简述增量预算与零基预算的含义及特点。

问答题甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售。这些产品的有关市场数据见下表。在A、B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手是乙公司。 2009年市场销售数据 单位：万元 产品 A B C 甲公司销售额 2600 8800 14500 最大竞争对手销售额 4200 22000 11000 全国市场销售总额 32000 84000 64000 近年全国市场增长率 13% 6% 1% 假设市场增长率和相对市场占有率分别以10%和100%作为高低的界限标准。 要求回答： (1)A、B、C三类产品目前分别处在产品生命周期的哪个阶段？处于成长期和成熟期阶段的产品在市场容量、生产规模和消费者认知方面各自具有什么特点？ (2)用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种产品？并在矩阵图中标出所出位置。 (3)甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略？并说明理由。

问答题B公司是一家专业生产印刷机械的上市公司，近年来发展迅速，年销售额平均增长速度在110%，销售网点遍布全国，市场份额稳步增长。在规模扩张、快速发展的同时，企业也面临着许多问题：总经理大权独握，所有关键职位的人选都由总经理说了算。所有并购、资本支出等重大决策也只有总经理同意才能执行。面对这一局面，公司的董事会显得无能为力，而且董事会7名成员中有5名都是执行董事(其中两位还是总经理的亲戚)，日常工作中直接受总经理的指挥，因此也都唯总经理马首是瞻。公司成立了内部审计部门，总经理指定财务部经理兼任内审部门负责人，并向总经理汇报工作，而且总经理还要求该负责人经常与公司外聘审计师联系，征求他们对公司的意见。 [要求] 请指出该公司在公司治理结构中存在什么样的问题?

问答题G公司是一家加工海产品的公司，其原材料的70%多都来自日本，而产品的30%在国内进行销售，公司的收入是人民币，而支出却是日元，日元对人民币汇率的变化对公司的影响很大。2010年1月份，G公司与中行大连市分行进行了一笔12个月的日元远期售汇交易，当时远期售汇价是人民币对日元为7.3，一年以后日元汇率大幅度下降，人民币对日元的即期汇率达6.5，此时G公司却仍可以按7.3的价格购汇，大大降低了财务风险。 要求：根据以上资料，G公司所面临的风险有哪些?G公司应该如何应对?

问答题大龙公司是一家家用汽车生产企业，历史上先后采取了若干影响巨大的决策，为企业的发展提供了足够的动力。 (1)根据一二线城市用户消费能力提高，消费心理变化的特点，大龙公司适时的提升自身的产品价值，联合国内某旅游网站推出购大龙汽车得免费欧洲游的举措，以此刺激购买欲望。 (2)2002年，大龙公司开始利用自身技术优势、吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车。如多功能沼气服务车、随车起重运输车、道路清扫车、自卸式垃圾车、吸污车；流动售货车、鲜活鱼运输车、鲜活牲畜运输车、冷藏车；农药喷洒车、收割机运输车、双排平板自卸车等。这些专门服务于新农村建设的轻型商用车，对改善农村生活环境、提高农民生活质量起到了推波助澜的作用。 (3)目前，全球排名前100位的汽车零部件供应商中有70%已来华开展业务，在中国大陆进行汽车零部件生产的外资企业超过1200家，在中国汽车零部件市场已经占到60%以上的份额。大龙公司汽车所用关键零部件，例如汽车电喷系统、发动机管理系统、ABS、微电机、安全气囊等由于自身不能掌握其中的关键技术，只能全部依靠外资汽车零部件企业供应，价格一直处于较高水平。 为了改善这一状况，大龙公司于2003年在底特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。此次收购耗资1亿美元，涉及该公司两个部门的全部资产，其中最重要的是技术、知识产权、专利，以及市场和成熟的订单。 (4)2004年，大龙公司又迈出了一大步，以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权，成为其第一大股东。根据双方协议，大龙公司将保留和改善金兴现有的设备，引进技术，并在未来对金兴进行必要的投资。帮助金兴拓展其在韩国的业务，还将帮助金兴汽车拓展中国和其他海外市场。 (5)2005年，大龙公司启动了“P2+2”降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式。将总目标分解细化为成本费用占营业收入比重目标、销售净利率目标等4个具体目标。在此基础上进一步确定每个指标降低的目标，有力促进了公司两大品牌产品成本的改善。 (6)2011年，考虑到中国汽车市场将在较长的一段时间内趋于“稳定发展”，大龙公司决定拓展新的发展方向，与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模。并进一步向金融行业扩展，甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一。 (7)面对旗下双品牌，大龙确定了两条腿走路的策略。针对X品牌，全面推行网上销售，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装。同时延长整车的保修时间和里程。同时，将现有渠道及4S店全部用于Y品牌的销售。 要求：

问答题(2016年)绿梦公司成立于2004年，公司主营业务是将工业二氧化碳共聚物材料经过提纯改性，应用于医用耗材类产品。绿梦公司的核心优势在于科研与技术支持。企业获得多项专利，在国内外都处于领先地位，成功地进入高附加值的医疗制品应用领域。 绿梦公司的发展战略分为三个阶段。公司根据不同阶段的发展状况，采用不同模式构筑企业竞争优势。 第一阶段：一体化商业模式(2004—2010年)。 绿梦公司实施科研、中试、生产一体化，将资源和能力配置到价值链的各个环节，牢牢掌控价值链的各个经营活动，把握生产经营的全部所得。 第二阶段：外包转型(2010一2014年)。 随着企业业务的发展，绿梦公司发现自己在融资、采购、生产、销售等价值活动方面处于劣势，导致企业开发出的产品无法尽快实现商业化转化。于是以增加最终的企业利润为目标，公司将自身的经营业务聚焦于研发和营销服务两个价值创造环节上，而将生产制造环节外包出去。同时，绿梦公司还在价值链上增加了一个价值创造环节，将自己的核心专利业务通过许可的方式获取专利许可使用费，提高企业的价值。 第三阶段：平台战略(2014年至今)。 第二阶段的转型外包，不仅使绿梦公司优化了资源配置，而且使绿梦公司与生产企业达成了协作关系，这提供了平台战略实施的前提。而网络技术的发展，使得绿梦公司实施平台战略成为可能。绿梦公司的平台战略就是以技术研发以及核心医疗产品为核心，以网络效应吸引生产企业、客户(医院、养老院、药店)等多方加入，搭建起跨企业、跨区域、跨行业的医疗设备资源合作、共享的专业化平台。 要求：

问答题R公司本年的可持续增长率为9.09%。本年末的投资资本为5000万元，其中权益资本为3000万元，权益资本成本为25%，税后债务资本成本为4%。预计明年的税前经营利润为380万元。所得税税率为30%，预计明年销售增长率为10%，未来维持目标资本结构不变。 要求： (1) 计算明年的期初投资资本回报率； (2) 根据价值创造/增长率矩阵，判断R公司是否属于增值型现金短缺，如果不是，应该是什么? (3) 如果盈利能力低是公司独有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，回答R公司可以选择的财务战略； (4) 如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，说明R公司应该选择的财务战略。

问答题A公司总经理在年度工作报告中对该公司的风险管理作了如下的介绍和描述： (1)公司将在未来两年内完成企业的风险管理； (2)企业风险管理的有效实施仅依赖于公司中层以上管理人员； (3)风险管理只适用于像A公司这样的大中型企业； (4)公司风险管理将为实现公司目标提供绝对保证； (5)公司的风险管理仅对能够影响企业的现有事项进行识别。 要求： 请逐一分析上述五点关于公司风险管理的理解是否恰当并解释原因。

问答题万利家具公司为中档卧室家具生产企业，成立于1995年，并于2000年在深圳证券交易所公开发行股票及上市。万利家具公司2005—2010年间分店数量、职工人数、收入总额及税前利润数据如下： 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 分店数量(个) 235 240 230 220 200 200 职工人数(人) 5600 5400 5200 5000 4800 4600 收入总额(万元) 36000 38000 40000 42000 44000 46000 税前利润(万元) 3600 4000 4500 3800 2200 1800 鉴于2011年第一季度税前利润继续下滑，万利家具公司董事会于2011年5月召开扩大会议，销售总监张林、设计师与采购总监李工、财务总监王农等均参加了会议。 在讨论到万利家具公司未来发展时，张林认为，万利家具公司2011年度第一季度每件家具的税前边际贡献已经降至最低水平，建议采取措施增加销量。采取的措施包括扩大产能并降价，如果可能还可以进军客户众多的低档卧室家具市场。 王农不同意张林进军低档卧室家具市场的建议，认为该成本领先战略不能解决万利家具公司所面临的问题。王农建议继续采取有效措施发展公司现有的中档目标客户群，并力争增加边际贡献。李工同意王农的看法。 李工还建议委托国外顶级设计师设计多种类型的卧室家具，采取包括在高级时尚杂志刊登广告等更有效的销售推广措施，以此进军高档卧室家具市场。同时，改造现有生产线，考虑生产具有特色主题的家具以及与家具相关的附带装饰物品，并接受客户订制家具生产。 董事会对张林、王农和李工的建议进行了深入的讨论，但未能达成共识。 [要求]

问答题A公司总经理在年度工作报告中对该公司的风险管理作了如下的介绍和描述： (1)该公司将在未来两年内完成企业的风险管理； (2)企业风险管理的有效实施仅依赖于公司中层以上管理人员的工作； (3)风险管理只适用于向A公司这样的大中型企业； (4)公司风险管理将为实现公司目标提供绝对保证； (5)公司的风险管理仅对能够影响企业的现有事项进行识别。 [要求] 请逐一分析上述关于公司风险管理的理解是否恰当，并解释原因。

问答题某企业生产一种特效驱蚊虫的日用品，经过几年的发展，已经成为国内市场占有率最大的企业。在企业发展的过程中，发现国内市场已经饱和，其规模已经很难满足企业进一步的发展，该企业领导人将眼光投向了近邻东南亚国家，发现在这些东南亚国家市场上尚无与本企业类似产品，而消费者对这种产品有较高的需求，随即决定进军这些东南亚国家。 [要求]

问答题X公司、Y公司是两家知名互联网公司，2013年4月29日，Y公司以5亿多美元购入X公司发行的优先股和普通股，占X公司15%的股份。 双方表示，双方将在用户账户互通、数据交换、在线支付、网络营销等领域进行深入合作，并探索基于数亿的微博用户与Y电子商务平台的数亿消费者有效互动的社会化电子商务模式。根据X公司公布的数据，X公司的微博目前拥有5亿左右的活跃用户，日活跃用户为4700万，75%的活跃用户通过移动终端登录微博。这就意味着，Y公司恰当地选择了一个最优的时间节点，收获了一个可以和Y公司产生战略协同，并能够为其无线布局增添有效价值的社交类产品。 X公司方面评价此项投资表示说，双方将依托各自领先的社交媒体和电子商务优势，打造更为活跃的微博平台，探索和建立更具想象力的微博开放生态体系及商业模式。 Y公司将进一步帮助微博完善其商业化的基础设施，极大且快速的帮助微博搭建起一套支付体系、信用体系，以及数据挖掘体系。 市场分析人士认为，随着Y公司的战略性投资入股，将会使市场重新评估X公司的微博的战略价值。同时，随着X公司的微博被纳入Y公司的生态系统之后，Y公司的未来空间将会更加巨大：当数亿的网购人群，和数亿愿意表达和分析的社交人群之间产生最大合力，那么Y公司的未来将会真正地成为一个像“水、电、气”一样的生态设施，这将会让它告别纯粹的经济意义，而成为一个良好的社会化商业生态系统。除此之外，X公司的微博进入Y公司生态系统之后，Y公司一直在推进的大数据战略，将会拥有更清晰、更完善的应用场景。 [要求]