问答题奥达集团有限责任公司是一家大型国有企业，现有职能部门18个，全资子公司28个、控股子公司21个。主营业务板块按领域划分为：研发、乘用车、商用车、毛坯零部件、辅助等五大体系。集团总部将自主经营的权利下放到各个子公司，很少参与下属企业的产品和市场战略。 其全资子公司奥达轿车股份有限公司，主要生产轻型轿车，本公司负责轿车的发动机和四大工艺的生产，变速器、关键底盘部件、发动机毛坯主要从关联单位采购，其他商品类部件全部从不同的供应商处采购。公司每年会对每种车型未来一年的市场需求做出预测，若预测需求增长，则根据预测增加产能。 公司始终牢记“质量第一”的企业生存之道，对产品的生产采取了极为苛刻的质量标准，从源头上严把质量关。该公司每年花费大量的资金用于生产一线员工的培训，不断提高一线员工的质量意识和技能，并且对生产的每批轿车都进行抽检，以确保产品能够符合相应的质量标准和使用性能。与此同时，对销售的产品提供完善的售后服务(三包服务)。但由于油门踏板故障隐患，奥达公司2011年一共召回7.5万台某型号轿车。 要求：

问答题青岛位于山东半岛，在山东处于领先的经济地位，对全国的影响力较大。作为一个沿海的旅游城市，酒店业比较发达，数量众多。但整体管理水平并不高，很多酒店目前还都处于手工操作的阶段。部分客户对酒店管理系统持有排斥态度，认为没有必要在这块进行投资。但随着市场环境的变化，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的态度在慢慢发生转变，希望通过高质量的软件产品帮助酒店改善管理。科瑞公司是青岛的一家软件企业，主要产品为酒店管理软件，功能在同类软件产品中处于上游水平，能够极大地提高酒店的管理水平和效率，但价格也比同类产品高出30％。企业规模不大，员工只有60多人，平均年龄30岁，是一个富有朝气、团结合作的团队。所有员工都秉持着“以客户为主”的经营理念。员工中80％是技术人员，学历以硕士研究生为主，个人能力较强。员工的学历、年龄结构和能力保证了企业拥有较强的开发能力。俗话说“船小好掉头”，科瑞公司虽然规模小，但企业整体管理非常灵活，各类政策的制定、实施可以有效地变通，以保证效果。在山东市场，科瑞公司承诺24小时售后服务响应，即客户一旦出现问题，公司24小时内派技术人员到现场解决问题，此举在客户中获得较高的赞誉。但科瑞公司成立的时间不长，在山东市场的知名度还不高，因此市场占有率也不大，使用该公司软件产品的酒店数量很少。同时，由于公司对销售人员的管理不到位，销售人员的流动比较高。由于很多客户资源都被销售人员把持着，这些销售人员一旦离职，对公司的影响非常明显。如何把销售人员个人手中的客户资源进行有效整合，成为企业共享的资源，成为摆在公司领导面前的一个紧迫任务。在山东，同科瑞公司相似的软件公司数量也很多，同类产品的竞争不断加剧。这些软件公司提供的产品属于低端产品，走低价策略，给科瑞公司很大的冲击。面对市场现状，科瑞公司的领导人经过仔细分析，决定在立足山东市场的同时，开始将触角伸向以前从未触及过的北京和天津市场。在未来五年内继续以功能强大的优质软件产品参与市场竞争，提供竞争对手无法提供的产品功能。同时继续完善售后服务，树立自身售后服务质优的独特市场形象。加强与客户的沟通，使自己的软件在秉持功能强大的优势的同时，能够更加贴近用户的需求。为了实现企业未来发展目标，为客户提供更好的服务，提高顾客感受的满意度，公司决定对组织结构进行调整，在保持原有职能部门的基础上，成立项目小组，以项目形式按照客户特殊要求进行软件开发。但在进行组织结构调整的过程中，新成立的项目负责人就各自的权力与责任与公司领导层产生了极大的分歧，项目负责人要求有更大的权力，而公司领导人则担心过度分权容易造成企业一盘散沙，迟迟不肯松口。最终以双方各让一步而解决了这个问题，但时间已经拖后了五个月之久，给相关业务的开展带来了不小的影响。要求：

问答题在火电施工行业内部，各企业在工程质量、安全、进度、施工工艺等方面差异不大，竞争优势不明显。另外，施工企业是微利行业，各单位资本积累都不大，转产改行的能力不足，可能性较小。A公司是我国某省从事火力发电厂建设的专业公司。该公司采用“总部——分公司——项目部”三级管理模式，并实行项目经理承包制。总部设置了各管理部门，各管理部门的职责在于维护规则的运行，合理调配资源，合理引导资金流、信息流、物流。在总部与下级分公司或项目部之间，一般建立利润或净收益承包制。各项目部可以拥有自己的人力资源部、工程部、财务部或其他部门，人、财、物等资源在每个项目运行中重新得到细化的筹划、分配。在财务上，与之匹配实行三级核算，分公司或项目部成为会计报告主体，它们有独立的银行账户，可以直接对外实现收支结算和债权债务的清偿。这种模式在实践过程中，出现了一些明显的问题，作为非法人资格的分公司或项目部，一方面拥有工程结算收支和产生经营性债权债务的权力，另一方面，所发生的经济与法律风险由总公司的法人来承担，客观上造成施工企业资金分散、结算成本高、整体资金效率低下和风险预警的滞后等财务管理问题。 2012年，公司在非洲某国承揽了一个火电项目，工期二年，共分为两期进行验收，主要设备外包给印度一家公司提供。合同规定以当地货币计价，但以美元支付。该国货币极不稳定，对美元汇率变动大。 该国位于非洲撒哈拉沙漠以南，分布着大量的沙漠和荒漠，气候炎热，降雨稀少。从地理条件看，该地区以丘陵和坡地为主，河流一般为季节性的，人烟稀少，道路基本上是自然形成的弯弯曲曲的沙土路，且不固定，经常会因大风或车辆抛锚而改道。由于该国历史上政治形势不稳定，反政府武装控制着主要交通线，开着机动性很强的越野车，活动范围在3个省。在进入工地之前，公司针对对方国家的地理特点进行了全员教育，并严格要求员工在施工期间执行外出请假制度。在项目实施过程中，人民币对美元汇率一直在上升，并发生了两名民工私自外出打猎，迷路造成严重脱水的事故。同时，印度供应商提供的设备精度不够，需要在施工现场重新进行加工，造成一定的工期延误。 要求：

问答题一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以49.0%的比率排在购买因素的第1位之外，有38.5%的消费者关注方便面的品质；关注品牌和价格的消费者比率分别为30.5%和27.0%；关注方便面的配料和而的弹性的消费者比率也分别达到26.5%和26.0%，同时还分别有18.5%和17.0%的消费者更关注方便面的营养和卫生。 K牌方便面在我国方便面市场占据1/3左有的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便而市场做强做大。 (1)品牌定位差异化。例如，W牌方便面通过非油炸的品牌定位，与K牌方便面形成了明显的市场区隔，使W牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。 (2)产品卖点差异化。例如，J牌弹面以而的弹性作为产品的新卖点，与K牌方便而在产品上形成了差异，从而成就了J牌方便而品牌。 (3)产品口味差异化。例如，T牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与K牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了T牌方便面的整体品牌形象。 要求：

问答题PEST分析中的政治法律因素和经济因素如何区分？

问答题经过12年的艰苦创业，L先生的L氏集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产4亿元，年销售收入6亿元，年净利润2000万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。 制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工业方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。 公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具有市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业，其融资渠道缺乏，资金问题已成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同L先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时间难以突破。L先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展：一是加大公司战略研究，逐步从轻工业产品中撤出，加大制药的研发力度，培养自身的核心竞争能力。二是在无形中进行人员结构的转型，保证公司高层的平稳顺利调整，不可操之过急。同时，积极构建新的人力资源管理系统，选择具备现代企业管理能力和素质的职业经理人。三是开辟新的融资渠道和融资方式，解决公司目前所面临的融资困难。四是做企业一定要踏踏实实，在弄清资本运营的前提下作决策，要选择符合公司实情的资本运作思路。 要求：试根据以上资料，回答下列问题。

问答题为什么要进行企业内部环境分析?

问答题A、B公司是甲产品市场的主要竞争对手，两个公司的销售额占到了整个产品市场销售额的大部分。甲产品的生命周期曲线见下图：[要求]根据上述资料，回答下列题。

问答题风险管理实务——利率互换 现有甲、乙两个公司，它们有同样的融资需求，都需要4年期的1000万元的资金。甲公司拥有较高的信用评级，能够按照10%的固定利率或者是LIBOR+0.1%借入4年期资金；乙公司由于信用评级较低，只能够按照11%的固定利率或者是LIBOR+0.5%借入4年期资金。假设甲公司打算按照浮动利率借入资金，乙公司采用固定利率借入资金。假设双方要求平分互换的收益，甲公司按照LIBOR为基础的浮动利率向乙公司支付利息。 [要求] 分析甲乙公司如何利用各自的比较优势，通过利率互换降低融资成本。

问答题资料：2008年3月25日，ABC股份有限公司(以下简称ABC公司)因为未能披露定期报告而退市。随后，证券监管部门公布了对ABC公司及相关人员的行政处罚决定，经查明，2006～2008年期间，公司原董事长许某等人以支付贷款、虚构工程项目和对外投资等多种手段，将十几亿元的公司资金腾挪转移，其中有将近6亿元的资金被转移至国外藏匿。监守自盗公司大量资产后，许某携妻儿等移民某国，从此失去音讯。 调查表明，为了使公司虚构业绩看起来更真实，ABC公司配合虚构业务，伪造相应的资金流。从形式上看，公司的购销业务都有资金流转轨迹和银行单据。为此，ABC公司设立了大量“壳公司”，利用上市公司信用，为“壳公司”贷款提供担保，通过“壳公司”从银行大量融资作为收入注入上市公司，数年累计从银行融资20多亿元，再通过支付成本费用的方式将部分资金转移到国外，并伪造与业绩相关的资金收付款痕迹。值得注意的是，在许某神秘失踪期间，银行仍继续为ABC公司的“壳公司”提供了部分贷款。为逃避监管，ABC公司一直未披露大量的银行融资和担保。 在处罚ABC公司的同时，证券监管部门还处罚了担任ABC公司年报审计工作的3名注册会计师，理由是注册会计师在对货币资金、存货项目的审计过程中，未能勤勉尽责，未能揭示出4.27亿元大额定期存单质押情况和未能识别1.06亿元虚假钻石毛坯。 试根据以上资料，回答下列问题： (1)结合资料，分别从ABC公司，贷款银行和会计师事务所的角度，分析这3家单位各自在内部控制中存在的缺陷，并简要说明理由。 (2)结合ABC公司舞弊案例，请你谈谈对贷款银行完善内部控制制度的建议。

问答题A、B公司是甲产品市场的主要竞争对手，两个公司的销售额占到了整个产品市场销售额的大部分。甲产品的生命周期曲线见下图。要求：

问答题从2001年北京申奥成功开始，北京的楼市进入火爆期。随着奥运的临近，楼市愈演愈烈。2008奥运是中国的一件大事，北京从2003年起正式启动奥运工程，将近2800亿元的投资大部分将投向基础设施，这无疑是给奥运地产的巨大推动力，随之带来的交通，环境，配套等也都将大大加强。房地产商对北京的地产进行了如下分析：北京的南城历来是经济发展相对落后的区域，对比北部的奥运版块、东部的CBD和西部的中关村，南部并没有相对集中的发展热点区域，且配套设施落后。所以如果开发企业在北京南部选择开发项目，必须因地制宜，不能将价格定的过高，同时亦要保证相当面积的配套设施，除此之外，房地产商还了解到，消费者消费观念不断更新，消费要求不断增高的今天，产品的竞争已经不仅仅是房子与地的竞争，而是包括周边环境、产品设计、建筑风格、园林配套等多方面因素的竞争。目前对于环境的分析可分大气环境、声觉环境、水文环境、视觉环境、卫生环境。 时隔两年，2010年国家出台了以国六条为指导思想的《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》，其内容涉及开盘时间、项目户型、付款方式等多个房地产开发层面，这么大规模的对房地产业进行政策性干预近年来尚属首次，其矛头直指大部分开发企业。面对如此大力度的宏观政策，开发企业应充分了解政策及政府态度，以政策为基本原则，在许可的范围内调整自己的产品定位，从而获得市场的认同。 [要求] 对以上给出的资料进行PEST分析。

问答题B集团是全国性的集生产、流通、服务为一体的专业经营化肥、农药、农膜、种子和农机具等农业生产资料的大型企业集团。B集团是我国某供销集团有限公司所属全资企业，总资产300亿元人民币，销售收入超过720亿元，化肥等农资销售量达2500万吨以上。 B集团拥有遍布全国的农资经营网络体系，以“中国农资连锁配送为农服务工程”和“农资下乡工程”为核心，在20多个省市自治区建有2个万吨级码头、11条铁路专用线、37个国家级化肥储备库、800个农资配送中心、18000多家农资连锁经营店和4000个农民专业合作社，辐射地域达1200多个农业主产县。“十一五”期间，B集团通过加强供销系统内的联合重组，控股或相对控股了河北、山东、河南、湖北、江西等省市农资公司，进一步提高了市场服务能力。通过向上游延伸，加强资源掌控能力，在国内外控制钾盐矿储量近5亿吨，为农服务能力不断提升。 B集团拥有11家全资二级子公司，1家控股二级子公司，主要通过各子公司开展业务。各个子公司独立经营，并保留其原本的企业名称，集团较少参与其子公司的市场战略。B集团对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需经集团预算管理委员会批准后执行。2010年9月，B集团在化肥市场低迷时期，收购了鲁南化肥厂，并在收购后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变鲁南化肥厂的经营策略。 “十二五”期间，B集团秉承“诚实守信、团结合作、与时俱进、服务三农”的经营理念，按照“产业延伸、结构调整、模式转变、制度创新”的战略方针，不断巩固现有优势业务，探索和开拓新的业务领域和业务模式，形成以化肥生产和销售为核心，以农药、农膜、农机机械、种业为重要业务板块，各业务板块协同发展的经营格局。B集团将依托完备的农资服务产业链和遍布全国的经营网络，通过“中国农资”品牌，为农民提供“打包农业增产服务”，积极参与新农村建设。随着“十三五”的到来，B集团管理层意识到需要紧跟国家政策的步伐，及时根据政策导向调整战略方针，变革管理方式，利用集团的经营优势，扎根农村这片广阔的市场，争取在新时代潮流到来前在农村市场占据领先优势。 要求：

问答题2011年1月1日，甲公司向美国H银行借入一笔美元贷款，金额为100万美元，2012年1月1日到期偿还。美元固定利率为5%，人民币固定利率为6%，到期支付本金和利息。公司提款后，将美元兑换成人民币，用于日常生产经营。产品出口得到的收入是人民币收入，而没有美元收入。2011年1月1日的即期汇率是1美元兑6.5元人民币，甲公司预期未来人民币贬值，需要支付更多的人民币来兑换美元进行还款。因此，公司的美元贷款存在着汇率风险。 要求：

问答题由于全球金融危机，电脑制造行业进行了行业内的分析，统计数据表明，该行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E，市场占有率分别为29%、25%、21%、15%和10%。其中E公司为了制订自身的发展战略，采用著名的五力模型对行业的竞争结构进行了分析，其分析的内容如下： 首先，电脑制造行业属于技术和资本双重密集型的行业，其竞争者既包括国外的著名品牌也包括国内的著名品牌，行业的新进入者也来自国内、国外两个方面，对于国外的进入者，政府制定了一系列的政策对该行业进行保护，但由于中国国内市场巨大，新进入者不断增加；其次，在现有的行业竞争者中，各个企业所提供的产品差异性越来越小，顾客在购买时选择也变得越来越多；再次，电脑制造行业更新换代极快，市场上出现了更高性能的同类产品，新产品的价格略高于市场上已有的传统产品；最后，E公司的产品的原料供应商集中在少数几家，而且这些原材料并没有替代品。 E公司的管理层不仅运用五力模型对行业进行了分析，还运用SWOT方法对其内部和外部因素进行了分析： E公司认识到，当前状况下自身具有强大的研发能力，这是电脑制造行业最关键的竞争力，这种能力与其先进的生产设备的支持是分不开的。E公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质量都处于上游水平。目前，对于高科技行业政府有着相当的政策扶持，也为其提供了宽松的金融环境，这些都为电脑制造业的不断前进和发展增加了动力。 但是，虽然整体来看E公司的发展良好，但其管理层仍清醒认识到目前公司内部管理上的不完善，很多内部政策实施不利造成员工的积极性有所懈怠，更因其销售渠道的问题，导致产品造成一定程度的积压，销售的不利转而在财务上体现为流动资金的紧张。由于原材料只由少数几家供应商提供，现在由于某些问题，一些供应商不再提供原材料，而购买商也不断拖延货款，E公司管理层十分苦恼。 [要求]

问答题简述企业风险管理中的个人责任。

问答题资料一： A公司和B公司创业伊始是十分相似的，同样面临并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。它们创业之初都成绩辉煌，但随着企业发展，A公司日益壮大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而B公司自2006年开始衰落。 20世纪90年代中期，王先生首创汉字化存储和高倍率信息压缩新技术，并获得专利。2005年，王先生和张先生等5人在北京创办了A公司，旨在把科技成果转化为商品。这样，一家以“A公司”命名的高科技产业就应运而生。 A公司在创业初期曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争2007年成为世界跨国公司。前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。2003～2007年，A公司实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行过多元化和产业结构的调整，形成了以北大技术带动发展的A公司化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，进行向生物工程、精细化工、原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着A公司集团以电子信息和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。 A公司产品的相关性很强，人力、技术设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，A公司以化工、稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。正如王先生所说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。” B公司创业初期也选择了软件产业。文字处理软件是B公司发展的最初产品。依靠开发电脑软件，B公司曾经创造出了3年的发展速度达到500%的奇迹。然而在主产业尚未成长起来并站稳的时候，就遇到2003年中国电脑业的灾难年。随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，“惠普”、“IBM”等国际著名电脑公司开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，B公司赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，2004年8月，B公司提出了二次创业的构想，其总体目标是脱离电脑产业，走多元化之路。为此，B公司集团投资12亿元兴建B公司大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来B公司集团走向衰落的转折点。B公司大厦的楼花在初期卖得很火热，并从香港地区融资8000万元港币，内地融资4000万元人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。B公司大厦的兴建是B公司危机的直接导火索。按合同，B公司大厦2006年年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但B公司大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不足，B公司已无钱可还，危机终于爆发。 资料二： 2007年，X钢铁(集团)公司(以下简称X钢)从总体战略角度看是一个专业化企业：非钢铁生产收入占全部收人的4.7%。但从企业生产组织角度来看，X钢却是一个非专业化生产企业。当时，X钢有职工12.3万人，其中直接从事钢铁生产(除矿山外)职工仅为2.79万人，占总数的22.7%。2007年，X钢开始了“精干主体、分离辅助”的企业改革实践。其主要做法是：①对钢铁生产主体厂及能源、交通运输单位推行了“集中一贯”管理；②对生产生活服务单位进行剥离与重组；③对内部的事业性单位实行经费包干，在完成内部规定的工作外，可以对外经营。这项改革实质上是X钢的公司战略开始从专业化转向多元化。X钢多元化经营的“自发”阶段是很有成效的，陆续将16个非钢铁生产的辅助单位从钢铁生产主体中分离出来，按市场经济的原则和行业经营的内在要求，进行生产要素重组，通过实行承包经营或资产经营责任制形式，推动了公司从单一产业向多元化产业的转变。2008年，X钢实现销售收入160.78亿元，钢产量达到608.79万吨，在全世界大型钢铁企业中排名第29位，创历史最高水平。X钢非钢铁产业从业人员6万多人，固定资产重估价值为50亿元，全年实现销售收入40.30亿元，占公司销售收入总额的25.07%。X钢根据战略的转变，进行了组织结构的变革，这是多元化经营成功的关键因素之一。X钢在执行了五年多的“自发”多元化战略之后，于2008年下半年开始进入“自觉”多元化战略实施阶段，同时相应地将原有的组织结构——工厂制逐步向适应多元化战略的母子公司体制转变。 根据以上材料，回答下列问题：

问答题简述营销计划包括的五个阶段。

问答题B公司是我国最大的男式成衣制造商和零售商。自20世纪90年代后期，B公司通过兼并和开设新店面开始扩张行动，直接导致其银行短期贷款从1997年的5700万元上升到1999年的2.67亿元。 贷款的增加使公司管理层开始关注其贷款的利率风险。为此，公司面临3种对冲策略的选择：A将短期债务置换成长期债务；B．通过利率掉期交易将利率锁定；C．进行利率上限、利率下限和利率上下限交易。 通过比较分析，B公司总裁张先生认为，一方面利用长期贷款和利率掉期这两种方式所能锁定的长期利率没有吸引力；另一方面，张先生预计，其贷款总额会随时间的推移逐渐下降，目前并不希望将长期利率锁定而导致今后的借款过多。通过这些分析，张先生最终决定采用c策略实施对冲。1999年B公司购买了5000万元的利率上限。1999年10月，收益率曲线反转，短期收益率超过了长期收益率，并使利率下限合同价格上升。B公司卖出利率下限，与年初卖出同样的利率下限相比，得到了更高的超额收益。这样，B公司创建了一个无代价的利率上下限，并使其借入资金成本控制在8.75%，利率下限控制在7.5%。 要求：试根据以上资料，回答问题。 B公司是如何应对利率风险的?并分析C方案对冲利率风险的原理。

问答题华光眼镜有限公司(以下简称华光眼镜)成立于上世纪70年代。华光眼镜从上世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。经过多年的发展，华光眼镜的市场份额占据省内第一、全国第五的位置。2005年末，华光眼镜在全国拥有超过100家连锁店，其中80%在甲省及周边地区。 随着人们生活水平的提高和消费能力的增强，消费者除了重视眼镜的基本功能外，还越来越重视美观时尚。尤其是年轻人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁地更换新的款式。这一趋势引起华光眼镜总经理赵刚的重视。2006年初，赵刚召集各部门开会，研究如何更好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇。赵刚要求财务部利用过去3年的财务和业务数据，分析目前华光眼镜对年轻客户群的销售情况。 华光眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略——“明天”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“明天”品牌的新门店，通过“华光”和“明天”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对“明天”店的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，“明天”战略获得了董事会的支持。 面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理赵刚意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是担心新业务对个人绩效评价的影响。这些问题如果不能得到有效解决，牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响。赵刚在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。 要求：