问答题A公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克、锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯、艾韦尔、阿斯克斯和肯维斯。所有这些公司都比A公司资金雄厚、资源丰富。2002年，A公司的销售收入是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4.3亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还有高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式等原因。 要求：根据上述资料，你认为A公司应当采取哪种竞争战略?该战略的战略风险有哪些?

问答题(本题型共4小题，第1小题6分，第2小题8分，第3小题8分，第4小题8分。其中第1小题可以选用英文解答，如使用中文解答，最高得分为6分；如使用英文解答，该小题须全部使用英文，最高得分为11分。本题型最高得分为35分。)某企业生产一种特效驱蚊虫的日用品，经过几年的发展，已经成为国内市场占有率最高的企业。在企业发展的过程中，发现国内市场已经饱和，其规模已经很难满足企业进一步的发展，该企业领导人将眼光投向了近邻东南亚国家，发现在这些东南亚国家市场上尚无与本企业类似产品，而消费者对这种产品有较高的需求，随即决定进军这些东南亚国家。 要求：

问答题H集团是欧洲一个大型工业集团，旗下业务包括机械设备制造、精密测量仪器、新材料等。 H集团的通用机械的业务板块正处于亏损状态。 H集团的管理层认为导致亏损的原因是因为通用机械属于标准型产品，要识别不同品牌中产品的差异较困难，因此通用机械的购买者对价格的敏感度相当高。此外，由于中国机械生产商在人工及其他运营成本中拥有优势，H集团以及其他欧洲公司正面对来自中国机械生产商进入该产业市场的威胁，导致市场的竞争愈来愈激烈。 为了保障原材料的稳定供给与产品质量，降低产业链中的交易成本，2013年以来，H集团在A国投资建设了铁矿石采掘与冶炼基地，致力于从源头降低采购成本。2014年，为建立营销网络，H集团在中国收购了两家机械设备贸易公司。为了提高H集团的研发效率，同时保持H集团自身在经营中的相对独立性，2014年H集团以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作，通健公司的优势在于新型专用机械的研发制造。这一合作使H集团实现了从通用机械研发制造到专用机械研发制造的业务整合。 要求： (1)简要分析H集团通用机械业务板块适合采用的竞争战略类型，原因，内涵和风险。 (2)分析H集团业务拓展所属的企业发展战略途径的具体类型。

问答题甲集团股份有限公司(简称甲公司)创业于1920年。随着多年的改革发展，企业的规模和实力不断壮大。经营领域由单一的出租汽车业扩展到城市客运业、房地产业、汽车服务业和内外贸易业。公司成长为拥有60个成员企业、46亿元资产的综合性集团型企业，于2002年在上海证券交易所上市。甲公司下属子公司A汽车租赁公司(简称A公司)成立于1990年。随着汽车租赁行业的发展，顾客群已经扩大，顾客对租赁服务的质量要求不是很高。该公司对汽车租赁行业进行了调查，调查的部分内容如下： (1)国内汽车租赁公司并不具备规模经营的竟争优势，但还是具有很大发展潜力的。国民经济的稳步增长保证了汽车租赁市场的快速发展。未来我国的经济将保持以年均7％～8％左右的速度增长，并且相应带来居民储蓄水平和消费能力的逐年提高，这些都为汽车租赁业带来了潜在的消费市场，进而为汽车租赁业的发展提供了一个向上拓展的空间。 (2)交通基础设施、网络不断完善及金融等服务业的发展为汽车租赁业发展提供技术支持保障。比如，高等级公路里程的迅猛增长，未来将形成的以高速公路为主的高等级干线公路网，以及民航客运业的快速发展，以信用卡消费为特征的金融结算模式变革，这些都为汽车租赁业务的拓展和结算方式的便捷提供了技术和设备上的支持。 (3)目前，国内的汽车发展环境使汽车租赁与个人拥有汽车相比，具有更大的优势。大中城市人口、交通和停车场地的限制，使政府对私人汽车消费采取限制性措施，导致居民的汽车需求和苛刻的消费环境之间的矛盾越来越突出，进而使汽车租赁的优势得到充分体现。 (4)我国居民技术素质为汽车租赁市场的高速增长创造了条件。目前我国的汽车保有量约为1 500万辆，而拥有驾驶执照的居民已经超过3 500万人，超过2 000万人是有驾驶执照而无车可开，在目前的汽车消费环境下，汽车租赁将是其中绝大多数人的首选。加上我国正在逐步展开的公务用车制度改革和随着全方位的对外开放带来三资企业数量激增，均为我国汽车租赁业的高速增长提供了广阔的消费群体市场。 (5)同样，汽车租赁业务领域目前也存在一些问题。长期以来，缺乏统一的行业管理和行规，相关政策法规不配套一直是制约国内汽车租赁业发展的主要问题，而且至今并未能够得到更好的解决。由于国内尚未建立个人信用等级评估和鉴别体系，用户信用状态的不明，造成汽车租赁企业在汽车租赁业务中为避免风险，要求承租人需提供担保、巨额押金，并办理非常繁琐的手续，这与国外汽车租赁业形成鲜明的对照。对租赁对象的限制，人为阻碍了汽车租赁业务的进一步发展。 由于国内汽车租赁业规模较小，难以通过规模优势与汽车制造厂商建立紧密的合作关系，国内汽车价格的逐年下降和价格折让的混乱加大了汽车租赁企业的经营风险。 要求：

问答题世界规模最大、综合竞争力最强的车企——丰田公司，最近麻烦不断，一个小小的刹车系统故障，却引发出了一连串的召回事件，从低端产品到高端产品，几无幸免。按照丰田现任总裁丰田章男最近的总结，导致这次召回事件大量发生的主要原因，一是企业规模扩张太快，二是随着规模扩张，保证汽车品质的人才培养无法跟上。 [要求] 根据上述资料及相关理论，回答下列问题： (1)简述质量成本的类型； (2)简述全面质量管理所包含的主要要素； (3)简述全面质量管理质量成本模式的主要观点。

问答题日本的化妆品首推资生堂。近年来，它连续名列日本各化妆品公司榜首。资生堂之所以长盛不衰，与其独具特色的营销策略密不可分。20世纪80年代以前，资生堂实行的是一种不对顾客进行细分的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品对所有的顾客都适用。20世纪80年代中期，资生堂因此遭到重大挫折，市场占有率下降。1987年，公司经过认真反省以后，决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同顾客采取不同营销策略，资生堂提出的口号便是“体贴不同岁月的脸”。他们对不同年龄阶段的顾客提供不同品牌的化妆品。为十几岁少女提供的是RECIENTE系列，二十岁左右的是ETTUSAIS，四五十岁的中年妇女则有长生不老ELIXIR，五十岁以上的妇女则可以用防止肌肤老化的资生堂返老还童RIVITAL系列。 [要求]

问答题资料： 创办于1996年的Z集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，Z集团已是其中三个品牌一美泰、孩之宝以及Spin master的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，Z的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响倒闭第一案。目前，Z已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。 全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了Z集团的资金链断裂。 表面上看起来，Z集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年Z集团的发展动态就会发现，金融危机只是压倒z集团的最后一根稻草。 实际上，Z集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，Z并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入；主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是，同在东莞，规模也和Z一样的6000人左右的玩具企业——龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等，销售市场也并不依赖国外；而是集中在国内。 其实早在2007年6月，Z集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月，Z计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。 据Z集团旗下东莞樟木头z樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2～3月份，Z集团付给天成矿业2.69亿元现金，直接导致厂里资金链出现问题。而公开资料显示，Z集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购China Mining Corporation的45.51%权益，并将认购China Min-ing Corporation本金额4000万港元的可换股债券，兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。 然而令Z集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿元的资金，天成矿业也没有按约定返还给Z公司(上述公告表明；双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给Z)。 对于天成矿业的巨额投入，z根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。 随着Z集团资金越来越紧张，为缓解压力，Z卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。 为了维持公司的日常运营，Z开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。公开资料显示，Z集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。 Z集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2.39亿港元。“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。”上述负责人透露。但是Z集团2008年上半年并没能拿到新贷款。 可以说，收购矿业是孤注一掷的“豪赌”，赌资应该是Z玩具用于“过冬”的“粮食”。没有了这笔巨额资金，z最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。 要求： 结合资料，试分析z集团倒闭的原因。

问答题丙公司是一家大型旅店连锁企业，客户群主要面向经济收入不高，喜爱旅游的年轻一族，俗称“背包客”。在该企业所属旅店内，条件相对简陋，所有设施均采用最简单的样式，同时不提供早餐，床单等物品一周才更换一次，住客需要自己动手洗衣做饭。通过这些方式来尽可能减少支出。但正是这种经营方式赢得了那些钱包有限的年轻人的欢迎。为了扩大企业市场覆盖面，该公司在一些地区收购了一些小旅店，并按自己的要求进行重新布置。同时从企业外部招聘了若干管理人员。 要求：

问答题W公司销售环节的内部控制制度为：设立销售部，处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策；销售部经理对30万元以内的赊销业务有权批准，并根据具体情况确定产品售价。由于人手紧张，大宗销售都是由业务员甲与客户谈判并签订合同。没有签订合同的购买方提货的销售业务直接由财务部收款后开具提货单据和发票，客户自行提货；货到付款的业务由销售业务员乙负责到购买方收款，并将现金或者支票等票据转交财务部。财务部经理保管所有票据，并有权决定应收票据是否贴现。 某月企业发生如下业务： (1)销售部经理凭某一老客户以前给其留下的良好印象批准向该客户赊销25万元的业务，后来该款项迟迟未能收到，财务部证实该企业财务状况恶化，当时已经有数笔货款没有如期支付了。 (2)另一新客户要求签订3年期供货合同，3年中每月未按照市场价格80万元购货，提供下一批货物时清偿上一批货物款项。由于企业销售政策中没有此类情况，销售部经理向总经理请示，总经理当即决定签署该合同。一个月后，该客户未能还款，公司调查，发现该客户并无偿还能力。 要求：

问答题用系统理论剖析协同效果的三个层次的理解。

问答题2013年，羽化家电生产企业按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构，同时砍掉一些盈利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。 羽化家电生产企业管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略——“时尚家电”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“时尚”品牌的新产品，通过“羽化”和“时尚”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对“时尚”产品的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，获得了董事会的支持。 为了配合新战略的实施，羽化家电生产企业计划将原来职能制组织结构调整为矩阵制组织结构。面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是担心新业务对个人绩效评价的影响。总经理在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。 要求：

问答题丙公司为上市公司。丙公司根据相关法规的规定，在董事会下设立了审计委员会，成员由公司执行董事及公司监事组成。 要求：

问答题白药历经百年历史，始终坚守国药立业之本，不懈追求自立自强。1999年，YN白药开始尝试应用到其他相关领域。 经过五六年的精心研发，YN白药将其有效成分添加到个人医用护理产品中，YN白药气雾剂上市后受到了广大消费者的喜爱。同时，YN白药拒绝与创可贴的强大劲敌发达国家Q公司合资，而是独立研发具有本土优势的YN白药创可贴，最终打破Q公司创可贴产品主导中国市场的局面。 截至2008年年底，YN白药已占据中国小创伤护理品市场中一半份额，从2001年的3 000万元销售额飙升至约3亿元。 创可贴的成功预示了个人护理市场存在的巨大潜力，也拓宽了对新市场的想象空间。2004年YN白药开始尝试进军日化市场。 然而，此时的中国日化市场，本土企业正面临着强大的外资企业的残酷挤压。国际巨头们运用其规模经济、资金、品牌、技术、渠道和服务等竞争优势，在中国日化行业高端市场占据了大部分的市场，树立起绝对的优势地位。 而本土的日化企业由于普遍存在产品特色不突出，品牌记忆度弱的问题，加上自身实力的不足，多是在区域市场的中低端档次生存。好在中国的人口基数大，消费者需求层次差异较大，集中于中低端市场的一些本土企业得以生存下来。但是，随着互联网数字化程度的不断提升和物流等硬件设施的不断完善，市场细分的条件被进一步弱化，同时，20世纪90年代进军中国占领着高端市场的国际巨头们也开始将目光投向市场份额更大的中低端层次，本土 企业生存发展受到多方面的严峻挑战。 YN白药进入日化行业先是从牙膏市场开始。YN白药没有重蹈本土企业的中低端路线，而是反其道而行之。通过市场调研，YN白药了解到广大消费者对口腔健康的日益重视，如果用牙膏来解决口腔健康问题，是存在巨大潜在需求的。而当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能，解决口腔健康问题的牙膏还是市场“空白点”。于是，YN白药创出了一个独特的新品种——药物牙膏，综合解决消费者口腔健康问题，并以此树立起自身的“三高”形象：高价值、高价格、高端形象。之后，YN白药又逐渐将目标人群从口腔问题人群逐渐扩展到白领、特殊人群(心脏病、高血压、糖尿病等患者)、吸烟者等。 但是，YN白药要想成功进入日化产业还需要解决一系列问题。 首先对YN白药这家传统中药生产商来说，日化市场是一个完全陌生的领域，在品牌、技术、市场经验、组织与管理水平等诸多方面都处于明显的劣势地位。它所面临的具体问题有：如何克服跨领域的行业研发技术壁垒，例如如何将色泽气味都很重的白药添加到新产品中；如何有效地控制成本；如何与陌生的零售终端打交道；如何与现有日化市场上的领导者展开竞争；如何赢得消费者的认知，唤起消费者的购买欲望；等等。 为了克服进入日化产业的诸多困难，YN白药全面部署，力求从总体上提高公司在日化产业中的竞争力。 (1)确立市场导向的研发理念和合作开发策略。YN白药牙膏的研发初期，由于中药的科学家们对牙膏的基本成分都无法认识清楚，于是借助与化妆品行业专家以及牙膏企业合作来解决这些基础问题。YN白药牙膏以市场需求为导向，确定了“开发”和“设计”两条研发思路，并在短期内实现研发成果产业化，成为新的利润增长点。 (2)有效控制成本。白药成分很珍贵，提取成本也很高，还要经过不断的品质和口感的测试和改进才能最终上市。面对如此高昂的成本和繁琐的工序，YN白药以信息化管理为契机，全面改造管理体系，实现了从订单、仓库、生产、采购到财务的管理一体化，以强化成本管理。为了保持良好的分销渠道，进一步降低产品的成本，将高质量的产品以尽可能低的价格进入市场，YN白药自2000年后开始实施纵向一体化。一方面，建立了独立的中药材种植基地，为产品的生产提供了原材料的保证，并降低了原材料的生产成本；另一方面，建立起自己的代理分公司和零售终端，有效地控制了自身产品的分销渠道，以保障其产品能以低廉的成本迅速地抢占市场。 (3)探索营销策略，提升品牌知名度。 ①多元化分销渠道。YN白药牙膏从有深厚基础的药店入手，让消费者可以买得到产品；之后，逐步开发商场、超市等其他分销渠道；待整个日化渠道相对成熟后，再将渠道全面理顺、整合，实现对不同业态终端的高度覆盖。 ②互动式终端营销。YN白药牙膏以富有创新和冲击力的终端活动，与消费者进行互动营销。例如，通过参加公益活动，树立品牌形象；组织学生参观公司，让更多的人了解公司文化；借助主题日“全球爱牙日”进行口腔健康知识宣传；设立体验店，让客户现场体验产品的包装、味道、解决口腔问题的效果等。YN白药牙膏还将医药行业的新闻式平面广告引入中国日用化工行业，已经被证明是一种非常有效的差异化创新。 ③打造营销团队。为了有效开展营销活动，YN白药牙膏通过全国公开竞聘扩充了销售队伍，又在营销系统推行超额利润分成和末位淘汰相互制衡的内部奖惩机制，树立全员营销的经营理念，造就出一支极具市场攻坚力的营销团队。 (4)“走出去”。YN白药在东南亚、南亚等目标市场国家开展产品注册登记，先后在印度、新加坡建立办事机构，在澳大利亚建立了子公司，积极寻求合作伙伴，开展药品推广销售工作。截至2014年，YN白药已在东南亚国家取得超过45个药品准人许可证；YN白药牙膏实现了在新加坡、马来西亚上市；部分产品在印度尼西亚、越南进入医院销售，实现中成药在主流医药市场的突破。 YN白药的产品创新一直没有停止。之后，YN白药还推出了包括中药提取物、中药保健品、中药日用品、中药化妆品等系列产品。YN白药不断创新的成功，不仅是产品的成功，还证明了创新能重塑消费模式，将民族的传统文化和现代生活完美融合在一起。 YN白药2004年才正式进入日化市场，几年时间表现突出，不仅打破本土品牌低端化的现状，还提升了整个牙膏行业价格体系。2011年YN白药牙膏销量全国第五，2012年全国第四。随着YN白药推出功能化的高端产品，国际品牌也纷纷推出功能化的高端牙膏抢占市场。这些功能化的高端牙膏产品出现后，整个市场显现出“销售额增长大于销量增长”的新特点，牙膏消费区间也不断向中高端移动。 要求：

问答题某企业由一位总经理和两位副总经理组成的领导班子，工作有魄力，开拓创新意识强，经常超负荷工作，该企业产品在市场中有一定的竞争力，企业经济效益也不错。但近一段时间以来，随着业务量增大，企业经营状况有所下降。为改变这种情况，总经理召集20多个部门的负责人及全体领导班子共同研究。经讨论决定，要立即调整企业组织结构，按产品和业务范围分成8个分公司。调整后，各分公司负责人的责权利统一，工作积极性得到极大提高，企业的经营状况也明显好转。 为进一步提高市场竞争力，企业加大技术创新的力度，依托雄厚的资金和技术力量，以开发全新产品为目标，充分利用某科研机构应用研究的成果，一举独占新产品地位。新产品投入市场后，消费者反响不错，产品的销售开始增加。根据市场部门反馈回来的信息，新产品市场容量很大，且竞争的潜在威胁不大。有关部门综合各方面的信息后，认为消费者对新产品有所认识，急于购买，对较高的产品价格愿意接受。于是撰写分析报告报主管领导并提出当前企业应采取的营销策略。 要求：根据以上资料及有关理论，回答下列问题。

综合题A公司是一家国有控股公司，下辖有20多家子公司以及多个研究单位

简答题浪水泥公司成立于1997年，主要从事水泥及其熟料的生产和销售，2002年2月成功上市

简答题2017年6月，A公司(上市公司)召开董事会，研究贯彻执行《企业内部控制基本规范》事宜

综合题根据题中资料，指出建辉公司面对哪几种经营风险。(5分)

综合题依据《中央企业全面风险管理指引》，简述分析风险管理组织体系包括的主要内容，简述建安公司管理层准备成立的风险管理委员会应该履行的主要职责。

问答题1998年7月，全球第一大零售商美国沃尔玛公司趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。 沃尔玛的成功经验精髓在于，“天天平价，始终如一”。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品；另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层。因此，它具有普遍性；也成，为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使该公司在2000年至2003年间盈利。 但在韩国，沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西，其低价策略也没有生效。另外，沃尔玛总想改变韩国消费者的消费习惯，而不是去主动适应韩国的市场，实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯。 2006年5月25日，沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场。以低价策略著称的国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 在进行国际化时，沃尔玛犯了一个想当然的错误，以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛从韩国这样的重要市场最终出局。 1996年，沃尔玛进入中国市场。2002年它在深圳建立了全球采购中心。2007年，沃尔玛宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权，该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者。近年来中国不断开放的市场和日益壮大的中产阶级队伍，为沃尔玛在中国的扩张提供了绝佳的机会。沃尔玛将进一步对好又多进行整合，新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验，这将有助于沃尔玛完成对好又多的收购，从而使自己的销售规模上升到一个新台阶。之后，沃尔玛将扎根中国本土，融入百姓生活，以求成为中国顶级零售商。 但是，沃尔玛在中国也不可避免地面临着一系列的问题。 高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。但对于高速公路，我国的发展水平还很低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。而沃尔玛的配送中心也只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出。 另外，沃尔玛领先高效的信息系统在中国也难显优势，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。更重要的是，沃尔玛在中国吸取了其在韩国市场的失败经验，力图做到本土化，但是，由于中国员工固有的文化观念的不同，导致了沃尔玛“形似而神不似”的企业文化，可能成为沃尔玛的内伤。 要求：1.分析沃尔玛的成功主要得益的竞争优势，并简述采用该战略的优点与风险；