问答题日本的化妆品首推资生堂。近年来，它连续名列日本各化妆品公司榜首。资生堂之所以长盛不衰，与其独具特色的营销策略密不可分。20世纪80年代以前，资生堂实行的是一种不对顾客进行细分的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品对所有的顾客都适用。20世纪80年代中期，资生堂因此遭到重大挫折，市场占有率下降。1987年，公司经过认真反省以后，决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同顾客采取不同营销策略，资生堂提出的口号便是“体贴不同岁月的脸”。他们对不同年龄阶段的顾客提供不同品牌的化妆品。为十几岁少女提供的是RECIENTE系列，二十岁左右的是ETTUSAIS，四五十岁的中年妇女则有长生不老ELIXIR，五十岁以上的妇女则可以用防止肌肤老化的资生堂返老还童RIVITAL系列。 [要求]

问答题资料： 创办于1996年的Z集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，Z集团已是其中三个品牌一美泰、孩之宝以及Spin master的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，Z的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响倒闭第一案。目前，Z已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。 全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了Z集团的资金链断裂。 表面上看起来，Z集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年Z集团的发展动态就会发现，金融危机只是压倒z集团的最后一根稻草。 实际上，Z集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，Z并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入；主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是，同在东莞，规模也和Z一样的6000人左右的玩具企业——龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等，销售市场也并不依赖国外；而是集中在国内。 其实早在2007年6月，Z集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月，Z计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。 据Z集团旗下东莞樟木头z樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2～3月份，Z集团付给天成矿业2.69亿元现金，直接导致厂里资金链出现问题。而公开资料显示，Z集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购China Mining Corporation的45.51%权益，并将认购China Min-ing Corporation本金额4000万港元的可换股债券，兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。 然而令Z集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿元的资金，天成矿业也没有按约定返还给Z公司(上述公告表明；双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给Z)。 对于天成矿业的巨额投入，z根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。 随着Z集团资金越来越紧张，为缓解压力，Z卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。 为了维持公司的日常运营，Z开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。公开资料显示，Z集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。 Z集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2.39亿港元。“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。”上述负责人透露。但是Z集团2008年上半年并没能拿到新贷款。 可以说，收购矿业是孤注一掷的“豪赌”，赌资应该是Z玩具用于“过冬”的“粮食”。没有了这笔巨额资金，z最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。 要求： 结合资料，试分析z集团倒闭的原因。

问答题丙公司是一家大型旅店连锁企业，客户群主要面向经济收入不高，喜爱旅游的年轻一族，俗称“背包客”。在该企业所属旅店内，条件相对简陋，所有设施均采用最简单的样式，同时不提供早餐，床单等物品一周才更换一次，住客需要自己动手洗衣做饭。通过这些方式来尽可能减少支出。但正是这种经营方式赢得了那些钱包有限的年轻人的欢迎。为了扩大企业市场覆盖面，该公司在一些地区收购了一些小旅店，并按自己的要求进行重新布置。同时从企业外部招聘了若干管理人员。 要求：

问答题W公司销售环节的内部控制制度为：设立销售部，处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策；销售部经理对30万元以内的赊销业务有权批准，并根据具体情况确定产品售价。由于人手紧张，大宗销售都是由业务员甲与客户谈判并签订合同。没有签订合同的购买方提货的销售业务直接由财务部收款后开具提货单据和发票，客户自行提货；货到付款的业务由销售业务员乙负责到购买方收款，并将现金或者支票等票据转交财务部。财务部经理保管所有票据，并有权决定应收票据是否贴现。 某月企业发生如下业务： (1)销售部经理凭某一老客户以前给其留下的良好印象批准向该客户赊销25万元的业务，后来该款项迟迟未能收到，财务部证实该企业财务状况恶化，当时已经有数笔货款没有如期支付了。 (2)另一新客户要求签订3年期供货合同，3年中每月未按照市场价格80万元购货，提供下一批货物时清偿上一批货物款项。由于企业销售政策中没有此类情况，销售部经理向总经理请示，总经理当即决定签署该合同。一个月后，该客户未能还款，公司调查，发现该客户并无偿还能力。 要求：

问答题用系统理论剖析协同效果的三个层次的理解。

问答题2013年，羽化家电生产企业按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构，同时砍掉一些盈利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。 羽化家电生产企业管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略——“时尚家电”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“时尚”品牌的新产品，通过“羽化”和“时尚”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对“时尚”产品的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，获得了董事会的支持。 为了配合新战略的实施，羽化家电生产企业计划将原来职能制组织结构调整为矩阵制组织结构。面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是担心新业务对个人绩效评价的影响。总经理在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。 要求：

问答题丙公司为上市公司。丙公司根据相关法规的规定，在董事会下设立了审计委员会，成员由公司执行董事及公司监事组成。 要求：

问答题白药历经百年历史，始终坚守国药立业之本，不懈追求自立自强。1999年，YN白药开始尝试应用到其他相关领域。 经过五六年的精心研发，YN白药将其有效成分添加到个人医用护理产品中，YN白药气雾剂上市后受到了广大消费者的喜爱。同时，YN白药拒绝与创可贴的强大劲敌发达国家Q公司合资，而是独立研发具有本土优势的YN白药创可贴，最终打破Q公司创可贴产品主导中国市场的局面。 截至2008年年底，YN白药已占据中国小创伤护理品市场中一半份额，从2001年的3 000万元销售额飙升至约3亿元。 创可贴的成功预示了个人护理市场存在的巨大潜力，也拓宽了对新市场的想象空间。2004年YN白药开始尝试进军日化市场。 然而，此时的中国日化市场，本土企业正面临着强大的外资企业的残酷挤压。国际巨头们运用其规模经济、资金、品牌、技术、渠道和服务等竞争优势，在中国日化行业高端市场占据了大部分的市场，树立起绝对的优势地位。 而本土的日化企业由于普遍存在产品特色不突出，品牌记忆度弱的问题，加上自身实力的不足，多是在区域市场的中低端档次生存。好在中国的人口基数大，消费者需求层次差异较大，集中于中低端市场的一些本土企业得以生存下来。但是，随着互联网数字化程度的不断提升和物流等硬件设施的不断完善，市场细分的条件被进一步弱化，同时，20世纪90年代进军中国占领着高端市场的国际巨头们也开始将目光投向市场份额更大的中低端层次，本土 企业生存发展受到多方面的严峻挑战。 YN白药进入日化行业先是从牙膏市场开始。YN白药没有重蹈本土企业的中低端路线，而是反其道而行之。通过市场调研，YN白药了解到广大消费者对口腔健康的日益重视，如果用牙膏来解决口腔健康问题，是存在巨大潜在需求的。而当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能，解决口腔健康问题的牙膏还是市场“空白点”。于是，YN白药创出了一个独特的新品种——药物牙膏，综合解决消费者口腔健康问题，并以此树立起自身的“三高”形象：高价值、高价格、高端形象。之后，YN白药又逐渐将目标人群从口腔问题人群逐渐扩展到白领、特殊人群(心脏病、高血压、糖尿病等患者)、吸烟者等。 但是，YN白药要想成功进入日化产业还需要解决一系列问题。 首先对YN白药这家传统中药生产商来说，日化市场是一个完全陌生的领域，在品牌、技术、市场经验、组织与管理水平等诸多方面都处于明显的劣势地位。它所面临的具体问题有：如何克服跨领域的行业研发技术壁垒，例如如何将色泽气味都很重的白药添加到新产品中；如何有效地控制成本；如何与陌生的零售终端打交道；如何与现有日化市场上的领导者展开竞争；如何赢得消费者的认知，唤起消费者的购买欲望；等等。 为了克服进入日化产业的诸多困难，YN白药全面部署，力求从总体上提高公司在日化产业中的竞争力。 (1)确立市场导向的研发理念和合作开发策略。YN白药牙膏的研发初期，由于中药的科学家们对牙膏的基本成分都无法认识清楚，于是借助与化妆品行业专家以及牙膏企业合作来解决这些基础问题。YN白药牙膏以市场需求为导向，确定了“开发”和“设计”两条研发思路，并在短期内实现研发成果产业化，成为新的利润增长点。 (2)有效控制成本。白药成分很珍贵，提取成本也很高，还要经过不断的品质和口感的测试和改进才能最终上市。面对如此高昂的成本和繁琐的工序，YN白药以信息化管理为契机，全面改造管理体系，实现了从订单、仓库、生产、采购到财务的管理一体化，以强化成本管理。为了保持良好的分销渠道，进一步降低产品的成本，将高质量的产品以尽可能低的价格进入市场，YN白药自2000年后开始实施纵向一体化。一方面，建立了独立的中药材种植基地，为产品的生产提供了原材料的保证，并降低了原材料的生产成本；另一方面，建立起自己的代理分公司和零售终端，有效地控制了自身产品的分销渠道，以保障其产品能以低廉的成本迅速地抢占市场。 (3)探索营销策略，提升品牌知名度。 ①多元化分销渠道。YN白药牙膏从有深厚基础的药店入手，让消费者可以买得到产品；之后，逐步开发商场、超市等其他分销渠道；待整个日化渠道相对成熟后，再将渠道全面理顺、整合，实现对不同业态终端的高度覆盖。 ②互动式终端营销。YN白药牙膏以富有创新和冲击力的终端活动，与消费者进行互动营销。例如，通过参加公益活动，树立品牌形象；组织学生参观公司，让更多的人了解公司文化；借助主题日“全球爱牙日”进行口腔健康知识宣传；设立体验店，让客户现场体验产品的包装、味道、解决口腔问题的效果等。YN白药牙膏还将医药行业的新闻式平面广告引入中国日用化工行业，已经被证明是一种非常有效的差异化创新。 ③打造营销团队。为了有效开展营销活动，YN白药牙膏通过全国公开竞聘扩充了销售队伍，又在营销系统推行超额利润分成和末位淘汰相互制衡的内部奖惩机制，树立全员营销的经营理念，造就出一支极具市场攻坚力的营销团队。 (4)“走出去”。YN白药在东南亚、南亚等目标市场国家开展产品注册登记，先后在印度、新加坡建立办事机构，在澳大利亚建立了子公司，积极寻求合作伙伴，开展药品推广销售工作。截至2014年，YN白药已在东南亚国家取得超过45个药品准人许可证；YN白药牙膏实现了在新加坡、马来西亚上市；部分产品在印度尼西亚、越南进入医院销售，实现中成药在主流医药市场的突破。 YN白药的产品创新一直没有停止。之后，YN白药还推出了包括中药提取物、中药保健品、中药日用品、中药化妆品等系列产品。YN白药不断创新的成功，不仅是产品的成功，还证明了创新能重塑消费模式，将民族的传统文化和现代生活完美融合在一起。 YN白药2004年才正式进入日化市场，几年时间表现突出，不仅打破本土品牌低端化的现状，还提升了整个牙膏行业价格体系。2011年YN白药牙膏销量全国第五，2012年全国第四。随着YN白药推出功能化的高端产品，国际品牌也纷纷推出功能化的高端牙膏抢占市场。这些功能化的高端牙膏产品出现后，整个市场显现出“销售额增长大于销量增长”的新特点，牙膏消费区间也不断向中高端移动。 要求：

问答题某企业由一位总经理和两位副总经理组成的领导班子，工作有魄力，开拓创新意识强，经常超负荷工作，该企业产品在市场中有一定的竞争力，企业经济效益也不错。但近一段时间以来，随着业务量增大，企业经营状况有所下降。为改变这种情况，总经理召集20多个部门的负责人及全体领导班子共同研究。经讨论决定，要立即调整企业组织结构，按产品和业务范围分成8个分公司。调整后，各分公司负责人的责权利统一，工作积极性得到极大提高，企业的经营状况也明显好转。 为进一步提高市场竞争力，企业加大技术创新的力度，依托雄厚的资金和技术力量，以开发全新产品为目标，充分利用某科研机构应用研究的成果，一举独占新产品地位。新产品投入市场后，消费者反响不错，产品的销售开始增加。根据市场部门反馈回来的信息，新产品市场容量很大，且竞争的潜在威胁不大。有关部门综合各方面的信息后，认为消费者对新产品有所认识，急于购买，对较高的产品价格愿意接受。于是撰写分析报告报主管领导并提出当前企业应采取的营销策略。 要求：根据以上资料及有关理论，回答下列问题。

问答题1998年7月，全球第一大零售商美国沃尔玛公司趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。 沃尔玛的成功经验精髓在于，“天天平价，始终如一”。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品；另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层。因此，它具有普遍性；也成，为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使该公司在2000年至2003年间盈利。 但在韩国，沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西，其低价策略也没有生效。另外，沃尔玛总想改变韩国消费者的消费习惯，而不是去主动适应韩国的市场，实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯。 2006年5月25日，沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场。以低价策略著称的国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 在进行国际化时，沃尔玛犯了一个想当然的错误，以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛从韩国这样的重要市场最终出局。 1996年，沃尔玛进入中国市场。2002年它在深圳建立了全球采购中心。2007年，沃尔玛宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权，该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者。近年来中国不断开放的市场和日益壮大的中产阶级队伍，为沃尔玛在中国的扩张提供了绝佳的机会。沃尔玛将进一步对好又多进行整合，新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验，这将有助于沃尔玛完成对好又多的收购，从而使自己的销售规模上升到一个新台阶。之后，沃尔玛将扎根中国本土，融入百姓生活，以求成为中国顶级零售商。 但是，沃尔玛在中国也不可避免地面临着一系列的问题。 高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。但对于高速公路，我国的发展水平还很低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。而沃尔玛的配送中心也只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出。 另外，沃尔玛领先高效的信息系统在中国也难显优势，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。更重要的是，沃尔玛在中国吸取了其在韩国市场的失败经验，力图做到本土化，但是，由于中国员工固有的文化观念的不同，导致了沃尔玛“形似而神不似”的企业文化，可能成为沃尔玛的内伤。 要求：1.分析沃尔玛的成功主要得益的竞争优势，并简述采用该战略的优点与风险；

问答题HB公司是一家制造公司，因为公司近两年的生意很好，订货也在年年增加，所以现在公司要求大部分员工住宿，便于三班倒的工作制度，并因此扩大了公司食堂的规模。但是由于公司业务繁忙，所以公司决定将公司的食堂外包给服务供应商，食堂的服务员工和厨师均由供应商提供。 要求：请您叙述采取外包会面临的风险因素。

问答题乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。 乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。 近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。 经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。 要求：

问答题(2012年)建辉公司是一家民营科技型小企业，由张伟和李杰于2007年成立。由于张伟和李杰多年在电力行业工作，对农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域比较熟悉，准备进入这一领域。 两位年轻人用了一年时间做调研，进行战略分析，结果如下： 2006年国家颁布了《中华人民共和国可再生能源法》，2007年又颁布了《可再生能源中长期发展规划》，为新能源产业发展奠定了法律框架。 中等发达国家有一个人均能源消耗的数量指标，即人均4吨标煤，而国内目前人均消耗2吨多标煤。2050年中国要达到中等发达国家的水平，靠目前的能源储备是根本无法实现的，唯一的出路就是开发新能源。 现在农村能源消费结构与三四十年前相比，发生了根本性的变化。40年前，农村能源主要是秸秆，用它做饭和取暖。改革开放30多年来，农村开始烧煤、烧气、用电。上述情况带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源需求量迅猛增长；二是秸秆随地乱扔，或者就地烧掉，造成新的环境污染。 用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用。主要使用者是国家电网、发电集团等。这些企业直接从国外引进技术，其基本工艺就是“固化压缩成型”。但是，直接运用国外技术存在很大问题：其一，秸秆资源的多样性、季节性强、分散、单位体积热值低等自然性状特征，难以满足“工厂式”的集中加工方式对其稳定、连续、规模化等工业化生产的要求：其二，原状秸秆收集难、运输难、储存难，物流成本高，安全隐患大，这是世界性的难题。相对于发达国家大规模、高度专业化和机械化的农业经营模式，国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式使得上述问题更为突出。 要求： 运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析建辉公司所面临的宏观环境。

问答题E集团公司总部位于北京，其经营范围涉及多个领域，主要有保健品、白酒、室内设计装修和生态旅游四个业务单元。随着社会进步和经济发展，人类对自身的健康日益关注。90年代以来，全球居民的健康消费逐年攀升，对营养保健品的需求十分旺盛。在按国际标准划分的15类国际化产业中，医药保健是世界贸易增长最快的五个行业之一，保健食品的销售额每年以13%的速度增长，但是该公司涉足保健品市场的时间很短，市场占有率很低，而且保健品行业是一个高度竞争的行业；白酒行业在我国目前基本处于成熟阶段，市场增长缓慢，受啤酒、红酒等的冲击，某些年份甚至出现了负增长，E公司的白酒业务具有悠久的历史，市场占有率在全国多年来稳定保持在前5名，而且拥有相当一部分稳定的顾客群；据国家建设部门的规划，2020年我国城镇居民人均住宅建筑面积将达32平方米，这就意味着今后每年全国城镇要新建住宅7亿多平方米，而90%的以上的住宅都要进行室内装修设计。随着城市的基础建设、旧街区改造、更多商业店铺、商务会展、甚至旅游开发项目等，成为国内设计整体水平提高的难得机遇和广阔空间，该行业也成为增长率较快的产业之一，该公司的室内设计装修业务开展的较早，在业内具有较好的口碑，在我国室内设计装修市场具有较高的市场占有率；生态旅游是近年来正在兴起的产业，E公司的生态旅游园正在建设当中，不久就将开门迎客。 针对市场上保健品产品的状况，E公司创新地开发了纳豆胶囊和冠益酸牛奶两大保健系列产品；E公司即将开业生态园的主要特色是果菜种植、家禽家畜小动物喂养、儿童传统游戏等，面向的潜在客户为北京城里的小朋友。 要求：

问答题风险管理实务 鲁艺有限责任公司是一家成立时间较长的大型建筑工程公司，有在海外承揽大型工程的丰富经验。目前，该公司打算开拓南美市场，但经过分析后，拟进入的国家政局不稳，并且国内经济恶化，通货膨胀率十分严重，而且政变后新上台的军政府不承认前任政府的所有签署的相关协议，另外，外汇管制十分严格。因此，该公司决定放弃此地区市场，转而进军中东市场。由于公司资质很好，很顺利地承揽到了为中东某国修建高速公路这一工程。由于工期长，且有“尾款”，并以当地货币结算，在汇出时再按当时牌价折算成美元。该公司为防止业主拖欠工程款，向中信保投保了信用险，为防止汇率波动影响公司最后利润，公司财务部使用相关衍生产品进行对冲，锁定大部分工程款汇率。 根据以往同业经验，当工程结束时，工程指挥部使用的奔驰车，工程中使用的日本施工机械等，该国海关会以各种借口扣留在本国，但公司认为几年工程下来，这些设备已大幅度减值，不能因小失大，因此，不再为此而进行其他运作。 [要求] 请根据上述材料，指出鲁艺公司面临的主要风险及相应的应对策略。

问答题某美国公司预计6月上旬将有50万德国马克收入，为防止马克汇率下跌而蒙受损失，4月3日公司买入6月的马克看跌期权(欧式期权)，协议汇率为1马克=0.6440美元，期权费为0.0002美元。 要求：

问答题我国互联网有效受众规模始终保持着持续增长的势头，到2008年，使用浏览网页新闻这一互联网功能的比例达到90.5%，诸多新闻网站共同角逐着中国新闻网站的广阔市场。甲公司是政府投入资金建立的新闻门户网站，京城八家主要媒体为股东，在北京地方网络媒体中独有新闻原创与采编首发权，可以无偿使用八大媒体的新闻资源，具有极强的权威性与专业性。甲公司的用户群中北京本地网民比例为60%，很多是政府官员、外企高层、来京投资者等有决策权和高消费能力的群体。在发展过程中，充分使用最先进的宽带网络技术，同时北京人民广播电台、北京电视台作为股东单位为甲公司开展音频视频业务奠定了良好的技术基础。但甲公司不是一个商业性的网站，因此市场份额远远小于商业性的门户网站。在政府大力支持的同时，政府背景也导致甲公司资金来源比较单一，竞争意识不强，专业网络人才、经营人才相对匮乏。报纸、电视、广播电台这些传统媒体，也在和甲公司争夺着市场。 要求：使用SWOT分析法对甲公司的内外部环境进行简要分析。

问答题如果甲公司希望通过提高税后经营利润率的途径来提高可持续增长率，简要说明甲公司可以采用的具体方法。

问答题甲公司创办于1981年，前身为全国最早的12家合资企业之一，主要生产录音磁带。在1985年转而与香港长城电子合资生产电话机。在接下来的日子里，甲公司在电话、电视机、手机领域都取得了令人瞩目的成绩。2002年，甲公司手机业务销售额和利润额均做到了国产手机第一名，仅次于摩托罗拉和诺基亚，而彩电业务也跨入了国内三强之列。 以此，甲公司制订了雄心勃勃的“龙虎计划”。而为了实现这个计划中所定下的增长率，光靠企业自身的积累和滚动是无法达到的，必须进行大规模的兼并重组。另一方面，甲公司的两大支柱产业电视机和手机在国内的业务也受到了严峻的挑战，再加上中国加入WTO之后密集的反倾销调查，进行跨国收购成为甲公司的最佳选择。 在公司领导人李某看来，跨国收购既可以获得核心技术，又可获得海外的销售渠道，还可以轻松避开美国、欧盟设置的贸易壁垒，对甲公司来说可谓一举三得。 2003年11月，甲公司与全球第四大消费电子制造商法国汤姆逊公司彩电业务合资，在深圳组建了合资企业TTE CORPORATION(简称TTE)。其中，甲公司国际控股和汤姆逊分别持有TTE 67%和33%的股权。TTE方面称，新公司的主要经营目标就是未来18个月内在北美、欧盟市场实现盈利。就在人们对甲公司兼并汤姆逊的彩电业务津津乐道之时，甲公司再次出手。2004年6月18日，甲公司与阿尔卡特在巴黎签订“合资认购协议”，合资组建移动电话有限公司，甲公司出资5500万欧元持有55%股份。 经过多年的打拼，该公司业务构成逐渐明晰，主要由三大业务组成，其中多媒体电子产业占61.37%，移动通讯业占10.77%，家电产业占9.52%。如果按区域划分，国内市场占55.38%，海外市场占44.62%。 2007年，席卷全球的金融危机使得全球相关产业环境低迷，也使得甲公司在海外的多家经销商经营面临困难，无法及时支付到期账款，给公司的资金管理带来了困难。外汇市场的波动，以及人民币升值的压力也对该公司海外市场的经营带来了很多变数。欧盟针对报废电子产品开始实施电子垃圾的两项法规，根据这两项法规的规定，每出口欧盟一台彩电或一部手机将被征收1～20欧元，一些大型电器还会更高。同时，含有铅、汞等六种有害物质的电子产品将不得进入欧盟市场。中国企业在出口欧盟的时候，含有这些物质的产品必须用新型的环保材料代替，今后公司将在此方面增加投入，这也带来了成本支出的压力。由于公司相关部门的员工没有接受培训，使用新型环保材料生产的产品存在缺陷，给公司造成一定的损失。 要求：

问答题A国有大型企业集团公司(以下简称A公司)为加强内部控制建设，专门成立内部控制评价机构，负责内部控制评价的具体实施工作。该公司在设置内部控制评价机构的基础上，还成立专门的评价工作组，接受内部控制评价机构的领导，具体承担内部控制评价工作的组织。评价工作组成员由公司内部相关机构熟悉情况、参与日常监控的负责人及业务骨干组成。评价工作组对集团公司所属B、C、D、E子公司内部控制的有效性进行全面评价。检查评价中发现以下问题： (1)B公司对外投资决策失控。经查，该项投资发生于2012年3月份，当时B公司董事长谭某经朋友介绍认识了自称是境外甲金融投资公司(以下简称甲公司)总经理的廖某，双方约定，由B公司向甲公司投入1000万元用于投资，期限1年，收益率20％。考虑到这项投资能给本公司带来巨额回报，为避免错失良机，谭某指令财会部先将1000万元资金汇往甲公司，之后再向董事会补办报批手续、补签投资协议。财会部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终找不到廖某。后经查实，甲公司纯属子虚乌有。 (2)C公司对外担保管理松弛。2012年1月，C公司为乙公司提供100万元贷款担保，公司风险管理部李某根据总经理指示办理此事。由于李某对担保业务不熟悉，C公司也没有相应的管理制度，因此，李某仅凭感觉认为乙公司董事长是本公司总经理的亲属，不会出现问题，于是办理了担保手续。此后，乙公司破产，C公司承担连带责任。 (3)D公司工程项目管理混乱。2011年5月，D公司建设职工活动中心，2012年6月份完工。工程预算总投资3500万元，决算金额为3950万元。据查，该工程由D公司工会提出申请，由工会有关人员进行可行性研究，经D公司董事会审批同意并授权由工会主席张某具体负责工程项目的实施和对工程价款支付的审批。随后，张某私自决定将工程交由某个体施工队承建。在工程即将完工时，施工队负责人向张某提出，职工活动中心应有配套健身设施，建议增建保龄球馆。张某认为这一建议可取，指示工会有关人员提出工程项目变更申请，经其签字批准后实施。在工程完工后，由工会有关人员办理了竣工验收手续，由财务部门将交付使用资产登记入账。职工活动中心交付使用后，发现包括保龄球道在内的多项工程设施存在严重质量问题。 (4)E公司重大设备采购控制不严。2012年5月，E公司决定从国外引进两台具有世界领先水平的生产设备。经某客户推荐和联系，E公司指派副总经理带队赴国外丙公司实地考察。考察期间，考察团仅观看了所要采购设备的图片和影视资料，未进行实地考察和技术测试。双方代表经过谈判，并经各自公司授权批准，签订了采购合同。6月15日，E公司按照合同约定一次性支付了设备款。8月初，两台设备运抵E公司，并在启封、安装后立即投入生产。但在生产过程中，这两台设备多次出现故障。后经专家鉴定，这两台设备系国外淘汰多年的旧机器，丙公司仅仅更换了一些零部件、重新喷涂了油漆就将其出售给了E公司，其实际价款不及售价的十分之一。 内部控制评价机构在评价工作结束后，向A公司董事会、监事会和管理层通报了内部控制评价情况。针对所述全资子公司在内部控制方面存在的问题，A公司召开由集团公司领导、各部门负责人和各子公司负责人参加的专门会议进行研究。在讨论过程中，有关人员发言要点如下： A公司董事长王某：这几个公司内部控制薄弱给企业和国家财产造成重大损失，教训极其深刻，值得反思。集团公司和各子公司要切实建立健全内部控制，不要怕程序复杂，也不要怕审批繁琐，只要能搞好内部控制，花多大代价都值得。 A公司总会计师赵某：第一，要强化内部审计，在集团公司财会部增设审计部，专门负责对内部控制执行情况进行监督。审计部接受财会部领导，但重大问题可以直接向我汇报。第二，严格审批权限，各子公司均实行“一支笔”审批，所有财务收支，无论是工程支出还是日常零星开支，都由各子公司董事长审批。第三，对所有内控缺陷的整改方案应及时向集团总经理报告。 A公司财会部经理孙某：第一，建议加强对工程项目的预算管理，实行刚性预算，超预算的工程支出一律不予批准；第二，落实固定资产采购责任制，建议由各子公司技术部全权负责办理采购事宜，并建立严格的责任追究机制。 要求：