问答题H公司是一家全球化经营的家电生产销售企业，在日常经营过程中采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，H公司的全球供应商数量由原先的2000家降至800家，其中国际化供应商的比例达到了70％，目前世界前500强中有40家是H公司的供应商。对于供应商关系的管理方面，H公司采用的是SBD模式：共同发展供应业务。H公司有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了H公司的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和H公司的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到H公司的仓库，大大节约运输成本。H公司本身则侧重于核心产品的买卖和结算业务。但是，在企业的采购业务内部控制方面还是存在着一些问题的。采购的验收环节把控不严，经常出现入库的一些产品存在不合格的情况，而且验收流程不规范，一些产品找不到相应的验收证明。会计记录也不完整，在期末进行盘点的时候经常出现账实不符的情况。公司领导决定对具体的情况进行调查，查明原因进行改进，以保证公司的内部控制有效实施。要求：

问答题 近年来，随着中国经济的发展，社会财富的积累与个人消费能力的提高为休闲旅游提供了条件和便利，旅游休闲活动已深入人们的日常生活。据预测，到2015年，中国将成为世界上第一大旅游接待国、第四大旅游客源国和世界上最大的国内旅游市场。 但在2007年爆发的国际金融危机影响下，中国旅游业发展遇到较大的困难和挑战。作为主要客源国的一些国家，例如俄罗斯、韩国、日本等国股市暴跌，经济放缓，入境旅游受到的冲击尤为明显。中国公民旅游的总体需求也难以避免受到收入预期变化的影响，再加上部分主要目的地国家，例如泰国等局势不稳等因素的影响，消费者的出境游需求在一定程度上受到抑制。旅游者的消费选择将更为严谨，对于产品性价比将更为敏感，对于品质和品牌将更为看重。 另一方面，虽然旅游业面临国际经济衰退的冲击，但也存在着国家实施扩大内需战略，人民币汇率的相对稳定带来间接成本降低，新兴的目的地市场增多等有利因素。2008年，带薪休假制度开始在各地落实，各地政府向民众派发旅游消费券、国家旅游局酝酿出台国民旅游休闲计划等举措，对今后旅游消费人气预计也将产生拉动作用。 由国务院颁布的《旅游公司条例》于2009年5月1日起正式实施，条例一方面降低了公司准入门槛，取消了国内社和国际社的类别划分，对公司进行异地分支机构设立简化了行政程序，另一方面也对公司应承担的责任与义务有了更加严格和明确的规定。新条例的实施将有助于中国公司产业的升级和市场的成熟与规范，对具有专业化、网络化、品牌化优势的大型公司的长期发展构成实质性利好。 甲公司成立于1990年，主要业务为旅游服务业，涉及出境游、入境游和国内游，目前是国内知名的旅游龙头企业。在2009年度公司颁奖盛典上荣获“年度最佳公司”大奖；据某权威机构发布的2009中国最有价值品牌排行榜显示，公司以品牌价值57.08亿元位列该榜单32位。公司还非常重视信息化建设，在国内旅游行业率先全面使用信息系统接受顾客订单并进行相应处理，使公司业务处理速度和效率远高于行业平均水平。2009年，公司主要结算外汇美元、欧元均出现对人民币出现较大幅度贬值，汇率波动对公司入境业务和出境业务的影响相反，公司整体看，旅游业务汇兑损益基本持平，汇率的波动未对公司整体产生影响。 该公司2002年开始进入会展业务，旗下的会展公司自成立以来实现了快速发展，在国内处于明显领先地位，赢得了客户的高度评价，向市场传播了良好品牌形象，巩固了专业领先地位。 随着公司规模越来越大，公司的管理层次明显增加，造成职责不明、扯皮增多。而且随着公司业务量的增多，IT系统需要处理来自各种电子渠道的大量数据，这种复杂性带来的副作用是整个系统出错现象明显，例如价格显示不准确、订单提交缓慢等等，导致了越来越多的交易失败，造成客户流失率呈现明显上升趋势。 此外，作为行业通病，该公司的导游也在开展业务的过程中出现了一些问题，造成顾客投诉，并被某些媒体曝光，使公司的品牌形象受到一定影响。该公司导游人员分为专职导游和社会导游。专职导游是公司的正式员工，他们只带团或既带团又从事公司的经营业务和管理工作，隶属于公司管理；社会导游仅在公司注册，不算作公司的正式员工，这种关系一般被称为“挂靠”。公司在招聘导游员时往往只是对导游员进行一般性的了解，不会对导游员进行人本管理思想的教育。 导游的收入一般由基本工资(底薪)、出团补助和隐性收入三部分构成，公司只负责发给导游较少的基本工资，出团补助则根据导游带团数量决定。对于大多数导游来讲，收入的大头是所谓的“隐性收入”，导致很多导游为了获得更多收入而出现了一些违反职业道德的行为。此外，由于导游员的工作具有很强的独立性，并且其提供导游服务的地点经常远离公司，使公司不能及时发现导游员在旅游接待中存在的有违职业道德的行为。例如，导游员不向公司有关领导请示，擅自改变活动日程；安排旅游者到旅游合同上未包含的景点游览并从旅游者那里临时收费，以便从相应的旅游景点处获取门票折扣，从而导致旅游者的不信任。 请根据以上信息回答以下问题：

问答题我国的网络教育始于1994年实施的“中国教育科研网示范工程”，目前已经有了一定的发展。网络教育除了传统的以学校办学为主的模式外，一些有实力的社会学校也提供了种类丰富的教学内容，大大激发了社会的需求。2010年6月6日，中共中央国务院印发《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》。《纲要》提出“构建网络化、开放式、自主性终身教育体系，大力发展现代远程教育，支持发展各类专业化培训机构。”教育部在“面向21世纪教育振兴行动计划”中决定，积极实施现代远程教育工程，利用三年的时间构建我国现代远程教育框架。发展远程教育已是我国发展教育事业的一项战略抉择。据统计，2006年，我国网络教育市场规模约200亿元。到了2013年，中国网络教育市场规模已达到839．7亿元，在线教育用户人数达6720万人。随着网民规模的不断扩大、在线教育用户网络学习习惯的养成，用户规模还将有持续增长，预计到2017年将达到12032．6万人。一方面中国网民规模稳步扩大，2015年6月已达6．68亿，给在线教育用户数量的快速增长提供了发展空间和稳定基础。另一方面，周内在线教育产品数量快速增长，教育方式通过互联网推陈出新，给予用户差异化体验，吸引更多用户参与其中。这些都大大促进了远程教育的发展。学习的终身化加速了远程教育的发展，日新月异的通信技术提高了远程教育的开放性、灵活性和选择性。随着中国网民爆炸式增长，网络宽带不断好转，中国已经成为世界上网络远程教育学员最多的国家。但是中国幅员辽阔，由于东西部经济发展不平衡，也带来了教育质量上的差异。会计职业，按照国家要求，应该进行再培训和继续教育。但大多数从业人员不能做到脱产，相关人员只能是一边工作，一边再利用很少的业余时间到指定的时间地点去参加辅导。工作和学习之问的矛盾使他们苦不堪言，甚至还需要乘车走很远的路程去听课，致使相当一部分人在这样的奔波往返中放弃了继续深造的决心。据统计，我国有1200多万会计从业人员，但是，从业以后能够坚持继续学习的很少，主要原因有两方面：一方面，财务工作相对于其他职业比较繁杂，加班加点的事情经常发生，而传统教育定时定点的面授方式使会计人员难以及时接受教育。另一方面，在中小城镇和广大农村地区，教育硬件设施和师资的缺乏，也使大量的财会人员难以接受教育。可以说，每一个会计人员都有参加专业技术资格、注册会计师、税务师等培训，提高自身层次的需求，但现实却限制了需求的满足。远程教育恰恰弥补了这些缺陷：只要拥有一台可以上网的电脑，甚至手机，学习时间、地点可以随心所欲，学习进度也可以随意安排，更重要的是，网络教育可以把全国的优秀师资汇集到一起，使各个地区的学员都能听到名师讲授的课程。正是在这种现实情况下，会计远程教育在近几年得到了长足的发展。Z公司是一家私人企业，以会计职业资格培训为主。2008年，该公司成功登陆纽约证券交易所，成为首家在纽约证券交易所上市的中国远程教育机构。伴随着公司上市，Z公司也成为国内最权威、最专业的超大型会计远程教育基地。著名调查机构赛迪信息(CCID）与艾瑞咨询的研究报告显示：目前市场上约有150家网络远程会计考前培训机构，Z公司在市场中的影响力较大，其一家企业的市场份额已达到68．7％，处于绝对领先的市场竞争地位。而且无论是在招生规模、营收水平，还是在网站质量、运营体系等评价因素方面，均在同类网站前列，受到了用户、学员的广泛认可，树立了引领行业的优质品牌形象。目前，公司业务发展处于正常轨道上，但公司管理层仍然秉持着居安思危的思想，时刻关注着影响公司未来发展的各种问题。虽然公司目前市场占有率第一，但一些竞争对手实力也在不断加强，特别是有些竞争对手利用资本运作的方式来增强自身的实力，这都给公司带来了压力。面对竞争压力，公司开始采取大规模的促销策略，例如组合选课优惠、老学员报课优惠、提前付款优惠等，并加强课件研发，推出高清课件、手机移动课堂等创新产品，对课件质量不断进行改进，给学员以全新的学习体验。在此基础上，公司开始将触角伸向其他领域的远程教育，先后兼并或自行投资了医学、司法考试、研究生考试、自学、建筑等多家网站，公司规模进一步扩张，为以后的发展奠定了基础。伴随着公司规模的扩张以及成长，人才缺位的现象开始显现，管理费用也呈现出急剧上升的态势，影响到企业未来盈利的空间。同时，随着学员数量的增长，对公司网络服务的能力提出了更高的要求。原来公司计算机网络这一块主要由信息中心负责，公司董事会开始考虑是否需要将该业务外包，或者在现有基础上开发新一代管理软件，同时提升原有系统的使用效率。要求：

问答题资料一 20多年前，欧洲N公司的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产纸张、电视机、电脑、电缆、轮胎等。1995年，N公司新任总裁Q先生一上任，就抓住时机促使管理层和员工达成共识，专注电信业务，执行以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务压缩到最低限度，甚至出售了当时规模位居欧洲第二的电缆生产业务，以集中90％的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。 在战略变革中，N公司注重人才的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值。在实现“以价值观为基础的领导”理念时，N公司始终在寻找和保持一种领导和管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的思想和行动中去。 这种独特的企业文化，使广大员工凝聚到一起。N公司以其顽强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，成为欧洲手机行业的龙头企业。 正是这些组织优势使得N公司能在2G时代以最快的速度和最新的技术研制出用户最需要的高质量产品，产品型号的更新犹如时代的变化，使人应接不暇，层出不穷的每一款手机都代表着N公司一次经典性创新，最终N公司超越欧美两家手机生产企业，成为全球手机市场老大，成为2G时代当之无愧的市场“霸主”。 资料二 早在上世纪90年代，N公司CEO Q先生就曾预言，通话将成为手机的一个附加功能。2006年底，N公司原首席执行官K先生接任CEO后，明确提出未来互联网将与手机融合在一起，N公司要“站在这一新时代的前沿”，成为一家移动互联网公司。 然而，正如N公司一位高管曾说，“N公司醒悟得很早，但是当时N公司并没有考虑清楚自己要做什么类型的互联网公司，不清楚互联网公司的内涵是什么，也不清楚怎么干”。在2006年至2007年期间，N公司对在线业务的投入高达100多亿美元。先后设立了游戏平台、在线音乐商店、邮件服务平台，不断的变化无法让用户对N公司的业务产生清晰的理解和记忆。 拥有5000名创新人员和专业研究机构的N公司。虽然很早就预见到未来手机行业的发展，但其产品开发的指导思想还停留在2G时代，产品研发所解决的问题还是如何更好地实现通信功能。虽然现在大量被智能终端所普遍采用的技术如纳米科技、可视化、感应器、触控等，当时在N公司的研发都成熟到了可应用的地步，但由于没有在企业内达成共识。这些新技术不仅被束之高阁，而且被竞争对手所用，甚至成为竞争对手产品的主要特色。 由于对新技术的认识不能在组织内部达成一致，新的组织惯例也就很难在各部门之间得到有效执行。N公司的员工普遍认为“当我们最早提出转型口号时，企业内响应的人较少。大家也是在看热闹，并不觉得这个改变真会发生。当时有种孤掌难鸣的感觉，只有你一家改，很难把产业链做起来。” N公司的互联网战略惯性地保持着2G时代的战略思维，做手机意味着卖插件。互联网是手机式的互联网，要以手机为主导。2003年N公司买人塞班操作系统。在实践中，N公司发现塞班操作系统不适合3G时代的网络，它承载不了互联网庞大的流量。 面对以3G为标志的移动互联模式和以“硬件+软件+移动服务”为商业模式的手机行业新的游戏规则面前，N公司显得力不从心，对于发展迅速的发展中国家C国移动网络商的合作要求。N公司也因以相当傲慢的态度拒绝而失去了占据C国3G市场的绝佳时机。 2007年，发达国家D公司的第一款iPhone诞生，并迅速成为手机界的一朵奇葩，紧接着，原先只搞搜索引擎的C公司也带着刚刚买来的安卓系统，强势踏进移动通信领域。从这一刻起，N公司的好日子彻底结束了。截至2010年末，安卓系统在智能手机市场的占有率已经超过了塞班系统，成为世界上最受欢迎的智能手机操作系统。与此同时，手机的品牌界限逐渐消失，很多以往名不见经传的手机品牌因为搭载了安卓系统而与知名品牌一起。对N公司构成了巨大威胁。2G时代N公司面临的只是其他手机厂商的竞争。到了3G时代，有线、无线、图像视频、娱乐、电子商务等在不断融合，N公司将要面对更多的末确定的竞争对手。 资料三 面对巨大的挑战，N公司不得不再次进行新的战略变革。 第一步是放弃塞班系统，采用微软系统。N公司宣布与V公司合作开发windows Phone系统。放弃塞班系统可以为N公司每年节省大约14亿美元的开支。而Windows Phone系统则是N公司在研究出可以替代塞班的新智能手机系统之前的过渡系统。 第二步是用节省出来的开支加大对新兴市场特别是亚非国家市场的投入。据统计，仅2010年，N公司在亚非市场的销售收入已占N公司全部销售收入的33％。 第三步是实施大规模的人员调整计划，N公司计划在2012年底前裁减雇员4000人。2011年4月，N公司首席技术官离职。A先生走马上任，A先生要打造一支自己的开发团队。而这只开发团队将成为这个名叫“变革未来”新团队的核心，他们的任务是为诺基亚开发出塞班的替代软件。 要求： (1)简要分析1995年N公司前任总裁Q先生上任后所实施的总体战略的类型； (2)简要分析3G时代N公司战略实施过程中战略失效的原因； (3)根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，简要分析3G时代N公司制定与实施发展战略需关注的主要风险； (4)根据文化与绩效的关系，简要分析在2G时代和3G时代N公司文化对公司绩效的不同影响； (5)根据《企业内部控制应用指引第10号——研究与开发》，简要分析3G时代N公司研究与开发活动所面对的主要风险； (6)简要分析N公司“面对庞大的挑战不得不再次进行新的战略变革”的类型与时机选择。(2015年学员回忆版)

问答题甲公司以番茄制品深加工为主营业务，集番茄种植、生产、加工、贸易、科研开发为一体。公司在专业化、对原料的控制能力、在终端产品的开发等方面处于领先地位，拥有16条居世界领先水平的番茄制品生产线，年生产能力18万吨，为世界第三大番茄制品生产企业。该公司生产的“Chalkis”牌番茄酱番茄红素高达每100克60毫克，现已是世界番茄制品业知名品牌之一，在国际番茄制品市场具有举足轻重的地位。公司产业区域遍布新疆、甘肃、天津、内蒙古等地，产品销往世界七十多个国家和地区。番茄酱利润率已超过100％。公司近年来竭力拓展番茄酱产业链，向上掌握番茄原料及大桶原料酱生产，向下拓展小包装番茄酱、番茄沙司等终端产品。这种扩张策略对资金要求较高，公司资产负债率高达70％以上。加工番茄行业是资源型产业，也就是说加工番茄不是世界任何地方都能生产，只有少数地方能生产，新疆、内蒙古等地正是这一稀缺资源的生产地。新疆作为全球三大酱用番茄产区之一，使公司在番茄资源控制方面有着一定的优势。2008年，甲公司与新疆一农场共同投资成立公司，该公司建成后将新增番茄酱年加工能力20万吨，番茄酱的加工能力总计将达到80万吨(其中，大桶原料酱为60万吨)，公司将超过其竞争对手A公司，成为亚洲最大的番茄酱制造商。同时，根据双方协议，公司将得到该农场20年的原料提供保障，而且该农场还承诺在当地不再引进其他的番茄制造商，这将极大提高公司对原材料的掌控力，使公司在番茄原料领域的竞争力提高。加上人工成本为欧洲的1／20，具有明显价格优势。近年来，受高温和干旱天气的影响，2008年番茄主产地美国、意大利和西班牙番茄大幅减产，致使全球范围内番茄供不应求，但我国的番茄生产情况比较正常。但也仍然存在原料种植滞后，致使原料供应不足和原料品质下降问题。目前，除受到天气影响外，我国番茄原料供应主要还受土壤及品种退化、农药使用、田间管理以及运输和收购环节管理等方面的影响，有些种植户的种植、采摘和销售行为不能按企业要求去做，从而直接影响了番茄原料质量。番茄酱是西方国家食品消费必需品，属于刚性需求，经济不景气并没有影响到全球对番茄酱的需求，全球经济危机对番茄酱行业冲击较小。来自俄罗斯和北非的需求从2008年年初开始一直保持强劲增长。主要竞争对手A公司已宣布投资6亿元扩大产能，但受制于原料不足，包括许多小厂商在内的竞争对手产能利用率较低。我国番茄酱以红色素高著称，各项指数均达到世界同类产品先进水平，质优价宜是其他任何国家无法比的。以生产36％／38％浓度的番茄酱为例，我国每吨的成本约低于世界平均成本150美元，竞争优势十分明显。早在几年前，国际市场就有要对中国番茄制品出口实施反倾销调查的传闻。眼下，在反倾销风险存在的同时，一些发达国家纷纷通过提高技术性壁垒限制中国产品的进入。例如，美国发布《食品企业注册管理条例》和《进出口食品通报条例》；日本实施《种苗修正案》，对涉及该专利的农产品准入进行控制，其去年颁发的《肯定列表制度》，进一步扩大了对有机物质残留的检测范围；欧盟也正式禁止含有化学活性物质的320种农药及使用禁用农药产品在欧盟市场销售。这些贸易技术措施，导致一些类似限制进口事件屡有发生，如出口菲律宾、韩国、沙特、斯里兰卡等国的番茄酱被要求出具非转基因证书；出口澳大利亚的番茄酱被检出亚硝酸盐含量高而停止购买合同等。要求：

问答题简述企业密集型成长战略的类型。

问答题简述行业内企业竞争程度决定因素以及这些因素分别是如何影响企业间竞争的。

问答题资料一： 升华公司是一家从事生物工程的高科技企业，自2000年成立以来，该公司通过加强内部管理，提高了该公司的综合竞争实力和市场占有份额，增强了其抵御风险的能力。升华公司2004年年末总资产80007元，所有者权益为5000万元，2004年实现销售收入2亿元，净资产收益率为8%。结合公司目前所处的发展成长期，升华公司制定了未来战略经营目标，即争取形成公司的品牌优势，进一步稳定市场份额，提高综合竞争力，并适当通过新产品的研制开拓市场，使公司持续稳定发展，提高公司价值。 资料二： 2004年2月，华为收购SUNDAY公司5.01%的股权，之前的2003年12月，华为已和SUNDAY签订了价值9亿港币的3G合同；5月31日，华为用1000万元收购宏智科技在湖北、青海的BOSS项目及湖北、青海、新疆的BI项目的已签合同和全部知识产权。 华为有关人士称，华为已建立投资控股、技术、移动通信、培训、应用集成芯片和软件等六个部门，最终将建立八个部门。 2004年11月12日，华为与汇丰等9家银行签署总值3.6亿美元贷款协议，拟用这些资金加快开拓国际市场的步伐。 资料三： 四方公司20世纪90年代初是一个多元化模式经营的公司，商贸、工业、房地产、文化传播是该公司的四大经营架构。在90年代初期，这样的经营架构对该公司的经济效益是有负面影响的。因此，该公司在90年代就开始着手由多元化向专业化，也就是一元化的调整。该公司在2000年前后的3年中，净资产收益率都在10%以上，2000年配股以后，其仍然实现了每股收益0.477元的较好业绩，并且，该公司主营业务(房地产业务)达到了63.2%。此外，该公司在销售大量增加的情况下，应收账款的增长仅仅占到3.5%。同时，经营活动的经营现金流入是主营业务收入的1.15倍，达到43亿元左右。 该公司2000年配股资金到位后，资金的主要投向仍然是房地产。不仅如此，按照该公司的计划，在公司未来的经营过程中还是要将资金用来置地，也就是说在土地的储备方面做文章。 但是，该公司的权益资本融资受限，一方面，公司的大股东不可能对公司的财务提供更加雄厚的资金支持；另外，公司在1999年试图通过增发B股来扩充公司的权益资本融资，但是由于受到小股东的反对，增发B股的计划未能实现。而且，该公司的经营风险在未来是不确定的，主要表现在房地产行业本身由于竞争的加剧，市场的变化很大。 该公司尽管一直在进行由多元化向一元化的调整，但是，该公司在2000年仍然还有一家与房地产行业无关的企业——从事商品零售业的佳丽公司。佳丽公司的盈利能力是它每年可以向A公司提供8.5%的净利润。同时，四方公司仍然属于一个处于快速扩张的过程，每开一家新店大约需要追加3000万-5000万元的资金。但是从另外一个角度看，佳丽公司股票在未来上市的可能性还是很大的。 四方公司经过充分的考虑，决定出售佳丽公司这个与房地产行业无关的商品零售企业，以最终完成公司由多元化向一元化的调整。 要求：分析判断上述资料中分别体现的是何种类型的财务战略?并请做简要阐述。

问答题劳勃曾担任国际某公司的董事长，公司权力集中在他一人手上，管理幅度比较窄，当时公司发展出现问题，发展缓慢。后来由威廉接任了公司并进行管理改革，上层组织采用三头马车制，每一个巨头专门负责四到五种贸易，在这些事务方面，他们将拥有较大的决定权，不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决定他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任，只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动；紧急情况下，公司员工也可以按照相关规定作出决策。经过此次改革，公司运转井然有序，效率非常高。根据该资料，回答以下问题：

问答题甲公司属于建筑防水材料行业，是一家集研发、生产、销售、技术咨询和施工服务为一体的专业化建筑防水系统供应商。建筑防水材料是建筑功能材料的重要组成部分，随着国家基础设施建设力度的加大和城镇化速度的加快，其应用领域和市场容量将持续扩大。产业政策方面，国家将逐步完善产品标准，规范防水市场，扶持优势企业，淘汰落后产品及产能。受此影响，能够给产品带来优异性能并有利于环保节能的新型建筑防水材料生产技术得以更广泛地应用，2007年以来新型建筑防水材料生产技术的应用比例已达到70％，跃居市场主导地位。公司的市场发展环境将得到持续优化，主营产品新型建筑防水材料的市场份额将持续增长。我国建筑防水行业是一个充分竞争性行业，由于行业分散、市场规模大，尽管经过了多年的竞争淘汰，行业集中度仍然很低。未来我国建筑防水材料行业竞争格局呈现如下趋势：一是在国家产业政策的引导下，防水市场逐步规范，使部分有实力的企业取得了一定的竞争优势和高于行业平均的增长速度，市场集中度逐渐提升，引领着行业的健康发展；二是国家对环境保护的日益重视和相关产业结构调整政策的实施，促使行业内相当一部分环保不达标、生产成本过高的企业退出市场竞争，落后的产品、生产技术及产能将面临淘汰，市场资源逐渐向优势企业集中。目前在国内市场上与该公司竞争的企业主要包括三类：一是一些老牌的国有防水企业。这些企业在业内拥有较高的知名度，但技术落后；二是近几年快速发展起来的民营防水企业，这些企业以低廉的价格在争夺客户；三是少数拥有品牌和技术优势的外资企业也准备开始进入国内市场。甲公司在成立之初就重视研发的投入，虽然有一部分投入并没有转化为现实的技术或产品，但经过十余年的发展，该公司积累的技术和研发优势已经形成较为明显的竞争优势，竞争对手在短期内无法超越，形成强大的内生性发展动力，并且企业会更进一步加大研发力度。2010年公司品牌知名度和美誉度进一步提高，市场版图得到了大力扩张。(1)公司产品由局部市场走向全国市场的机遇。公司“渗透全国”的市场开发战略成效显著，市场领域已从局部市场走向全国市场，市场辐射能力大幅度提高。但随着公司大规模扩张计划的实施，公司现有的人员已无法满足迅速增长的人才需求，而新增员工可能短期内难以融合现有的企业文化，进而影响公司战略和经营目标的实现。(2)新产品和应用技术研发能力的提高，使公司产品线不断拓宽，系统集成优势更加明显，应用领域和市场空间不断得到拓展。作为行业内技术领先、产品结构完善的龙头企业，公司将享有更高的市场份额。(3)行业内的并购重组机遇。随着我国建筑防水行业产品结构调整政策的实施及广大消费者质量意识的逐步提高，市场资源将越来越向注重产品和服务质量、管理能力强、品牌形象良好的优势企业集中，行业将面临重大的整合机会。(4)加快国际化进程的机遇。国内企业依托成本领先的优势，加大了防水材料出口的力度，防水行业国际化进程逐渐加快。该公司目前也存在一定的产品出口。基础设施建设项目专业承包商与重点房地产开发商是公司的主要客户。这些建筑和工程项目客户往往要求供应商提供一定额度的垫资，且货款结算周期相对较长。由于公司业务增长较快，同时在当前的招标模式下，客户将支付方式作为选择供应商的重要条款，导致公司应收账款余额增长过快，如果回款不及时将影响到公司的资金使用效率和资产的安全，进而影响公司的经营业绩。公司主要原材料供应商比较稳定，近年来随着原材料采购量及产品种类的逐步增加，公司也相应增加了供应商数量，不存在单一供应商或客户占公司采购、销售比例超过30％或严重依赖少数供应商及客户的情况。但供应商数量的增多也带来了管理上的难题，有一部分供应商在履行合同方面存在拖期、以次充好等问题，给公司验收工作带来了压力。公司主要原材料均属于石油化工产品，受国际原油市场的影响较大，因此，如果上述原材料市场价格出现较大幅度波动，将对该公司的盈利水平产生一定影响。要求：

问答题辉瑞公司是美国一家大型药品生产企业，辉瑞公司自身的优势在于药品的生产与新药研发的前期业务，近年来公司以多种方式进行业务拓展。为了保障原料药的稳定供给与产品质量，降低产业链中的交易成本，2012年以来，辉瑞公司在美国4个州建设了6个原料药材现代化种植基地，全面推进原料药材规模化绿色种植工程。 2014年，为建立营销网络，辉瑞公司收购了两家医药分销公司。之后，又将并购重心转向特色原料药领域，收购在这一领域具有优势地位的泰克制药公司90%的股权，以增加公司在特色原料药生产方面的竞争实力。 为了提高辉瑞公司的研发效率，同时保持辉瑞公司自身在经营中的相对独立性，2014年辉瑞以合作研究开发协议的方式与禾嘉公司进行合作，禾嘉公司的优势在于新药研发后期的病理学试验，这一合作使辉瑞公司实现了从新药研发到临床前试验一体化的业务整合。 要求：

问答题1992年甲集团创始人孙某创立了山东淄博甲公司。1993年引进德国水果加工设备，当年安装投产，当年出口浓缩苹果汁。1994年将总部迁到北京，开发国内果汁市场，筹备建设工厂。1995年甲第一包250ml纯果汁成功上市许热销。1996年甲1L家庭装系列产品成功上市。1997年在中央电视台黄金时段投放广告，甲品牌果汁逐步成为全国知名品牌。1998年面向全国布局建厂，甲集团进入快速发展期。1999年甲集团荣列“中国饮料工业十强”。2000年组建了全国八大营销区，搭建起全国营销网络。2001年首家引进了世界最先进的PET瓶无菌冷灌装生产线，开创了中国果汁饮料PET瓶无菌冷灌装的先河。2003年在中国饮料行业，首家通过“安全饮品认证”，与美国英宗公司合作，在中国独家经营百利哇卡通多维儿童饮料。2005年“中国甲”在境外注册成立，荣获“产品质量国家免检”资格。2007年“中国甲果汁集团有限公司”在中国香港联交所成功挂牌上市。 甲集团是依靠家族的力量建立起来的，孙某的众多亲属均在甲集团中出任要职。孙某的女儿多年来主管甲品牌果汁的广告业务，女婿目前是北京甲集团副总裁，胞弟是北京甲集团的总经理，负责浓缩汁业务，管理多家工厂。与中国其他大多数家族企业一样，甲集团同样也具有如下家族企业治理结构上的特征。 (1)股权的高度集中。甲集团从成立之初，就笼罩着浓重的家族企业氛围。家族企业的经营权与所有权的紧密结合，能最大的调动人的积极性，信息交流成本大大降低，从代理成本的角度来考虑，都十分有利于企业发展。特别是在创业初期，所有权高度统一，以及剩余索取权和控制权完全一致，非人力资本与人力资本是合一的，因而剩余索取权和剩余控制权的激励给予了企业主，从产权契约的安排来看是最优的所有权安排。甲果汁在成立之初，是由孙某家族拥有企业的所有产权，这给企业发展带来了巨大的效率。企业主能够对市场变化做出迅速反应，有助于企业利润趋于最大化。但从甲集团成立至今，一直保持家族控股的高度集中股权结构。这种由孙某的农村观念所带来的家族控制思想，使得整个企业的唯一决策人就是甲集团的家长——孙某。高度集中的产权结构，使得外来经理人难以分享企业的剩余控制权和索取权，难以实现产权向人力资本的投资者开放，从而使得管理岗位难以向外人开放。 (2)家长式领导。家族企业中的家族制管理主要是采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法、“家长”示范效应等方式完成企业的经营管理。孙某个人在甲集团企业各处都处于“核心灵魂”位置。企业的决策与管理过多地依赖家长——孙某，“总裁决定公司的市场销售总额的目标，我们很少进行市场调查。”；“除了月度工资以外，我们还有年终奖金，这部分完全由孙总确定，奖金的确定原则我们也不是很清楚。”；“甲长期以来依赖孙某个人决策，许多本来需要合作决策的事情只要孙某拿定了主意，就算别人不理解也必须执行”。通过这些甲集团内部员工所反映的情况，让我们更好地了解了甲集团真实的治理现状。孙某是甲集团最高唯一决策人，绝无第二人，包括他的亲属、女儿。所以这些都表明孙某在甲集团的“个人独裁”治理，所有权、人事权与决策权都掌握在孙某一人的手中。 要求：

问答题浙江甲公司系国家二级企业，上市公司，中国行业百强企业。作为全国最大的造纸企业，甲在2013年的总收入高达10亿元；掌控着国内80%的饮料包装纸市场。甲公司股票是所有的证券评级机构都强力推荐的绩优股。公司营运业务覆盖全国大部分地区，共有雇员2.1万人，资产额高达62亿元，业务包括造纸批发与零售、宽带、金融交易等等，连续4年获得“中国最具创新精神的公司”称号，并与各级政府关系密切。为了保住其自封的“全国领先公司”地位，甲公司的业务不断扩张，不仅包括传统的造纸业务，还包括风力、水力、投资、木材、广告、医药、宽带等。但对这些业务之间的关系，以及可能带来的风险并没有人真正去关心。因为在公司快速扩张的过程中，公司管理层听不进任何不同意见。 2014年年初，一家有着良好声誉的私人投资机构研究人员公开对甲公司的盈利模式表示了怀疑。他指出，虽然甲公司的业务看起来很辉煌，但实际上赚不到什么钱，也没有人能够说清甲公司是怎么赚钱的。据他分析，甲的盈利率在2013年为5%，到了2014年初就降到2%以下，对于投资者来说．投资回报率仅有7%左右。该研究人员还注意到有些文件涉及了甲公司背后的合伙公司，这些公司和甲公司有着说不清的幕后交易。甲的董事长一直在抛出手中的甲股票，而他不断宣称甲公司的股票会从当时的70元左右升至126元。 也许正是这一点引发了人们对甲公司的怀疑，并开始真正追究甲公司的盈利情况和现金流向。2014年该公司医药业务又爆发出事件，引起媒体的广泛关注。事件的起因是，一种口服药的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相关药品安全标准的规定，公司一直在设法隐瞒，直到药品生产质量检验部的一名员工对外进行披露。到了8月中旬，人们对于甲公司的疑问越来越多，并最终导致了股价下跌。8月9日，甲股价已经从年初的80元左右跌到了42元。 8月16日，甲公司发表2014年第二季度财报，宣布公司亏损总计达到6.18亿元，即每股亏损1.11元。10月8日，甲公司被迫承认做了假账，虚报数字让人瞠目结舌：自2001年以来，甲公司虚报盈利共计近6亿元。 甲公司模式的破产首先遭到质疑的是甲公司的管理层，包括董事会、监事会和公司高级管理人员。他们面临的指控包括疏于职守、虚报账目、误导投资人以及牟取私利等。然后，一直隐藏在甲公司背后的合伙公司开始露出水面。经过调查，这些合伙公司大多被甲公司高层官员所控制，甲公司对外的巨额贷款经常被列入这些公司，而不出现在甲公司的资产负债表上。这样，甲公司高达130亿元的巨额债务就不会为投资人所知，而甲公司的一些官员也从这些合伙公司中牟取私利。 有证据表明，甲公司的高层对于公司运营中出现的问题非常了解，但长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒。包括董事长在内的许多董事会成员一方而鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。而公司的6名董事会成员有4名与甲公司关系特殊，要么正在与甲公司进行交易，要么供职于甲公司支持的非盈利机构。同时，正是这6名董事组成了该公司的审计委员会，对甲公司的种种劣迹睁一只眼闭一只眼。另外，甲公司内部的审计人员表示，在过去几年内，早已经对公司的财务状况提出了自己看法，表示怀疑报表的真实性。也曾就此问题向其所在部门的领导进行反映，但并未得到任何答复。实际上在一定程度上，甲公司内部审计部门的作用主要是做给银行和政府部门看的，是公司获取政府青睐和取得银行贷款的“道具”。重大决策，包括重大对外担保、大额资金划转等都是由公司个别管理人员以邮件的形式授权或通过邮件发出划款指令，其他人员及内部审计部门全无发言权。 要求： (1)根据我国颁布的内部控制规范及指引框架，说明甲公司的内部控制系统哪些不符合相关内控的要求； (2)根据案例材料，简要分析甲公司违反了哪些基本的公司治理原则； (3)简要分析企业财务报告对外提供时应采取的控制措施； (4)简要分析企业资金管理活动中可能存在的风险。

问答题战略选择 万利家具公司为中档卧室家具生产企业，成立于1995年，并于2000年在深圳证券交易所公开发行股票及上市。万利家具公司：2006-2011年间分店数量、职工人数、收入总额及税前利润数据如下： 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 分店数量(个) 235 240 230 220 200 200 职工人数(人) 5600 5400 5200 5000 4800 4600 收入总额(万元) 36000 38000 40000 42000 44000 46000 税前利润(万元) 3600 4 000 4500 3800 2200 1800 鉴于2012年第一季度税前利润继续下滑，万利家具公司董事会于2012年5月召开扩大会议，销售总监张林、设计师与采购总监李工、财务总监王农等均参加了会议。 在讨论到万利家具公司未来发展时，张林认为，万利家具公司2012年度第一季度每件家具的税前边际贡献已经降至最低水平，建议采取措施增加销量。采取的措施包括扩大产能并降价，如果可能还可以进军客户众多的低档卧室家具市场。 王农不同意张林进军低档卧室家具市场的建议，认为该成本领先战略不能解决万利家具公司所面临的问题。王农建议继续采取有效措施发展公司现有的中档目标客户群，并力争增加边际贡献。 李工同意王农的看法。李工还建议委托国外顶级设计师设计多种类型的卧室家具，采取包括在高级时尚杂志刊登广告等有效的销售推广措施，以此进军高档卧室家具市场。同时，改造现有生产线，考虑生产具有特色主题的家具以及与家具相关的附带装饰物品，并接受客户订制的家具生产。 董事会对张林、王农和李工的建议进行了深入的讨论，但未能达成共识。 [要求] (1)列示万利家具公司选择进军低档卧室家具市场战略可能需要采取的措施。 (2)简要分析万利家具公司选择进军低档卧室家具市场战略的优点和不足。 (3)简要分析万利家具公司进军高档卧室家具市场战略的优点和不足。 (4)简要分析万利家具公司选择生产特色主题家具、家具附带装饰及订制服务的差异化战略的优点和不足。 (5)简要分析万利家具公司作出战略选择应当考虑的关键因素。

问答题甲公司是国内一家大型房地产企业，主要市场集中在西南地区，例如四川、重庆、贵州等地。近年来，随着企业规模扩大，公司领导人准备北上，进军寸土寸金的北京市场。为此，公司特别派人提前来到北京，对北京的房地产市场进行了调查。北京作为首都，虽然有全球经济危机的影响，但2009年，北京市地区生产总值增速仍达10.1%，人均GDP首次突破1万美元大关，人均GDP的增长就意味着老百姓更富裕了。对于房地产市场而言，经过2009年房价的疯狂上涨之后，为了抑制房价的过快上涨，北京市场出现了一些明显的政策信号，如开发商拿地首付款至少50%，停止二手房营业税优惠，严厉打击捂盘惜售哄抬房价的种种行为，并中止二套房贷优惠，执行利率1.1倍政策。这些政策的执行将对北京的房地产市场和开发商产生较为长期的影响。除了这些宏观政策因素外，该公司人员还走访了北京的一些专业人士以及部分消费者，对北京市场居民购买住房的消费行为特征(例如居住面积、户型的喜好、家庭结构、收入构成等等)、住宅建筑的技术特点等进行了了解，为公司下一步进军北京打下了良好的基础。 要求：请根据以上信息，说明甲公司都进行了哪些宏观因素的分析。

问答题[资料(一)] 建辉公司是一家民营科技型小企业，由张伟和李杰于2007年成立。由于张伟和李杰多年在电力行业工作，对农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域比较熟悉，准备进入这一领域。 两位年轻人用了一年时间做调研，进行战略分析，结果如下。 2006年同家颁布了《可再生能源法》，2007年又颁布了《关于可再生能源的中长期发展战略规划》，为新能源产业发展奠定了法律框架。欧盟最早开展可再生能源生产，从法律制度、市场行为到组织都比较成熟。美国政府也提出新能源的发展战略，要开辟一个完全不同于传统工业领域的新领域。 中等发达国家有一个人均能源消耗的数量指标，即人均4吨标煤，而国内目前人均消耗2吨多标煤。2050年中国要达到中等发达同家的水平，靠目前的能源储备是根本无法实现的，唯一的出路就是开发新能源。 现在农村能源消费结构与三四十年前相比，发生了根本性的变化。40年前，农村能源主要是秸秆，用它做饭和取暖。改革开放30多年来，农村开始烧煤、烧气、用电。上述情况带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源需求量迅猛增长；二是秸秆随地乱扔，或者就地烧掉，造成新的环境污染。 用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用。主要使用者是国家电网、发电集团等。这些企业直接从国外引进技术，其基本工艺就是“固化压缩成型”。但是，直接运用国外技术存在很大问题：其一，秸秆资源的多样性、季节性强、分散、单位体积热值低等自然性状特征，难以满足“工厂式”的集中加工方式对其稳定、连续、规模化等工业化生产的要求；其二，原状秸秆收集难、运输难、储存难，物流成本高，安全隐患大，这是世界性的难题。相对于发达国家大规模、高度专业化和机械化的农业经营模式，国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式使得上述问题更为突出。 两位年轻人认识到，如果要进入农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域，就必须开发适应国情的新技术和新设备。 [资料(二)] 经过调研和分析，张伟和李杰决定进入这一领域。原因如下。 (1)这是一个朝阳产业，进入这个领域的企业不多，规模很小，竞争不太激烈。 (2)这一产业正处于高速发展时期，受到政府政策的大力支持。 (3)两人都在传统能源行业工作过，对这一领域相对比较熟悉。 (4)这是创业者想成就一番事业的舞台，要去大潮中经受磨练。 建辉公司创业方向确定之后，首先是制定研究开发计划。 (1)明确研究开发方向。确定了就地同化加工生物质，研究小型、可移动、粉碎、成型一体机的技术思路。 (2)为研发业务寻求财力支持。研究开发新产品，投入大，周期长，眼前挣不到钱。所以公司还必须有一个挣钱的业务，以支持新能源业务的开发。 (3)获得政府支持。作为创业的中小企业，应该寻求政府政策与资金的支持。建辉公司在研发过程中获得过至少3项政府项目基金的支持。 (4)落实示范基地。企业创业应该有根据地。根据专家建议，建辉公司将示范基地建在首都的一个生态涵养区。 [资料(三)] 建辉公司研发团队设定研究目标，并分阶段付诸实施。研发团队坚持在试验现场进行科研攻关，终于成功研制出创新性的生物质粉碎成型一体机，获得发明专利授权，并被认定为国内自主创新产品，建辉公司也被认定为国家级高新技术企业。 建辉公司面临着商业模式的选择：是成为小型秸秆固化压缩成型设备供应商，还是成为秸秆同化压缩颗粒的再生新能源供应商。公司处于两难境地。 如果成为秸秆同化压缩成型设备供应商，因为是自主开发的新技术，还需要不断改进产品，很难保证产品上市后一定有销路。而且，作为一个小企业，一旦产品被仿制，公司没有资金和精力去打官司。建辉公司也知悉一些同行业企业为了尽早盈利，在产品不成熟的情况下，向农户推销家庭式秸秆固化成型机。农民使用效果很不理想，因而可能对建辉公司的产品也很不信任。 如何解决这些问题，建辉公司正在进行新的探索和尝试。 [要求]

问答题甲公司是一家钢材生产公司，生产的钢材大部分都是批量销售。应国家内部控制的响应，甲公司制定了非常严密的内部控制措施。其中，针对资产管理方面的内部控制措施如下： (1)企业应建立存货管理岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责权限，切实做到不相容岗位相互分离、制约和监督。 (2)企业应当重视存货验收工作，规范存货验收程序和方法。根据存货的不同来源制定了不同的验收规范。 (3)企业应当建立存货保管制度，定期对存货进行检查。 (4)企业应当建立固定资产清查制度，至少每两年进行全面清查。 (5)企业应当全面梳理外购、自行开发以及其他方式取得的各类无形资产的权属关系，加强无形资产权益保护，防范侵权行为和法律风险。 要求：

问答题2009年A可乐公司在全球销量第一。其独特的促销策略主要体现在以下几方面： (1)广告宣传策略 A公司在中国的广告策略，用简单的话来表达就是：在广告上必须用消费者明白的方式去沟通。具体是启用一些受欢迎的“新人类”做广告代言人，走“年轻化”路线。由于年轻消费者很容易对所喜好的事物留有深刻的美好印象，他会把你的饮料一直喝下去，形成习惯。 (2)销售促进策略 2009年6月，A公司推出了主题为“可乐红色真好玩”的促销活动。在活动期问，只要购买了A公司的促销包装品，就会发现在易拉罐拉环和塑料瓶标签上印有红太阳、红玫瑰、红苹果等12种不同的图案，若能对中中奖组合的两个图案，就能赢取背包、手表等五款不同奖品，奖品总值超过1000万元。整个促销活动通过报纸、电视、海报、宣传单、活动热线、促销包装等媒体传递出去。2008年，A可乐公司在中国内地推出了一套十二生肖的易拉罐，据说是全球首次中国主题的一套纪念品，销售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之间登上了国内A可乐产品的外包装，醉翁之意不在洒，“中国娃娃”做形象大使不仅是为了给大伙拜个年，更为推行“本土化”的战略。 (3)公共关系策略 A可乐在中国的公关活动一刻都不停歇，从体育、教育、文娱到环保一刻都不停歇，它利用一切可利用的机会提高自己的知名度。但最主要的还是运动、运动！A可乐在中国的运动旋风首先从足球开始。A可乐杯全国青年锦标赛为中国选拔了不少足球尖子，并成为中国青年足球最重要的赛事。A可乐在奥运会也是小忘与中同的友谊。例如，1995年，A可乐公司三度赞助中国神射手许海峰及12名全国选拔的代表，其中包括3名希望工程优秀受助生，参加在美国亚特兰大奥运会前的火炬接力。 要求：

问答题鑫龙制药(集团)有限公司(以下简称鑫龙制药或公司)是一家较早成立于我国东北地区的大型制药企业集团，主要从事抗生素原料药及制剂的生产和销售，属于医药行业中的化学药品制造业。鑫龙制药为有效解决企业可持续发展过程中的资金瓶颈问题，自2007年起一直谋求在上海证券交易所发行股票并实现上市。在创立大会上，董事长张亮介绍了公司未来十年的中长期发展纲要： 第一阶段，将营销管理作为各项工作的重中之重，加强对公司营销管理部门的投入和建设，积极探索和大胆创新营销方法和理念，进一步巩固和提升抗生素原料药及制剂的现有市场优势。 第二阶段，积极探索和推进与国际大型医药销售公司的合作，开拓国际医药商业渠道，进一步向海外推广公司的品牌产品抗生素原料药及制剂，利用国际合作的桥梁和纽带作用，在扩大公司品牌产品出口的同时，提高公司在国际抗生素市场的知名度。第三阶段，通过并购重组行业内优质医药企业，以抗生素为主的化学药为平台，打造生物药、中药、大健康产业等其他产业板块，完善公司产业链，实现公司逐渐向综合性医药公司转型。与会人员对公司的发展纲要表达了支持，提出公司应适时调整组织结构，以适应发展纲要的实施要求，并充分利用互联网信息技术推动公司结构的变革。随着公司发展纲要的不断实施，鑫龙制药产品线进一步丰富，产品品种数量日益增多，总数达到1 000多种。市场外延不断扩大，在中国和海外市场的销售活动非常活跃，产品的价格也随地区和市场条件而异。由于产品种类繁多，成本变化比较频繁，一年之中，变化可达四次之多。结果，每年的调价次数高达上百次。最让高管头疼的是定价促销策略。为此，公司组成了一个11人的团队，希望透过分析消费者的购买记录和相关信息，提高定价的准确度和响应速度。定价团队的分析围绕着三个关键维度：(1)数量：团队需要分析海量信息。他们收集了上百万条消费者的购买记录，从客户不同维度分析，了解客户对每种产品种类的最高接受能力，从而为产品定出最佳价位。(2)多样性：团队除了分析购买记录这种结构化的数据外，他们也利用社交媒体发帖这种新型的非结构化数据。由于消费者需要在零售商专页上点赞或留言以获得优惠券，团队利用情感分析公式来分析专页上消费者的情绪，从而判断他们对于公司的促销活动是否满意，并微调促销策略。(3)速度：为了实现价值最大化，团队对数据进行实时或近似实时的处理。他们成功地根据一个消费者既往的药品购买记录，为身处零售店的消费者即时发送优惠券，为客户带来便利性和惊喜。透过这一系列的活动，团队提高了定价的准确度和响应速度，为零售商新增销售额和利润数百万元。要求：

问答题甲公司是珠三角的老牌快递公司，诞生于1997年。经营范围是国内和同城速递业务，并代客户回收货款。该公司扩张十分迅速，鼎盛时期，其代收货款快递业务在华南地区至少占70%的市场份额，在深圳占10%的市场份额。 素有“低价杀手”之称的甲公司快递，在珠三角站稳脚跟后，开始进军华东市场。主要采取了三大策略：第一是将华南地区的盈利投入到华东市场的开拓上，而且不计成本。第二是低价策略。甲公司并未采取个性化服务的方式，而是利用低价来抢占市场，将价格压到成本以下，明显低于同业竞争对手。在进入上海的短短5个月时间里，日接单金额暴增至15万元。第三，在其他企业代客户回收款项收取一定手续费的情况下采取免费代客户回收款项，受到客户的欢迎。 但该公司采取的免费代客户回收款项是在代客户回收的款项上打时间差，将本该过几天还给客户的回收款挪用来扩张公司连锁经营。这种做法有很大风险，一旦亏损就会造成拖欠客户货款等大问题。但公司负责人并未把这件事放在心上，认为只要公司业务有足够的发展，盈利是必然的。随着公司业务的扩张，低价策略在增加企业业务量的同时，并未给企业带来明显的盈利。半年后就资金不继，后续乏力。以至于后来代客户回收的、本该在四五天之内还上的款项，甲公司竟然拖延十天半个月仍还不上，导致公司财务状况恶化。 公司在扩大业务规模的同时，对递送人员的招聘和甄选控制不足，导致业务员改单、不交款成风，使公司财务状况急剧恶化，最后全面关停江浙沪业务。 [要求]