问答题资料一： 1989年8月，S先生用先打广告后付款的方式，将其研制的桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了A集团创业的基石。1991年4月，珠海A新技术公司成立；1993年7月，A集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的A大厦一期工程动土，同年S先生当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，A大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，原“A集团”的资金链断裂，负债2.5亿元的S先生黯然离开。 (一)战略与经营目标确定 1994年8月，S先生提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。但他没有采取有效措施(如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等)稳定原有产业和已有项目，而是齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。拟建的A科技大厦设计也一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间，原“A公司”未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，由于资金链上的难以为继，就将生物工程的流动资金抽出投入A大厦的建设，结果多元化经营变成了多元化失败。 (二)风险控制与监督 由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，原“A集团”的债务结构始终处在一种不合理的状态。在原“A集团”营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万～5000万元。以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但S先生一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了原“A集团”突发财务危机的致命伤。 与此同时，原“A集团”子公司的财务管理也不同程度地失控，资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其全资子公司K公司，至1996年年底累计债务就已达1亿元，其中相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成的。1996年，其保健品销售额为5.6亿元，但坏账就高达3亿多元。资金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。 资料二： 1997年，S先生带领旧部研制新的保健产品，开始了负债重新创业。1999年，成立上海B生物科技有限公司。2000年，S先生悄悄还清了原“A集团”时期所欠的全部债务。2001年，成立上海C生物科技有限公司。2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股，并将其研制的保健产品的知识产权及其营销网络75%的股权以12.4亿元卖给了D集团公司。2004年，成立上海E网络科技有限公司，2006年，在开曼群岛注册A网络科技有限公司。2007年，更名为A网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。 (一)战略与经营目标确定 全面冒进的多元化战略方向失误让S先生意识到，投资产业需要慎重考虑三个条件：首先判断它是否为朝阳产业；其次是人才储备够不够；最后是资金够不够。因此，新“A集团”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。在新的战略思想指导下，新“A集团”环环相扣地进入保健品、金融、IT行业，全面取得成功。 (二)风险控制与监督 新“A集团”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康(负债率维持在5%的标准上)。S先生锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。“款到提货”是他的市场销售原则，而且大小经销商一视同仁。货款是经销商与总部之间的事情，分公司绝不染指。每个销售经理的背后．附带多人信用担保。为了提高执行力，新“A集团”建立了一个50人的纠察队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队再查县级市场。从而摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。同时，新“A集团”倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。对每一位经理，S先生不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能，还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。在保健品行业，坏账10%可以算是优秀企业，20%也属正常，而其保健品部10年来的销售额100多亿元，坏账金额是0。 根据以上资料，回答下列问题：

问答题美福粮是一家粮食加工公司，加工经营具有地方特色的绿色大米、杂粮等粮食产品，主要市场位于东北、华北和西北地区。 近年来，随着销售量的扩大，消费者对美福粮品牌给予认可，美福粮董事会决定通过并购的方式来扩大在其他地区的市场份额。经过一段时间的考察，美福粮计划通过股权收购的方式，收购位于中部地区某省的一家产品品质较高、但品牌知名度较低的江华公司的全部股权。目前，江华公司主要市场是华中、华东和华南地区。美福粮所处的行业和业务模式得到了某私募股权投资机构AP公司的关注。AP公司拟通过分批股权投资的方式，获取美福粮60%的股份。第一期投资完成后，AP公司将获得美福粮40%的股份。 要求：

问答题简要分析南天集团多元化经营面临。

问答题兴业钢铁集团有限公司(以下简称“兴业钢铁集团”)，前身是天津市军粮城兴业物资供应站，1995年建立于军粮城。2004年，根据国家政策，公司由集团制改制为私营企业。 自2008年席卷全球金融危机以来，给钢铁行业带来了巨大冲击，国内外经济形势致使钢铁行业一夜之间进入“冰河时代”。成本持续上涨、钢铁价格则因经济低迷，需求不振，一路狂泻不止，跌幅超过40%。在此严峻形势下，许多地区的中小钢铁企业纷纷宣布减产、停产，小型钢企开始出现倒闭潮。此时的兴业钢铁集团还只是一家专门从事钢铁贸易、业务非常单一的企业。钢材价格的“倒挂”对兴业钢铁集团也可谓是“灭顶之灾”。 兴业钢铁集团虽为私人企业，但企业掌门人不搞“一言堂”，而是集思广益，广泛听取意见。面对严峻复杂的经济形势，公司管理层认识到必须要转型发展、创新发展，才有可能度过危机。必须依靠“诚信、谦和、志恒、至善”这一企业文化，将领导、员工一班人团结起来，致力于企业恒久经营，追求企业、员工、社会与自然的和谐发展。 2008年，兴业钢铁集团与通化钢铁集团合资兴建了通钢兴业钢材加工配送有限公司，2008年投入运营。当年销售钢材18.8万吨，销售额达9.18亿元。 2009年，实施天津市重点建设项目“通钢兴业大厦”。该项目是一个集商务、办公、休闲、娱乐为一体的23层商务大厦，占地约1.5万平方米，建筑面积4万平方米，投资2.9亿元，已投入使用。 2010年，建成“兴业物流园”项目，通过招商引资，入驻商户达八成以上，园区内建有露天货场4万平方米，仓储能力达15万吨，55米跨度的箱式龙门吊5部，起重重量35吨，年货物吞吐量200万吨。同年，兴业钢铁集团投资兴建的“大口径厚壁直缝埋弧焊管”项目也已进入设备安装阶段，预计年内投产。 2012年，该集团在激烈的公开招标中以优秀的企业品牌形象、良好的设计方案、强大的供应能力击败所有的竞争对手，承接了援疆的地毯架项目。地毯架项目的生产是兴业钢铁集团由贸易型企业向生产型企业转变的重要转型。 经过四年左右的时间，兴业钢铁集团成功实现转型发展，标志着已由当初单一的贸易公司发展成为集国际国内钢铁贸易、服务、制造、建筑等多个产业于一体的大型综合性企业集团。集团成立之后以资本为纽带，建立规范的母子公司管理体制。集团公司主要发挥战略投资、资本运作、资源整合、管理创新四大功能，从而将兴业钢铁集团建成一个具有国内、国际竞争力的大型集团公司。 自2013年以来，兴业钢铁集团逐渐实现销售领域由津京唐地区向全国范围销售的转变。兴业钢铁集团以个性鲜明的品牌定位、辅以立体化的销售策略、依托钢厂属地的资源优势和全国各集散地的区位优势，在天津、北京、沈阳、济南、唐山、南京、佛山、泰安、长春等地建设18家子公司。集团目前已建立起规模化的钢厂销售、加工和配送的现代物流运行体系，使销售延伸到更广阔的市场，将销售触角延伸至华北、华东、华南、东北、西南、两北等全国各地，从而使兴业钢铁集团在同行业、同标准、同起点的赛程上一路领先。遍布全国的剪切加工配送中心，在满足不同客户需求的同时，更提高了钢材贸易的增值服务能力，使产品更加贴近终端市场，从而实现了企业从单纯的贸易型向综合服务型的转变，综合效益明显提高。 兴业钢铁集团不管是在2008年最困难时期，还是在事业发展比较顺利的阶段，都秉承“至善”这一企业文化理念，分别向汶川地震、玉树地震等灾区捐款捐物。此外，该集团十分重视环保，其投资兴建的“大口径厚壁直缝埋弧焊管”等项目都同时上马配套环保项目，避免对周边自然环境造成不可逆的破坏。 近期，兴业钢铁集团下属某钢材加工配送有限公司因厂址距居民区过近，公司24小时生产、运输引发的噪音影响了当地居民的正常的生活，引发当地居民向媒体曝光、向环保局投诉，最终发展为进入厂区阻止生产的行为。在此情况下，集团一把手充分与周边居民进行真诚、充分的沟通，最终达成双方都可接受的协议：集团对周边居民提供暂时转移居住的资金补助，每月发放，连续发放36个月，居民停止投诉和进入厂区阻止生产。集团在36个月内在该地区重新选取厂址，远离居民区，并藉此机会对现有设备进行升级换代，提高加工工艺水平，为打入国际市场做准备。 要求：

问答题A公司是一家成立不到一年的牛物技术有限公司，该公司生产一种叫“天蓝”的高技术建筑涂料，在目前建筑涂料发展前景巨大的情况下，该公司也面临着广阔的发展空间，但目前该公司在该类涂料市场上只占有很小的市场份额。 要求： (1)简述波士顿矩阵，并分析该公司的“天蓝”产品所属的类型； (2)假设该公司现处于牛命周期的成长期，指出应该采取何种财务政策。

问答题风险管理 我国某工程联合体(某央企+某省公司)承建非洲某公路项目，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重。该联合体在事后进行总结时，提出如下几条看法： (1)该国政府对环保有特殊规定，施工之前必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用。但我方施工人员对此准备不足，在没有得到批准的情况下就开始施工，对该国某些自然环境造成了损失，导致巨额罚款。 (2)该国工会组织活跃，导致我方在使用当地工人时，低估了复杂性和难度，经常发生当地工人停工事件，严重影响了工期。 (3)该项目由某央企工程公司和省工程公司双方五五出资参与合作，项目组由两公司人员共同组成。但双方在合作的过程中，出现了扯皮现象，当项目出现问题时又过于强调客观理由，现场人员素质不能满足项目的需要。 [要求] 根据上述材料，说明该项目遇到的三种风险类型。并分别提出一个合适的应对措施。

问答题我国的邯郸钢铁总厂(简称邯钢)是1958年建成的老厂，目前是中国钢铁企业前10名的国有大型企业。1990年邯钢生产28种钢材有26种亏损。1991年邯钢开始以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，加大了企业技术改造力度，加强了内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，实力迅速壮大。 “模拟市场核算”的具体作法：一是确定目标成本，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为以“市场价格”为依据的“倒算法”，即将过去从产品的原材料进价，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不亏或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。 “成本否决”的具体作法：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，从当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议，联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账。账实不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。 调整内部机构设置：一是精简机构，1990～1995年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个，管理人员从占职工人数14%减到12%。二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。三是实行“卡两头，抓中问”的管理方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量，仅此一项，从1992年以来总共降低成本9000万元；另一头是把住产品销售关，坚持集体定价；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程的“跑、冒、滴、漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。 [要求] 根据以上资料及相关理论，回答下列问题：

问答题A公司是一家大型国有企业，2009年2月，按照财务部门的要求决定在公司系统内部全面检查以促进内部控制制度建设。2009年3月，A公司派出检查组，对设在外省的销售分公司B公司进行检查发现B公司存在多头开户、私设小金库的问题，正当检查组准备对有关问题进行深入检查时，A公司又接到有关部门的通知，A公司财务部经理姚某、B公司经理赵某、副经理张某携巨款潜逃国外，A公司立即向公安机关报案同时决定对B公司几年来经营管理和财务会计工作进行全而检查，经过两个多月的检查，一桩作案多年涉案金额高达2000万元的资金盗用的案件被揭开面纱，经查姚某等人的作案手段和做法如下： 2006年姚某被认命为B公司经理，赵某担任B公司的副经理、张某任会计兼出纳。当时A公司出于开拓市场扩大经营规模等考虑，授予B公司销售定价的制定权和对外投资的制定权。由于尚未建立销售网络计算机控制系统，对销售分公司的销售情况，A公司每月手工统计汇总一次，并要求各销售分公司每月末将当月销售款项集中汇缴到A公司的账户，然后确认销售收入。姚某等人利用A公司授予的销售定价权采取高价销售低价向A公司汇总报账的手法，截流了销货款项形成小金库，并利用销售货款上缴的时间差，挪用销售货款由赵某负责炒股，非常所得也流入小金库，然后由会计兼出纳的张某将小金库的款项源源不断地汇往境外徐某等人控制的账户。 2007年姚某调任A公司财务部经理，赵某接任了B公司经理，张某任副经理，仍然兼会计和出纳工作。此后的几年间姚某、赵某和张某三人继续采用上述手法大肆作案直到2009年3月A公司检查组进入。案发以后A公司对此案高度重视，针对此案所暴露出来的分公司权力过大的内控问题A公司董事会做出以下决定： 第一，建立健全公司内部控制，由总经理组织制定与实施内部控制，今后如果内部控制再出现问题应该由总经理承担全部责任。 第二，加强对外投资的控制，收回各分公司的对外投资权，公司所有投资均由A公司董事长审批。 第三，加强财务管理。会计和出纳人员分设，出纳人员不得兼任财务登记等lT作，公司的银行预留印鉴一律由总会计师统一保管。 第四，加强销售控制。所有销售业务包括价格、销售合同的签订、组织货物的发运、货款的结算等，均由A公司销售部统一负责，各销售分公司仅负责宣传、推广，协助催收货款。 第五，加强计算机系统建设和内部审计工作。实现销售网点计算机控制，由A公司财务部每年组织对本公司下属及分、子公司内部控制执行情况和会计资料进行审计。 要求： (1)针对A公司发生的案件按照内部控制基本规范的要求，分析在控制活动方面存在的缺陷并简要说明理由； (2)按照内部控制基本规范，指出A公司董事会做出的五个决定有哪些不当之处，并简要说明理由。

问答题资料一：W公司是国际著名的大型零售企业。进入20世纪90年代以来，W公司以其骄人的销售业绩，在世界500强企业的排名榜上，走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线。 目前，在信息化建设上走在零售业前沿的W公司，采用了视频会议系统，以解决各地相关员工赶往某地进行会议，花费高昂的差旅费的问题。 在信息技术的支持下，W公司能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是w公司取得成功的充分条件，但它却是W公司成功的必要条件。可以说，所有的成功都是建立在w公司利用信息技术基础之上的。 资料二：W公司风险管理的防线是风险管理委员会和风险管理职能部门两层系统。W公司风险管理委员会的职能主要是确保企业的风险管理落到实处，并对风险管理职能部门进行持续监控，具体包括：协助管理层决定公司的风险取向；负责建立和维护有效的风险管理制度并制定风险管理政策和策略；在公司内部建立起具有风险意识的企业文化等。风险管理职能部门主要是领导和协调公司各业务部门在风险管理方面的工作，具体包括：对各单位的风险进行组合式管理；协助和监督各业务单位进行内控的自我评估和管理，对财务和相关风险进行定性和定量分析等。 要求：

问答题华生公司是一家酒类生产企业，在市场调查和分析后，管理层决定采取产品开发战略提升企业业绩。针对本国现有的女性饮酒人群，推出一款新型女士白酒。在一番论证和市场调研后，决定以白领女性顾客群体作为其目标市场。产品最初推向市场的时候，为使自己的产品获得稳定的销路，给消费者留下美好的印象，华生公司着力培养产品的督导特色，取得了较好的效果。但不曾预料到的是，近几年，由于社会普遍宣传饮酒的危害，同时相关部门关于醉酒驾车的刑罚加重以及对酒驾的社会谴责的舆论呼声高涨，越来越多的女性消费者纷纷开始戒酒，导致该种新型酒品销量下滑。针对这一情况，该公司决定改变策略，将其女士白酒产品推向饮酒者数量颇多且稳定的邻国。华生公司在开拓国外市场的同时，没有忽略自身管理的改革和完善，根据国家颁布的《企业内部控制规范》和《企业内部控制配套指引》，制定了系统完善的内部控制制度，经过半年的部署和试运行已经取得了较好的效果，为了全面掌握企业内控制度的运行情况，公司决定成立一个专门机构来评价内部控制的实施和效果，以便为进一步完善内控做准备。 要求：

问答题虹彩公司是国内一家以彩电为主的大型家电生产企业。进入21世纪后，随着中国加入WTO，国外家电企业开始了第二轮对华投资热潮，抢夺彩电产业高端市场。国产彩电企业面临竞争白热化及核心技术缺失、利润空间缩小、国内市场饱和的压力。虹彩公司开始把目光转向国外市场，走上国际化经营之路。 虹彩公司国际化经营的初始阶段主要采用内部发展的方式，在一些国家投资建立彩电生产基地。这种“自我扩张”方式需要投入大量资源，并要在国外市场推广一个全新的中国品牌，成本高，投资回收期长。之后，虹彩公司改变了策略，以收购发达国家家电企业为主。其中，虹彩公司收购德国甲公司的彩电业务是具有代表性的一例。 发达国家德国彩电市场巨大，而中国的彩电产品却因德国的高额反倾销税，长期被挡在德国之外。2010年德国终于对中国彩电给予一定出口配额，但配额数量之小对于虹彩公司来说几乎没有什么意义。为了避开德国的贸易壁垒，虹彩公司管理层决定收购德国一家知名企业。 甲公司是德国一家以生产经营医疗器械和消费类电子产品为主的多元化经营企业，其彩电业务经营不善，成为甲公司全球拓展业务的包袱，在这种情况下，甲公司感到，应当寻找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电业务出让给对方，以甩掉长期亏损的包袱。 甲公司的品牌优势、技术积累及销售渠道对于当时急于寻求海外突破的虹彩公司来说，无疑具有巨大的吸引力。在这样的背景下，虹彩公司收购甲公司彩电业务就成为双方共同的意愿。经过一番准备后，虹彩公司主要运用自有资金完成了对甲公司彩电业务的收购。 然而，虹彩公司收购甲公司彩电业务的国际化经营之路走得异常艰难。收购后第一年，液晶平板电视潮流席卷德国，传统显像管彩电市场份额急剧下降。而虹彩公司刚刚收购甲公司彩电业务而成立的乙公司当时只有传统显像管技术，面对市场突变措手不及。亏损随之扩大。 收购后第二年，按照协议，虹彩公司买下甲公司彩电业务的销售团队。虹彩公司原本计划通过这个团队拿到德国客户订单，但因这一团队组织结构不合理，乙公司销售费用高出行业平均水平15%以上。此外，由于签订协议时没有坚持销售渠道控制在乙公司手中，制约了乙公司产品的销售数量。随着亏损越来越严重，乙公司内部纷争不断加剧，削减客户和裁员的改良计划执行后收效甚微。 收购后第三年，虹彩公司对乙公司进行重组，但由于重组方案无法保证资金供应，乙公司的亏损呈现无法控制状态。同年下半年，虹彩公司总部耗巨资对在德国的业务进行大规模重组，将原来从甲公司拿到的销售团队基本裁掉，关闭所有设在德国的仓库，裁员85%以上。 收购后第四年，乙公司仅剩不足8%人员的德国新业务模式开始试运作，采取由国内总部统一提供财务、售后服务等后台支持的模式，这种业务模式成为快速供应链管理的雏形。同年下半年，乙公司终于止住亏损，乙公司新任首席执行官(CEO)着力推进供应链管理精细化，乙公司向现代企业制度转型。 收购后第五年，扣除非经常性损益后，乙公司实现净利润亿元以上。 经过收购——巨亏——扭亏为盈，虹彩公司收购甲公司彩电业务经历了惊险一跃，虹彩公司对此次收购战略进行了认真的总结。 从项目本身的收获来看，市场渠道、品牌优势、产品技术这3个方面都是有收效的，但是收获没有预期的那么高，主要原因在于以下3个方面。 (1)技术和市场走向判断失误。虹彩公司期待从甲公司获得先进技术给虹彩公司带来技术领先优势，没有想到液晶电视发展如此迅速，市场走向判断失误，也造成了以后供应链不足以支撑液晶电视营销模式的困境。 (2)对甲公司彩电业务状况评估不充分，由于甲公司早就打算将其彩电业务卖掉，因此没有对其品牌进行很好的保养和维护，甲公司彩电品牌在发达国家市场已经没落；此外，甲公司对其彩电业务经营多年，始终难以扭亏为盈，才要甩掉这一包袱，彩电业务扭亏十分困难，这些都是虹彩公司高层事先所没有预料到的。 (3)人才储备不足及流失，甲公司在乙公司任职的高管因各种原因在收购之后两三年内陆续离开，而虹彩公司自己的团队没有能够很快地培养起来，因而团队能力未能在短时间内快速提高。 面对收购甲公司彩电业务后的危局，虹彩公司主动进行战略变革，通过自救，最终走上恢复性增长之路。 要求：

问答题甲公司是一家轮胎制造企业，主要生产汽车轮胎并且拥有数项轮胎制造技术专利权。该公司管理者在对企业内部控制进行评价的过程中发现如下问题：该公司将自己生产出来的轮胎储存在租赁的仓库中，派专人对存货的收、发、存进行管理，但是发现一部分存货不符合质量要求。原来在存货入库时仓库管理员只检查了产品数量，而对于产品质量没有进行专门的查验。该公司对于固定资产采取不定期清查，每一年或每两年进行一次全面清查，以防范资产流失。就其无形资产内部控制方面的问题来说，该公司的轮胎冠名权属于其无形资产，但是在冠名权的经营管理上，甲公司有派驻人员，但由于并不掌控管理，所起的作用不大。冠名权的转让，能迅速带来规模的扩张，可也给公司的管理控制带来了风险。对冠名权的管理，甲公司要求并不严格，导致了在售后管理方面、服务质量或者产品质量等诸多方面给客户们留下了不好的印象，在社会上造成了不良影响，对甲公司这个品牌的形象起了一定的负面作用。要求：

问答题好时代公司是一家大型运动用品零售集团，品牌连锁店分布于欧洲和亚洲，占公司收入的80%和20%。由于全球经济不利影响，欧洲业务未见起色，公司在未来两年希望将业务慢慢地转攻内地和台湾。由于欧洲业务营运成本不断增加，收入连续数年下滑，欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损，公司面临着巨大的财务压力。另一方面，近年来亚洲及内地城市网上商城盛行，加剧了零售行业的竞争。为了开源节流，集团董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括： 计划(一)：将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式，在重庆市集中处理。但是，公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受； 计划(二)：开拓网上商城的市场，希望吸引喜欢使用网上消费的群组进行网上购物； 计划(三)：在中国及新加坡增设二十多家专卖店，以进一步扩大销售网络，但预计所需投入资金最少四千万人民币，对公司来说是一个最大的财务挑战。 要求： (1)针对变革时机的选择，简要分析好时代公司整个变革方案的类别。 (2)简要分析好时代公司各地区领导层及员工可能反对变革计划(一)的原因，并指出首席执行官在处理该变革阻力时应考虑哪些因素。 (3)除了增设二十多家专卖店外，好时代公司应当如何实施其他支持扩大销售网络的战略，并简要分析有关方法对好时代公司在财务上和营运方面的影响。

问答题某知名财经网站，具有增值电信业务经营资质，2010年3月发生以下业务：　　（1）开展“金牌理财师”远程培训业务，取得培训费入130万元，并向学员出售配套培训教材取得收入70万元。　　（2）发布网络广告，取得广告收入5000万元，其中支付某动漫设计室设计费1000万元。　　（3）自行开发的“钱通”证券分析软件已完成国家版权局的登记手续，转让著作权给香港某证券研究机构，获得转让收入200万元。　　（4）出售2009年度上市公司财经信息数据库光盘10000张，每张售价1000元；光盘交付使用后通过网络为客户提供远程技术支持，另收取技术服务费100万元。　　要求：根据以上资料，按以下顺序回答问题，每问需计算出合计数。

问答题简述COSO对内部控制的定义。

问答题甲公司是一家生产豆浆机的民营企业，设立于2004年。其企业愿景是将物美价廉的豆浆机摆进普通居民的厨房，让普通居民足不出户喝上新鲜香浓的豆浆。由于渣浆分离操作不便和内桶豆渣难以清理，豆浆机上市初期在市场上认同度较低，市场总体需求量不大，总体增长率偏低。 豆浆机上市初期，甲公司的唯一竞争对手是乙公司。乙公司是一家生产多类型小家电的企业，其所生产的豆浆机性能虽与甲公司生产的豆浆机相当，但因其拥有知名品牌，其豆浆机市场占有率远高于甲公司。甲公司一直依赖促销手段赚取微薄的利润。市场上其他著名小家电生产企业尚未涉足豆浆机的研发和生产。 2009年10月，经过持续的革新和改造，甲公司生产的新型豆浆机实现了渣浆的轻松分离和内桶豆渣的简捷清理，获得了中老年客户群的广泛认可，而且随着健康饮食观念的推广，豆浆已逐渐成为时尚的健康饮料，因此甲公司新型豆浆机销售量快速增长，出现了供不应求的局面。 鉴于豆浆机市场的迅速扩张，其他著名小家电企业开始加强研发，拟推出类似产品，抢夺市场。甲公司亦应对变化，进一步完善了相关财务战略目标。下面是关于甲公司豆浆机产品2011年的相关预测信息： 因素 2011年预计 销售增长率 60% 可持续增长率 45% 投资资本回报率 25% 资本成本 15% 要求：

问答题前几年，重庆火锅在中国西部享有盛誉，但在其他地区，因为有粤、鲁、京等“正统菜系”占领市场而不被大众认可。一品公司为了使自己经营的“怕不辣”牌火锅店走出重庆，走向全国，于是选择重庆和上海作为其目标市场，进行重点广告宣传，并产生了较好的宣传效果。接下来，该公司又利用在重庆市场造成的宣传优势，将“怕不辣”牌火锅店的广告宣传推向云、贵、川等周边市场；同时将在上海市场营造的宣传优势，扩展到江、浙、鲁等市场。从而达到了利用老客户、老市场开辟新市场、争取新客户的战略目的。 [要求] (1)分析一品公司采用的是哪种战略类型。 (2)分析采用该战略应该具备怎样的条件。

问答题光澜公司是C国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。光澜公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商。带宽供应商主要是3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这3家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格比较敏感，加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。2013年，C国政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间资本进入电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接人行业。尤其是3家一级运营商，手中积累了大量资金，打造“全产业链”正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者。有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局。这些一级运行商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略，通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平。要求：

问答题资料一摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。10多年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。但是这样一家有着显赫历史的企业，在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。资料二摩托罗拉没有考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102％，手机发货量增长40％，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2～3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。资料三手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是u系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。，V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些经常更换手机的用户。资料四摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节”。要求：

问答题WO公司为了明年上市，所以公司审计委员会决定聘请某会计事务所(该会计事务所不具备证券、期货业务资格)为其提供内部控制评价服务和内部控制的审计服务，某会计事务所仅就WO公司财务报告内部控制的有效性进行评价和审计，并对财务报告内部控制的有效性发表审计意见。在评审过程中，某会计事务所注册会计师小陈和小韩了解到WO公司内部控制的设计，评价了内部控制设计的合理性，测试和评价了内部控制执行的有效性，并编制了评价工作底稿。评价工作底稿中记载的有关WO公司内部控制设计和运行的部分内容摘录如下： (1)为了加强货币支付管理，货币资金支付审批实行分级管理办法：单笔付款金额在15万元以下的，由财务部经理审批；单笔付款金额在15万元以上60万元以下的，由财务总监审批；单笔付款金额在60万元以上的，由总经理审批。 (2)为统一财务管理、提高会计核算水平，设置内部审计部，与财务部一并由总会计师分管。内部审计的主要职责是对公司内部控制的健全、有效，会计及相关信息的真实、合法、完整，资产的安全、完整，经营绩效以及经营合规陛进行检查、监督和评价。 (3)为保证公司投资业务的不相容职务相互分离、制约和监督，投资业务分由不同部门或不同职员负责。其中：投资部的某职员负责对外投资预算的编制；投资部门的另一职员负责对外投资项目的可行性分析论证及审批；财务部负责对外投资业务的相关会计记录。 (4)在发出原材料过程中，仓库部门根据生产部门开出的领料单发出原材料。领料单必须列明所需原材料的数量和种类，以及领料部门的名称。领料单可以一料一单，也可以多料一单，通常需一式两联，仓库部门发出原材料后，其中一联连同原材料交还领料部门，一联留存仓库部门据以登记原材料明细账。 (5)企业建立了采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归管理部门，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，对于超预算和预算外采购项目，应在办理请购手续后，及时报请具备审批权限的部门和人员审批。 (6)公司的职员在核对商品装运凭证和相应的批准的销售单据以后，才会开具销售发票。其中的具体程序为：根据已经授权批准的商品价目表，填写销售发票的金额，并根据商品装运凭证上的数量填写销售发票的数量；销售发票的一联交财务部某职员登记与销售业务相关的总账和明细账。 (7)2011年5月新任董事长上任，上任以后遂将自己亲戚的女儿调入该公司的财务部担任出纳，并且还兼任该公司的会计档案的管理，而且该女孩并没有会计从业资格证书。财务部门经理王某具备中级会计职称。财务部分别由总会计师周某和主管财务的经理石某分管。 (8)WO公司的一个子公司在销售的过程中，销售业务是按照销售合同进行跟进的，生产车间完成产品以后，添置好成品入库单，验收合格以后再入库。销售部门根据销售合同编制发货通知单，然后再分别通知仓库发货和运输部门办理托运手续。待产品发出去以后，销售部门根据仓库签发转过来的发货通知单来开具发票，并根据已经登记产成品的明细账目，运输部门将其与销售发票并送交财务部门，财务部门将其与销售部合同核对以后，再开具杂费清单。通知出纳人员办理货款结算；并进行账务处理。公司未设独立的客户信用调查机构，在财务部门和销售部门因为没有专人负责这项工作。 (9)WO公司的董事长等人于2010年和2011年间未经公司董事会的同意，擅自将公司中600万元和800万元的款项，分别挪给T公司和A公司进行经营使用。而T公司是公司第二大股东的亲属注册的私人公司，而A公司则是董事长女儿的公司。 要求： (1)WO公司审计委员会聘请某会计师事务所为其提供内部控制评价服务和内部控制的审计服务以及业务内容是否符合《企业内部控制配套指引》的要求，并说明理由。 (2)假定WO公司的其他内部控制不存在缺陷，请指出WO公司上述内部控制在设计与运行方面的缺陷，并简要说明理由。 (3)根据《企业内部控制基本规范》的要求，企业应当建立反舞弊机制，简述企业反舞弊工作的重点。