问答题材料一： C国蓝先生在D国攻读物理学硕士学位期间，兼职于D国一家光伏产业的公司，从光伏组件的销售业务，蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜集客户要求信息，并能够根据客户要求对产品提出改进的建议。 2008年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有志之士按比例出资成立了蓝天公司。蓝天公司认为石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源，而且会产生污染。太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开。发利用已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。蓝天公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。蓝天公司的主要客户是欧式太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发光产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，其不断增长为公司提供了广阔的发展空间。基于自身优势及市场状况，蓝天公司将收付款模式设定为在收到客户全部货款后发货，并且在收到合格产品后，支付生产商剩余货款。由此，蓝天公司可以很好地控制资金周转，也有效防范了一些销售行为。同时，不必在生产阶段投入资金，从而以最小的资金投入获得更大的资金收益。蓝天公司的光伏电池业务经营很成功，至2010年已经实现净利润1 500万元。 材料二： 2010年，蓝天公司召开股东会，研究公司下一阶段发展方向，蓝先生认为，对于太阳能光伏电池板制作商而言，进军电池板销售业领域障碍不大。根据他了解的信息，受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中，其中不乏一批大型太阳能光伏电池板生产企业，这些企业产销一体的优势对蓝天公司形成威胁，且对市场的供需状况带来重大影响，2011年以后的市场不一定乐观，因此蓝先生认为，公司应该基于自身的研发实力，开发新的太阳能光伏产品，以有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场风险，同时，可以充分发挥公司自身的优势，将企业做强做大。 根据市场环境的变化，蓝天公司开始研发和生产光伏电池接线盒。接线盒在光伏电池组件中起着非常重要的作用。蓝天公司凭借自身研发实力，很快研制出新型光伏电池接线盒，并开始投放市场，这使得蓝天公司的客户从原来的光伏发电企业，扩展到光伏电池板的生产企业，使公司原来的供应商变成了公司的客户。 蓝天公司研发的新型光伏电池接线盒供不应求，急需扩大生产规模。传统精密制造企业中山公司提供与其合作的意愿。中山公司正在寻求新的发展机遇，而蓝天公司合作生产新型太阳能光伏电池接线盒，正是中山公司向新兴产业转型的契机。于是蓝天公司与中山公司以合资企业的形式达成了与新型太阳能光伏电池接线盒生产线的协议，计划实现1．5亿元的销售收入，根据协议，总投资为1千万元，蓝天公司以研发成果及1 000万元资金为投入，占40％的股份，其余资金由中山公司投资，占60％的股份。该项目于2011年初投产。 要求：

问答题某大型国企钢铁企业与海外铁矿石生产企业签订供货合同，双方约定以澳元结算。2008年年初，澳元大幅升值，这导致该国有企业原材料成本过于高昂。大量已经运送到国内的铁矿石堆积到港口码头，企业已经无力消化这批原料。 根据以上材料，回答下列问题：

问答题一星是国内老牌的手机生产商，技术在国内领先，生产规模大，管理水平高，在市场占有较高的份额，在行业中居领先地位，但新产品研发能力不足。近年来，国内传统手机市场日益饱和，竞争对手数量较多。一星利用在同行业中成本低的优势，大幅度降低了产品价格，虽然保住了较大的市场份额，但越来越感到企业发展后劲不足。 经董事会研究，在聘请世界著名的某管理咨询公司对该企业进行诊断和收集、研究国内外同类型企业的数据资料并进行分析、演算、模拟后，做出了以下重要决策：一是开发生产高技术彩屏手机以获得较高收益。随着手机技术的进步，市场上出现了彩屏手机，受到消费者极大欢迎，彩屏手机市场迅速扩张。生产彩屏手机技术要求高，关键技术全部掌握在国外手机厂商手中，投入大，风险也大，一星准备在购买国外技术的情况下根据国情进行开发。二是进军冰箱和空调市场。虽然这些产品生产企业多，市场竞争激烈，收益相对较低，但技术相对成熟，风险小，如充分发挥企业的管理和营销优势，成功的把握较大。为此，一星与另一家家电生产企业签订了合同，由一星提供技术和营销支持，由该家电生产企业进行生产制造，以一星的品牌进行销售。三是随着彩屏手机、空调、冰箱等生产企业的逐步投产，企业组织机构也做出相应调整：在公司总部保留人事、财务、法律等职能部门；成立通信产品、空调、冰箱三个部门，分别负责这三类产品的生产和销售；同时成立一个研究开发部门，统一负责公司的新产品开发和技术创新工作。 要求：

问答题彤辉煤焦化有限公司是山西一家企业，主要从事煤炭深加工。该公司在行业开展业务比较成功，具有较大现金流积累。该企业实际管理者根据国家宏观调控政策以及山西省委、省政府提出的山西作为能源大省要开始逐步进行产业结构调整的战略规划，开始进军房地产行业、稀土行业。其中房地产行业在全国各地逐步铺开，稀土行业则很快拓展了北美、西欧和日本市场。 要求：

问答题资料一： 甲公司是一家摩托车及发动机生产企业，其产品享有较高的品牌知名度和美誉度。公司具备年产120万辆摩托车的生产能力，公司摩托车产销量连续六年排名行业第二，出口量连续六年排名行业第一，在国内处于领先地位。2008年至今，公司的摩托车发动机产销规模位居行业前四位，具备220万台的年生产能力，产品品类齐全，包括两轮、三轮、四轮摩托车发动机，排量范围覆盖50cc至650cc。公司拥有国家级企业技术中心和国家认可实验室，专门从事摩托车、摩托车发动机等的基础研究、产品开发、法规应对和技术管理。公司具备从项目策划、总体设计、工业设计、工程设计、设计验证到产品实现的全过程的自主开发能力。 公司积极把握行业消费升级的趋势，不断提高休闲、运动和个性化的中高端产品销量，优化了产品结构，增强了盈利能力。公司对大类零部件所需主要原材料实施集约采购，控制其价格波动对成本的影响。公司运用宝马公司的SPQM体系，加强对零部件供应商的管理，帮助其提高质量和控制成本；同时，公司导入精益生产，推行JIT生产方式，减少生产过程的浪费，降低了制造费用。 一方面，公司充分利用区域配套资源优势，并结合市场需求，分别在重庆、浙江和广东设立制造基地，减少零部件供应半径和产品运输半径，缩短了订单周期，强化了成本控制。另一方面，对零部件采购采用“基准价格和浮动价差”的浮动定价方式，在锁定加工费用的基础上，与供应商共同分担材料波动引起的成本变化，保持成本竞争优势。 公司通过导入精益生产，推行JIT生产方式，提高订单准时完成率，减少了在制品和产成品库存；运用ERP系统，推行标准成本，降低单台物料消耗；加强过程质量控制，注重质量成本管理，提高一次下线合格率，减少工废、料废；实施价值工程，提高零部件的通用性，推动单位成本的降低。 摩托车国内市场方面，公司采取省级区域代理商——县市级分销商——乡镇零售商的渠道分销模式，经过多年发展，已拥有一批忠诚度高、凝聚力强的经销商队伍。截至2011年年末，公司共拥有约11000个销售及服务网点，已覆盖全国绝大多数区县及乡镇。公司的摩托车国外市场开拓较早，是行业首批获得进出口业务资格的民营企业，积累了丰富的客户资源。 公司的管理团队具有丰富的行业背景和从事摩托车、摩托车发动机和通用汽油机技术研发、生产和经营管理的经验。核心管理层多数成员拥有15年以上的行业经验，能够深入了解行业的发展趋势和市场需求方向，准确定位公司的战略发展目标。公司致力于建立规范的法人治理结构和现代企业制度，成功实行了职业经理人管理模式。公司建立以“诫信、创新、速度、对称”为核心的价值观，着力培育核心竞争能力——“团队的学习能力”，推动公司不断发展。公司以“文化导向、目标牵引、机制推动、评价在线、分线指导、重点监控”为发展策略，在长期的经营实践中形成了员工认同的“九项做事原则”，营造“累并快乐着”的工作氛围，凝聚员工，致力于实现“在员工认同、顾客满意、合作方协同的基础上，实现股东价值的持续提升”的公司发展愿景。 不过，由于公司多年来将踏板车主要产能集中于满足国外市场需求，造成在国内踏板车市场所占份额偏低，国内踏板车产能不足，亟待扩产以满足国内日益增长的市场需求。此外，国内三轮摩托车市场保持快速增长，对其专用发动机的需求趋旺．公司目前的生产能力已无法满足市场需求，亟需专线生产扩大产能。 资料二： 1．全球市场概况 2001～2010年，全球摩托车销量稳步增长，年均复合增长率约为8．0％。由于摩托车行业的景气程度与宏观经济环境相关性较大，受全球金融危机的影响，全球摩托车行业的增长出现了一定波动。2008年，全球摩托车销量近十年来首次出现下降，2009年以来，全球经济开始回暖，新兴市场国家摩托车产销止跌回升。以全球最大的摩托车生产市场和消费市场中国为例，根据中国汽车工业协会摩托车分会的统计，2010年中国摩托车销量已达到2659万辆，同比增长4．4％，2011年中国摩托车销量达到2693万辆，已基本恢复至金融危机前的水平。随着经济的进一步复苏，全球市场摩托车的产销规模也在持续恢复。 中国已是全球第一大摩托车生产国和消费国。2010年中国摩托车产量占全球摩托车销量的比例已超过50％；其中，中国国内摩托车销量占全球摩托车销量的比例超过30％。中国目前的人均摩托车保有量仍较低，随着农村生活水平的提高、农村道路交通条件的改善、国家惠农政策的落实和“摩托车下乡”政策的推动，中国国内摩托车市场仍有较大的增长空间。以尼日利亚、墨西哥、伊朗、菲律宾等为代表的发展中国家，公共交通系统不够发达且建设投入力度不够，摩托车作为交通工具可在一般道路和高速公路行驶，被越来越广泛地用于个人日常交通和生产。随着经济的逐步回暖和居民收入的不断提高，这些国家的摩托车市场前景广阔，将为全球摩托车市场持续提供巨大的增长空间。 2．中国市场概况 2003～2011年，我国摩托车销量年均复合增长率为7．8％。受2008年下半年开始的全球金融危机影响，我国摩托车销量出现下滑。2009年以来，得益于国家经济振兴计划和摩托车下乡政策的推动，我国摩托车市场呈现恢复迹象，2009年四个季度销量同比出现增长。但是，受2010年7月1日实施的两轮摩托车国三标准的影响，造成2010年中国摩托车国内销量同比下降5．3％，但2011年上半年销量同比下降21．6％，2011年下半年销量同比上升3．6％，国内摩托车市场处于回暖阶段。 近年来，我国摩托车消费需求不断升级，推动了行业的发展。一方面，两轮摩托车消费者更加注重代步休闲功能，推动了国内踏板车市场的增长，并形成了对符合国家行业标准的电动摩托车的需求：同时，年轻一代消费者更加喜爱运动型摩托车，更大排量、更具动感的个性化摩托车细分市场将进一步扩大。另一方面，三轮摩托车的载重功能较两轮摩托车更强，同时购买和使用成本远低于微型汽车．近年来在农村市场的销量增长迅速。2005～2011年三轮摩托车国内销量年均复合增长率达到26．3％，远高于两轮摩托车国内销售同期1．73％的增长水平，已成为国内摩托车行业的重要增长点。 随着宏观经济的持续发展、国家惠农政策的落实、摩托车下乡政策的推动、居民收入的不断提高、消费需求和产品结构的不断升级，我国的摩托车市场仍然存在较大发展空间。 发动机是摩托车产品的核心部件，也是摩托车行业技术水平的集中体现。目前我国中低排量两轮摩托车发动机的综合技术水平处于世界主流，但在250cc以上的大排量技术领域与世界先进水平差距较大。两轮摩托车消费需求向休闲运动的转变，对发动机的性能提出了更高要求，促进发动机向125cc以上排量、低排放、低震动、低噪声和低热负荷的方向升级。由于国内大多数三轮摩托车企业自身不具备发动机自制能力，而三轮摩托车发动机因其技术、性能的专用性，无法直接沿用两轮车发动机技术，因此市场的需求将主要由行业内具备三轮摩托车专用发动机研发、制造能力的优势企业满足。 资料三： 近年来，钢材、铜、铝合金、橡胶和塑料等原材料的价格出现了较大波动，使上游零部件企业的生产成本变动较大，进而影响整机、整车生产企业的盈利水平。我国摩托车和通用动力机械产品的目标出口国在环保、节能、安全方面的要求日趋严格，其采用各类法规、标准的认证条件来提高门槛，形成壁垒。这对国内企业的研发能力和质量控制提出了更高要求。我国是摩托车和通用动力机械产品的出口大国，行业出口多以美元和欧元结算。自2005年7月中国人民银行实施汇率形成机制改革以来，美元、欧元等国际主要币种相对人民币汇率波动幅度较大。 资料四： 截至2011年年末，国内全行业工信部公告目录内在产摩托车企业共有104家，主要集中在重庆、广东、江浙、鲁豫等地区。2011年行业排名前十位的摩托车企业销量合计占行业总销量的53．34％。2005～2011年，摩托车行业前五大及前十大生产企业产量合计占总产量的比重波动幅度都很小，行业集中度变化不大，尚未进入大规模整合阶段。国际成熟摩托车行业的发展历程(如日本摩托车行业集中于本田、铃木、雅马哈、川崎四大企业；台湾地区被光阳工业股份有限公司和三阳工业股份有限公司两大企业主导)显示，摩托车产业集中度进一步提高是必然趋势，我国摩托车行业的整合还有较大空间，具有自主创新能力和品牌影响力的优势企业将获得更大的市场份额。 要求：

问答题BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25和29英寸普通彩色显像管， 1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5%。电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。BCX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略。 初步判断企业组织与管理能力较强，有能力与同行竞争，通过后期的改制上市，企业负债率低，银行信誉好，具有较强的融资能力。当前在市场上公司的产品质量好，成本低，产品能够适应进一步降价的压力，产品围产化率较高，受国际因素影响较小。BCX地处经济高度发达的沿海地区，交通运输便利，周围有多家国内著名的彩电生产企业，彩电生产能力约占全国彩电生产能力的50%。企业占据地利优势，可喜的是员工素质较高，企业机制比较灵活。通过专家的调查研究市场需求分析表明，彩管仍有较强的生命力，可能维持缓慢成长15年，还有市场空间和获利机会，目前看来彩管行业进入壁垒较高，其他企业难以进入。自从我国加入WTO后，BCX出口机会增加，在各个市场上，BCX都在等待低成本扩张的机会。 但是情况不能盲目的乐观，专家指出BCX自主开发和创新能力弱，大屏幕、纯平等技术来源不稳定，在技术上无法占领制高点。另外彩管行业投资大，设备专用性强，行业退出能力弱，企业为国有控股企业，与另外8家外资或台资企业相比，在技术、资金和管理上处于劣势。由于过去的出口机会少，企业缺乏国际市场渠道和营销经验，出口市场尚未启动，而其他彩管生产企业都有产品出口且竞争对手大部分都是上下游一体化，同时生产彩管和整机，而BCX较难进入上下游行业。目前看来，产品品种单一，其他多元化产业未形成规模，抗风险能力弱。整体来看，大屏幕、超平纯平CRT、背投电视、等离子体和LCD液晶显示器等能够大幅度地降低成本，目前的产品将面临着被替代威胁，彩管业竞争激烈、受彩电厂商的价格打压，讨价还价能力较弱，可能会引起利润下滑，未来生产和利润可能受玻壳供应紧张及涨价因素影响，同行的竞争十分激烈。 要求：运用SWOT分析法对该公司进行分析，并提出相关的总体战略选择。

问答题甲公司是一个已经成立并正常运行5年的企业。有关甲公司的基本情况如下：所在行业的注册资金要求很高；甲公司很好地控制了所在地区的销售渠道；甲公司生产的产品所需原料A由于具有独特性，只能从供应商乙采购；甲公司从乙公司购入原料A占乙公司原料A销售量的比例很大；市场上充斥着大量与甲公司产品B功能类似的产品；由于甲公司产品与竞争企业产品存在同质性，因此客户很容易转换供应商，客户不稳定；在市场上除甲公司外，生产B产品的企业较多；甲公司所在行业是一个增长迅速的行业。 [要求] 请根据波特的五力模型对甲公司进行行业环境分析，指出哪些因素会降低甲公司的竞争优势，哪些因素会提高甲公司的竞争优势。

问答题资料一： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5800万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 与在世界其他地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2008年，在由上海商情——供应商满意度测评办公室中心发布的《2008供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标，连续五年被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。 2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年度世界500强企业排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。2008年7月9日在美国《财富》杂志公布的世界500强企业排行榜中，沃尔玛公司依然稳坐第一把交椅。 沃尔玛坚持“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”的宗旨，取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。 一直致力于可持续发展的沃尔玛百货公司2008年邀请来自沃尔玛主要供应商、中国政府以及非政府组织的1000多名代表，出席北京可持续发展峰会，进一步推动全球范围内的可持续发展事业。在本次峰会上，为建立一个对环境和社会发展负责任的全球供应链，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的决策： 到2010年，沃尔玛中国将设计并开设一家节能40%的新型环保示范店，并减少现有商场能源消耗的30%。 到2010年沃尔玛将着力减少各商店水资源消耗，通过硬件建设和系统开发以及员工用水教育等措施达到节水50%的目标。 到2012年，沃尔玛直接采购的中国200家主要供应商提高能效20%。沃尔玛将与所有的供应商和竞争对手共同分享环保措施和成功经验。 到2012年，沃尔玛还要求所有直接供应商从环保和社会责任达到最高等级的工厂采购的产品达到95%。 资料二： 零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。 能保证这种低价是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。 压缩广告费用是沃尔玛保持低成本的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50～100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20～30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。 资料三： 市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。 沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情扣招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客趁兴而来，满意而归。 资料四： 沃尔玛也重视对职工勤俭、爱岗敬业风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。 资料五： 沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。 要求：

问答题L公司是国内一家石油公司，采用直线职能制进行管理。公司总部按经营需要设置有相应职能部门。然后再按照地区(例如东北区、华北区、华南区等)，设置区域职能部门负责人，每名区域负责人负责领导该区域内各省市相应职能团队的建设和运行。汇报工作也按照每条职能线汇报到公司总部的职能部门。以营销部门为例，由总部的营销部直接管理，在各地区设立相应的营销大区经理，再由该营销大区经理领导运营各个省市的营销团队和一些共享服务团队。各个营销团队负责当地营销网络的建设、维护，营销计划与执行，定期向营销大区经理汇报工作，再由营销大区经理反馈给公司总部营销部。在各地区所属省份，同时设置了省级营销经理，但是省级营销经理大多数负责协调省市级的营销团队运转和制定省市级的营销计划，他们可以对省市级的营销职能部门提出工作要求，却对具体实施解决方案的省市级的营销职能部门没有直接的管理权。华北区域新任营销大区经理熊大到任一个月就对H省省级营销经理王强提出了很多想法，其中包括对H省的营销网络建设及提升的意见。王强对此并不认同，认为熊大刚刚上任，对具体情况并不了解。所提意见与H省营销网络的现状并不相符，也未充分考虑H省市场竞争情况。但熊大态度很强硬，因为华北区的营销事务都由熊大管理，由熊大向总部汇报，王强没有直接的管理权力。由于王强的不配合，熊大在H省的计划无法贯彻实施。而熊大也不甘示弱，当王强安排H省的营销团队给当地某大客户提供特定服务时，熊大表示坚决反对，说该服务项目没有通过总部的审核，不符合公司营销计划统一的要求，不可以在一个省内单独实施这样的营销特定服务。这样的情况在华北区其他省份也时有发生，B省省级营销经理李天也对熊大的管理方式表示不满，认为影响了他在当地的战略部署和实施。于是王强和李天将这样的事件汇报给公司总部，希望能够有一套新的组织架构来解决营销团队的问题。 要求：依据《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》，简要分析L公司营销团队需要关注的组织架构风险。

问答题乙公司原为生产VCD播放机的企业。随着DVD多功能播放器的出现，VCD播放机在国内几乎没有销路。此时，乙公司果断决定，一方面准备上马DVD等新型播放器生产线的同时，在最后的一段时间内，力争在非洲地区打开销路。后实践证明此举是正确的，在非洲市场实现了高增长率，高市场占有率。 [要求]

问答题W股份有限公司(以下简称W公司)是2000年由某大型国企改制的股份有限公司，在改制初期，企业经营情况良好，并于2004年成功在上海证券交易所上市，从2004～2006年对外报出的财务报表中均显示企业的经营状况良好，经营收益按照20%的增长幅度递增，负责审计业务的Q会计师事务所出具了标准无保留意见的审计报告，股价达到稳步增长。但是在2008年4月10日，企业提交给证券交易所的年报中显示企业累计巨额亏损达3亿元人民币，并说明之前两年的财务报告中存在虚假信息，根据修改后的财务报表显示，2005年企业亏损1亿元，2006年企业亏损0.9亿元，并且存在高达5亿元的资产抵押给银行，存在涉及金额12亿元的未决诉讼。W公司董事会委托K会计师事务所对公司的内部控制和风险管理进行了全面的审核，经过审核，发现了以下若干问题： (1) 2005年2月，W公司在其总经理张某的策划和推动下，开始从事外币期货和期权交易。W公司成立以来主要经营基本建设工程，高层管理人员对于期货和期权交易并不了解，仅仅是根据市场行情分析，感觉这个业务收益高，收益快，所以积极推动上马，W公司董事会事后通过其他渠道获知了本公司在从事期货和期权交易，认为不恰当，但是在管理层坚持的情况下，也没有采取有效措施予以制止。 (2) 2005年8月，w公司董事会准备采用直接委派的方式，委派财务经理、内部审计经理和销售部经理，总经理张某表示已经将经营管理委托给自己，且自己对经营情况全权负责，如果委托其他的人员担任财务经理、内部审计经理和销售部经理，将不利于自己的工作，所以仍然坚持安排自己的人员担任上述职务。W公司董事会只好表示认可。 (3) 2005年12月，由于受到国际外币市场的重大影响，W公司没有能够准确判断投资外币的走势，造成亏损，W公司总经理张某认为很快趋势就会转回，仍然坚持补仓。为了满足不断增加的交易量对交易保证金额的需求，张某授以公司财务部将董事会和银行贷款协议中明确规定的基建建设工程用途的贷款3亿人民币用于支付保证金。同时对于该资金用途的变化没有向董事会报告，也没有告知贷款银行。对于造成的期权、期货交易的损失，也没有在财务报表中反映和披露。 (4) 2006年3月，W公司总经理张某担心财务报表不能通过事务所的审计，于是与事务所的高级管理人员(负责W公司审计业务)李某进行商谈，李某表示如果W公司同时将今后10年的审计业务均交给Q事务所审计，事务所可以发表无保留意见的审计报告。张某表示同意，并于当日与李某签订10年的审计业务的业务约定书。为了感谢李某的大力支持，张某私下给予其100万元人民币的中介费。 (5) 根据W公司《风险管理手册》的规定，W公司的期权交易业务，实行交易员——风险委员会——审计部门——总经理——董事会层次上报、交叉控制的制度。同时规定，损失在100万元以上的每笔交易要提交风险管理部门评估，任何导致500万元以上损失的交易均必须强制平仓。《风险管理手册》中还明确规定公司的止损限额是每年1000万元。但是交易员、风险管理委员会、审计部均没有按照规定执行。造成张某为挽回损失，一错再错，造成巨额损失，但是董事会对期权期货交易的盈亏情况始终不知情。审核工作结束，K事务所的注册会计师向w公司股东会提交一份详细的审核报告。报告中关于W公司的内部控制存在的缺陷进行了深入的分析，并针对董事会应如何加强对W公司的控制提出了改进建议。 [要求] 从内部控制的角度，简要分析W公司在内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等方面存在的缺陷。

问答题甲公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司主要负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在深圳地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂，并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看，是以深圳地区的关内区域为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不同。 深圳是中国最早、最成功的经济特区，人口众多，每年的GDP无论是总量还是增速都处在全国前列，消费能力强。政府对个人购车持支持态度，有些机构也为个人购车提供了方便，例如分期付款等。这就意味着车辆会越来越多，轮胎和机油的消耗量也会随之增加。同时，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。 现在深圳道路建设不断加快，各种措施使得交通更加便利。虽然车辆购置时的优惠政策已经陆续取消，但人们对中高档汽车的购买热情有增无减。 汽车在中国对于绝大多数家庭来讲，仍属于价格高昂的耐用品，再加上有一定的炫耀心理，消费者在花费很多钱购买汽车后，往往对其花费很多心血，愿意花钱为汽车购买名牌产品。在深圳市场上，除了美国固特异轮胎和英国嘉实多机油之外，还存在韩泰等一些世界知名品牌的轮胎和机油，这些品牌在深圳市场上也拥有较高的市场占有率，对甲公司形成了较大的竞争压力。此外，在深圳市场上，从事美国固特异轮胎和英国嘉实多机油销售的代理商大约有23家，这些代理商为了争取客户，采取降价、返点、买赠等多种促销方式，从甲公司这里夺走了不少客户。 面对这种局面，甲公司的领导人感到有些挠头，究竟该怎么办? 要求：

问答题卓越公司是一家生产豆浆机的民营企业，设立于2007年。其企业愿景是将物美价廉的豆浆机摆进普通居民的厨房，让普通居民足不出户喝上新鲜香浓的豆浆。由于渣浆分离操作不便和内桶豆渣难以清理，豆浆机上市初期在市场上认同度较低，市场总体需求量不大，总体增长率偏低。豆浆机上市初期，卓越公司的唯一竞争对手是恒泰水公司。恒泰水公司是一家生产多类型小家电的企业，其所生产的豆浆机性能虽与卓越公司生产的豆浆机相当，但因其拥有知名品牌，其豆浆机市场占有率远高于卓越公司。 卓越公司一直依赖促销手段赚取微薄的利润。市场上其他著名小家电生产企业尚未涉足豆浆机的研发和生产。 2013年10月，经过持续的革新和改造，卓越公司生产的新型豆浆机实现了渣浆的轻松分离和内桶豆渣的简捷清理，获得了中老年客户群的广泛认可，而且随着健康饮食观念的推广，豆浆已逐渐成为时尚的健康饮料，因此卓越公司新型豆浆机销售量快速增长，出现了供不应求的局面。 鉴于豆浆机市场的迅速扩张，其他著名小家电企业开始加强研发，拟推出类似产品，抢夺市场。卓越公司亦应对变化，进一步完善了相关财务战略目标。 要求：

问答题丽岛实业是香港一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业30余年。丽岛实业在香港开设了20多家以“丽岛大酒楼”、“丽岛皇宫”等命名的传统粤菜酒楼，丽岛实业的酒楼而向中、高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。“丽岛”品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。 除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100余家“丽岛”品牌的快餐店。虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此“丽岛”品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。在香港餐饮界，“丽岛”就是品质的标志。 丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福随后任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。 按照蔡家伦的分析，香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物，在餐饮方面不再喜欢传统粤荣。蔡家伦还发现，丽岛实业各酒楼的主要收入来源为各类喜庆筵席，但近几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行，丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客，顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。同时，一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式，对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力，同时对其菜式价格产也产生了一定的压力。一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃，退出了传统粤菜市场。 根据蔡家伦的调查，中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客，以及习惯在外用晚餐的单身人士，用餐人数较为稳定。虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争对手，但其几家主要竞争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客，对丽岛实业的快餐店形成了较大竞争压力。同时由于各类快餐店的产品差异很小，新的快餐店不断出现，因此快餐店竞争日趋激烈。 蔡家伦将其在硕士课程中学到的生命周期理论与波士顿矩阵结合起来，分析丽岛实业的业务形势。 经过分析后，蔡家伦认为，为保持并提高盈利能力，丽岛实业必须改变企业战略和经营方式。蔡家伦将其父亲一直采用的稳定战略变革为发展战略，并采取了一系列的变革措施。 丽岛实业与某银行结成战略联盟，凡使用该银行发行的信用卡在丽岛实业的粤菜酒楼结账均可获得9折优惠，另外，对消费满3000元的顾客派发礼券，可于下次用餐时免费获得一碗鱼翅。同时，各酒楼在不同月份推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。例如，1月份为顺德菜，2月份为潮州菜，3月份肇庆菜等。各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子、月饼、年糕等，并销售各种调料，供顾客购买回家食用等。 除此之外，丽岛实业的酒楼营业区域从中央商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅区。为了避免破坏丽岛实业一贯的高档形象，所有在中产阶层住宅区新开设的粤菜酒楼均不使用“丽岛”名称，而是各自使用不同的名称，如彩云楼、九月花、金月居等。 蔡家伦同时意识到，年轻人喜欢尝新。为了进一步扩大市场，蔡家伦招聘了一批有相关经验的员工，以不同名称开设了京菜、川菜、上海菜等不同地方风格的酒楼，而且还将菜系拓展到日本菜、韩国菜、越南菜等外国特色餐饮。 在快餐店方面，蔡家伦在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的高档快餐店，店名不使用“丽岛”，而改用“朝九晚五”。与丽岛品牌快餐店及其竞争对手的档次不同，这些“朝九晚五”快餐店装修高档豪华，主要面向高薪白领阶层，销售高质量快餐菜式和健康食品，因此价格偏高。为吸引原顾客群以外的家庭主妇及学生顾客，现有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段推出了各类优惠套餐。 由于酒楼和快餐店数量的快速增加，丽岛实业在数量和品种上对食品原料的需求都大幅增加。为了确保稳定的食品原料供应，削弱竞争对手的食品原料供应，蔡家伦收购了丽岛实业的两家主要食品原料供应商。 蔡家伦上任总经理后不久就推出了上述一系列的战略变革措施，引起了不少在丽岛实业追随蔡大福多年的创业元老们的不满。他们联合起来，一同向蔡大福表达了对蔡家伦的作风及其新战略的不满和疑虑，包括：一是丽岛实业进入很多新的、不同的地方菜系领域，可能导致丽岛实业一贯注重的食品质量无法得到有效保证；二是开设大量新的酒楼、餐馆和快餐店，对丽岛实业的资金链产生巨大的压力，蔡家伦这些激进的做法，可能导致丽岛实业因资金短缺出现倒闭危机。 当蔡大福与蔡家伦讨论这些创业元老们的不满和疑虑时，蔡家伦认为这些创业元老们跟不上潮流，只是为了个人私利而投诉，而且，蔡家伦认为改革已经取得了初步成果，新业务均已经为丽岛实业带来了较为丰厚的利润。蔡家伦因此希望蔡大福和她一样，不要理会这些创业元老们的不满和疑虑，并希望蔡大福支持她进行更深层次的改革。 要求：

问答题(本题型共4小题，第1小题6分，第2小题8分，第3小题8分，第4小题8分。其中第1小题可以选用英文解答，如使用中文解答，最高得分为6分；如使用英文解答，该小题须全部使用英文，最高得分为11分。本题型最高得分为35分。)

问答题A公司是一家运动品牌专营店，主要生产、销售A品牌。随着全民运动的兴起，消费者更加偏好健康运动，运动用品的需求也与日俱增。其他的鞋类、衣服等都不适宜运动，运动鞋和运动服等现在还没有其他类型的产品可以取代。但是市场上现有的知名运动品牌已经非常多了，不仅有本地的，而且有些国际知名品牌也在本地建立了忠实的顾客忠诚度，占有整个市场的大半部分市场份额，并保持相对稳定的状态。要想在这个市场上争得一席之地是非常不容易的。同时，这个领域的进入壁垒也是比较高的。一方面，一些国际大品牌在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都有成本优势；另一方面，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。因为大多数运动产品的投入都是同质的，一些运动品厂家的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家，以此降低生产成本。运动品的最终消费者一般都比较在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于运动品牌公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低生产成本来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面也很成功，能够满足消费者的需求。A公司花费大量的资金购买优质原材料，完善产品质量，树立成功的品牌形象。高薪聘请知名广告策划师，展示“健康运动、自然快乐”的理念。公司成立以来，一直视员工为最大财富，一直提供领先行业水平的薪酬标准，从而使得公司可以招聘到优秀的人才。近几年，公司业务量大增，生产车间实行24小时不停歇的三班倒制度，为了更快地将成衣送往销售门店，公司组建自己的车队，可以随时出发将公司生产的成衣运输出去。要求：

问答题资料一：甲公司为一个大型国有企业，主营业务为原油贸易，公司资金雄厚，在银行的信用等级较高，银行给该公司提供的贷款额度较多；甲公司拥有一流的营销和管理团队；甲公司拥有国内最强的石油仓储能力；甲公司缺乏石油开采和炼化方面的技术专家：原油贸易环节的利润率逐年下降；由于国家政策的调整，甲公司在原油贸易上的垄断地位正在被削弱，原来的很多客户现在都纷纷开始自己从国外进口石油；更多的民营企业开始从事石油贸易：目前中国的石油消费需求逐年大幅度上升；国家为了储备更多的战略性能源，给予了包括甲公司在内的国有石油公司很多政策上的优惠，以使这些公司能够更好地参与国际竞争，为国家获取更多的石油储备。 资料二：经过分析后，甲公司成立了一个从事石油勘探开采的子公司，开始进军石油勘探和开采领域；公司在中东和南美地区收购并控制了一些石油开采公司。 资料三：甲公司收购了石油炼化企业乙公司，开始炼制成品油。 资料四：甲公司收购乙公司若干年后并没有达到预期效果，最终不得不将其出售。 要求：

问答题相关多元化与非相关多元化、一体化战略与相关多元化战略的区分。

问答题阐述集中与分散财务职能各自的优势。

问答题资料一： 万成保险公司(以下简称万成保险)是一家领先的保险企业。在成立初期，它是一家专营财险的地方性保险公司，经过多年努力，不断积累经验，实现了业务快速扩张，目前成为很有信誉的保险专家。万成保险利用保险代理人的团队负责保险销售、提供客户服务(如配置文件更新、客户关系)、理赔处理等活动。 其一直经营的核心业务都以提供单一保障为目标，产品包括财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，这些产品均处于领先地位。在整个保险市场中还有几个主要的参与者，它们的营运方式与万成保险相同。以下是有关保险业的宏观环境和行业特性、万成保险公司营运优势及风险和其未来三年的业务发展目标及计划的相关信息： 国内有三十家保险企业。保险行业是一个提供保障性产品的行业，没有太多物质要素的投入，保险企业的核心竞争力主要取决于提供给客户的保障范围及程度。 保险行业在兴起阶段，市场不成熟，消费者对保险处于观望态度。国民对保险的意识较弱，人们相信养儿防老，对保险公司并不太信任，这主要是由于保险市场普遍采用佣金制，导致保险公司代理人的短期行为较严重，只注重销售新单而忽视业务质量和后续服务。 随着经济发展进入高速成长阶段，国民可消费的收入增多，对健康及生活保障的要求提高了很多。消费市场上的保险产品多是单一险种的产品，如财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，而这些产品一般在各保险公司都能提供，所以国民对保险公司的可选择性较强。可是，国民对保险代理人或中介机构销售保险后的服务质量(特别是在客户提出理赔申请时)还是抱着怀疑和不信任的态度。 在其他一些发展中国家，保险业发展的一大趋势就是保险业务与银行之间的互相融合。由于银行与保险业务都需要众多分支机构来开展业务，因此，行业问的合作可以在一定程度上实现资源共享，利用银行代理销售金融保险产品(如含保险和储蓄或投资成分的保险产品)就是其中一个普遍的做法。银保合作不但实现了业务互补的目标，同时让保险公司能够有效利用银行强大的定点销售渠道。 政府为配合国家的经济发展改革和市场开放，一方面鼓励国内企业持续发展，如设立创业版上市，鼓励企业进行融资集资的活动；另一方面，正计划开放市场，让实力雄厚的外资保险公司有限度地进入国内市场。 万成保险占保险市场份额的30%，受到广泛的公众认同，在2009年和2011年被国内知名财经杂志选为“最具发展潜力”企业，得到金融机构给予的最高信用评级。万成保险的年度盈利在过去三年均实现两位数增长，于2012年初正式成为上市企业。万成保险拥有一个经验丰富的管理团队。 尽管如此，由于保险业中销售人员的薪酬多以佣金制为主，因此行业的人员流失率比其他服务性行业要高，万成保险每年的人员流失率在18％以上，稍高于行业的平均指标。 2012年，万成保险为配合业务发展，按照2010年发布的《企业内部控制评价指引》，对各主要业务流程及子流程进行自我评价。保险理赔是主要业务流程之一。保险理赔是指在承保的保险事故发生，保险受益人提出理赔申请后，根据保险合同的规定，对事故的原因和损失情况进行调查，并予以赔偿的过程。评价小组在对理赔流程及相关子流程进行了解时，识别出多个主要风险关注点，其中一个是医疗保险中虚构和重复理赔记录的风险。 评价小组在理赔流程中进行穿行测试时记录了一些流程的细节，当中也包括相关的风险控制。以下是其中部分内容： (1)每个理赔申请个案由各险种的理赔主任复核和签字才能确认赔偿。超过二十万元的赔偿由各险种理赔主任的上级管理总监批核。 (2)理赔总监于每季度复核公司财务部的理赔报告，分析在各类险种中企业所承受的理赔总额和各保险产品的赔付率。 (3)信息系统会根据理赔员输入的事故资料，从系统中抽取相关客户的资料及受保条件，自动计算理赔金额。同时系统能够拒绝理赔申请单上相同号码的输入。 资料二： 管理层团队在讨论公司未来三年的业务发展目标及计划后，得出以下的初步结果： 方案一：制定新的密集型成长战略。不再只销售单一保险业务，参考发达国家的成功案例，利用银保跨行业合作的概念，在全国推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和多种保险元素的综合性产品。 对于此方案，万成保险的首席执行官李大辉认为在实施此战略的时候，应根据地区特性、消费者特性或期望来实施。 方案二：开拓网上业务。利用互联网的平台提供不同资讯和服务，其中包括让客户可以在网上查阅或下载有关万成保险各类险种的信息、进行网上购买、享用更及时和方便的在线客户查询服务以及提出理赔申请等。 对于此方案，万成保险的管理团队一致认为首要任务是设立一个专用的信息系统处理互联网的销售业务；同时为防范风险，要依据COSO《内部控制框架》关于控制活动要素的要求与原则来从事相关工作。 要求：