问答题1998年7月，全球第一大零售商美国沃尔玛公司趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1998年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。 沃尔玛的成功经验精髓在于“天天平价，始终如一”。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品；另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层。因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。 沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使该公司在2000年至2003年间赢利。 但在韩国，沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西，其低价策略也没有生效。另外，沃尔玛总想改变韩国消费者的消费习惯，而不是去主动适应韩国的市场，实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯。 2006年5月25日，沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场。以低价策略著称的国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 在进行国际化时，沃尔玛犯了一个想当然的错误，以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛从韩国这样的重要市场最终出局。 1996年，沃尔玛进入中国市场。2002年它在深圳建立了全球采购中心。2007年，沃尔玛宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权，该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者。近年来中国不断开放的市场和日益壮大的中产阶级队伍，为沃尔玛在中国的扩张提供了绝佳的机会。沃尔玛将进一步对好又多进行整合，新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验，这将有助于沃尔玛完成对好又多的收购，从而使自己的销售规模上升到一个新台阶。之后，沃尔玛将扎根中国本土，融入百姓生活，以求成为中国顶级零售商。 但是，沃尔玛在中国也不可避免地面临着一系列的问题。 高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。但对于高速公路，我国的发展水平还很低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。而沃尔玛的配送中心也只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出。 另外，沃尔玛领先高效的信息系统在中国也难显优势，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通信系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。 更重要的是，沃尔玛在中国吸取了其在韩国市场的失败经验，力图做到本土化，但是，由于中国员工固有的文化观念的不同，导致了沃尔玛“形似而神不似”的企业文化，可能成为沃尔玛的内伤。 [要求]

问答题某企业于县城的某内资原煤生产企业为增值税一般纳税人，2010年1月发生以下业务；　　（1）购进挖掘机一台，获得的增值税专用发票上注明的价款为60万元。增值税税款为10.2万元。支付运费4万元，取得公路内河货运发票。　　（2）购进低值易耗品，取得的增值税专用发票上注明的增值税税额合计为8万元。　　（3）开采原煤10000吨。采取分期收款方式销售原煤9000吨，每吨不含税单价500元，购销合同约定，本月应收取1/3的价款，但实际只收取不含税价款120万元。另支付运费6万元、装卸费2万元，取得公路内河货运发票。　　（4）为职工宿舍供暖，使用本月开采的原煤200吨；另将本月开采的原煤500吨无偿赠送给某有长期业务往来的客户。　　（5）销售开采原煤过程中产生的天然气125千立方米，取得不含销售额25万元。　　（6）月末盘点时发现月初购进的低值易耗品的1/5因管理不善而丢失。　　（说明，相关票据在本月通过主管税务机关认证并申报抵扣；增值税月初留抵税额为0；假设该煤矿所在地原煤的资源税税额为5元/吨，天然气资源税税额为10元/千立方米。）　　要求：根据上述资料，按照下列序号计算回答问题，每问需计算出合计数。

问答题ABC集团公司位于北京，其经营范围涉及多个领域，主要有饮料、白酒、肉食加工和生态旅游四个业务单元。随着人们生活水平的提高，饮料产业市场增长迅速，但是该公司涉足饮料市场的时间很短，市场占有率很低，而且饮料产业是一个高度竞争的产业；白酒产业在我国目前基本处于成熟期，市场增长缓慢，受啤酒、红酒等的冲击，某些年份甚至出现了负增长，ABC公司的白酒业务具有悠久的历史，市场占有率在全国多年来稳定保持在前10名，而且拥有相当一部分稳定的顾客群；随着人们生活水平的提高，人们对肉食的数量和质量都提出了更高的要求，因此肉食加工目前仍是一个增长较快的产业，ABC公司的肉食加工业务也是其传统业务，其生产的“XYZ”牌肉制品是全国名牌产品，在我国北方市场具有较高的市场占有率；生态旅游是近年来正在兴起的产业，ABC公司的生态旅游国正在建设当中，不久就将开门迎客。 针对市场上饮料产品的状况。ABC公司创新地推出果汁和蔬菜汁混合饮料(假设现有市场上不存在这种混合饮料)；ABC公司即将开业生态国的主要特色是果蔬种植、家禽家畜小动物喂养、儿童传统游戏等，面向的潜在客户为北京城市里的小朋友。 要求：

问答题乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。 乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30％，比同行业平均水平高约5％。 近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10％，在成人奶粉细分市场的份额下降了20％。 经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。同时，为了协调不同事业部的业务运营，公司采购了最新的ERP软件，使得企业在产品设计、制造、物料供应、库存质检、营销、成本控制等方面实现集成化、一体化，使得企业能够迅速适应市场需求，从而大大提高企业的运行效率，尽可能减少浪费、降低成本。 要求：

问答题资料：甲公司是一家国有企业，2011年5月份按照国家财政部门的要求，甲公司决定在公司系统全面的开展《会计法》的执行情况检查。6月份公司组织了一个检查组，对外省的D公司的销售分公司H公司进行检查，发现H公司有多个户头，私设“小金库”等财务问题。正当检查组要对有关问题进行深入的检查时，D公司接到有关部门的通报，D公司财务部的经理王涛、H公司经理韩璐、副经理张汉携巨款逃往国外。D公司立即向公安机关报案，同时决定对H公司几年来的经营管理和财务会计工作情况进行全面检查。经过半年的检查，一桩作案多年、涉案金额高达3000多万元的资金盗用案被揭开了面纱。 经调查，王涛等人的主要作案手段和有关情形如下： 2008年，王涛被任命为H公司的经理，韩璐担任H公司副经理，张汉担任会计兼出纳。那时候，D公司出于扩大公司的经营规模，所以就授予H公司销售产品可以自定价钱和可自主对外投资的权利。因为当时还没有建立计算机计算控制系统，对各分公司的情况，D公司只能每个月手工汇总一次，而且每个分公司每个月集中向D公司汇款一次，以此来确认销售收入。王涛等人利用总公司授予的特权，采用高价销售低价向总公司汇报的手段截留销售金额，并利用货款上缴的时间差，挪用公司的款项进行炒股，其中的非法所得也被他们吞没。这些非法所得经过会计兼出纳的张汉都汇往王涛等人的个人账户。 2009年，王涛调任D公司财会部经理，韩璐接任D公司的经理，张汉任D公司的副经理但是仍然兼任会计和出纳。在随后的两年多时间里，他们三人继续采用以上手段进行大肆的敛财，直到2011年对H公司进行检查。 案发以后，D公司对此案很重视，针对此案暴露出来的分公司的权利过于大以及内部控制方面存在的缺陷问题，H公司的高层管理者作出以下决定： (1)建立健全公司内部制度，由总经理组织制定与实施，今后如果内部控制方面再出现问题，应由总经理承担全部责任。 (2)加强对外投资的控制，收回各分公司的对外投资权，公司所有的投资均由D公司董事长审批。 (3)加强财务管理，会计和出纳人员分设，出纳人员不得兼任账目登记工作，H公司的银行预留印鉴等一律由总会计师统一保管。 (4)加强销售与收款的控制，所有的销售业务均由D公司销售部统一负责，各销售分公司仅负责市场宣传推广、协助收取货款。 (5)加强计算机系统建设和内部审计工作，实现销售网点计算机控制，由D公司财会部每年组织对本公司及下属分、子公司内部控制制度执行隋况和会计资料进行审计。 根据以上材料，回答下列问题： (1)针对D公司发生的案件，分析其内部控制方面的缺陷，并说明理由。 (2)从内部控制角度，指出D公司董事会所作决定的不当之处，并说明理由。

问答题ABC公司在进行内部审计时，由于该公司的财务部经理有要求，内部审计师在进行审计时按照经理的要求执行，然后向董事会报告。 [要求] 根据以上资料及有关理论，回答下列问题： (1)判断ABC公司经理的做法是否恰当； (2)简述内部审计师的主要作用。

问答题我国汽车行业的发展已经到了成熟阶段，国产、合资、外资的汽车企业都发展迅速，竞争也非常激烈。汽车行业可以从产品范围和地域范围两个角度进行划分。A公司和B公司都是知名的国际品牌企业，生产的产品属于豪华车型，主要面对的是高端消费者，价格昂贵，系列产品的数量有限，产品的性能非常好，拥有很多汽车品牌或车型，在多个国家开设装配厂，采取多样化的经营，产品不仅涉及汽车行业，还有金融、配件与服务、电子、各种机械产品等领域。还有一类是集中于国内、中等产品规模的汽车制造商，它们的客户群体主要是国内普通消费者，科学技术水平相对落后，服务和管理经验不足，价格比较低廉，主要依靠规模经济经营。近年来，伴随着原料成本的不断攀升，以及恶性竞争带来的大量广告支出，国内汽车公司利润率逐年下降。由于知名品牌的产品研发成本很高，固定资产投入大，退出成本高，要与这些企业竞争难度比较大。一些国内汽车企业开始从不同消费者的需求及特点方面寻找出路，专门针对年轻人设计了一种价格相对比较低，同时外观非常时尚的车型，既能满足这类人群追求潮流的心理，也能满足他们的价格承受能力。另外，还有专门针对老年人的代步汽车，价格比较低，驾驶比较方便，安全性也比较高，主要是解决老年人出行的问题。要求：

问答题YG机床公司曾经是国内机床工业的摇篮，在这里诞生了国内第一台普通车床、第一台摇臂钻床、第一台卧式镗床、第一台自动机床和第一台数控车床等。然而，在2004年重组搬迁之前，YG机床公司面临着一系列严重影响企业进一步发展的问题： (1)YG机床公司主要是以普通机床为主，数控机床也以经济型为主，高端市场则被外国制造商，特别是欧洲、日本的制造商垄断。公司在高端数控机床研究方面投入的资金不够，创新能力不足，由此导致企业在低附加值的普通机床市场的利润越来越少，在高利润的高端数控机床市场却没有竞争力。 (2)YG机床公司在营销模式上仅仅靠卖设备赚钱，模式较为单一，没有形成更为突出的盈利模式，企业收入和利润有限。 (3)YG机床公司老工厂是封闭式生产单元，不是专业化的生产结构，不利于上产量、上规模，且空间太小，难以扩张；同时，由于生产条件所限，从组织结构和管理运营上，业务流程和信息系统操作运行不顺，难以开展集约化管理，致使下属若干分厂的产品重复，内部资源不能有效利用。 2004年，YG机床公司收购了CY机床公司；同年，YG机床公司又收购了具有140多年重型机床制造历史的德国X公司；2005年，YG机床公司控股J机床公司。2006年年底，YG机床公司开始进行厂址搬迁，占地70多万平方米，规划产能100亿元。搬迁完成后，公司于2007年年初进行了事业部重组，内部管理架构由原来的四大主机厂变为10余个主机事业部，成立了统一的采购、销售部门，实现了内部资源的整合。各个系列产品都能独立参与市场竞争，经营效率得到了进一步提高。 YG机床公司通过并购重组与搬迁整合，实现了三大集群的跨地区、跨国度的协同发展，形成了从产品设计、采购供应到生产物流、营销服务一套完整的数控机床产业链，企业核心能力得以极大提升。 YG机床公司确立了自主研发高端产品的创新战略，资源配置的重点向中高端数控产品倾斜，逐步提升中高端产品比重，在新产品研发方面则更加注重商业化运作。 数控系统是机床的“大脑”，其最核心的是运动控制技术。自2007年组建数控系统研发团队以来，YG机床公司每年投入上亿元资金攻关，并承接了多项国家科技重大专项课题，终于在2009年取得了技术上的突破，成功研制出“YG”牌数控系统。经过两年多的试用，2011年年底，该系统的软件与硬件通过了严格的集成测试，运行起来稳定、高效，具有独特的优势，具备了大批量应用的条件，这标志着我国机床产业从根本上解决了自主创新的核心技术难题。 YG机床公司先后与国内许多知名院校、科研单位和同行业企业进行了深度的产学研合作发展。2008年年底，YG机床公司联合国内15家高校和研究所，建成以YG机床公司为依托的中国高档数控机床重点实验室、中国行业数控机床产业技术创新联盟。此外，YG机床公司还与数家国外科研机构建立了广泛的技术合作联盟，组成了数控系统核心技术战略研发联盟，并积极开展与国外两家机床企业的合资合作，加快建设重大型数控机床生产基地。 从2012年开始，YG机床公司又以合资方式与国内其他企业联手，投资建设数控系统产业化基地，到2013年年底生产1万台数控系统。YG机床公司连续大手笔投入30余亿元进行技术攻关，取得了令世人瞩目的可喜成果。 2010年4月推出具有“低成本、国际化”水准的新五类产品，标志着中国机床企业首次以民族自主创新品牌，全方位进军世界中高端机床领域。2011年YG机床公司又推出新数控产品“亮剑”，集中体现了产品的“集成与优化”“客户化与智能化”。 为腾出更多有限的空间和资源，集中力量发展中高端数控产品，实现产品结构的全面升级，2010年11月，YG机床公司推出一个革命性的战略举措，运用OEM方式，将占据市场绝对优势的普通机床产品面向全球招商。通过普通机床代工生产，将占据市场绝对优势的CA普通车床、CW普通车床和z普通摇臂钻床等普通机床产品，按主机、部件、零件和铸锻件四个层次进行社会化转移，形成30余家新的普通机床及零部件制造企业，并最终形成20万吨铸锻件能力、普通机床7．8万台和总规模55亿元的普通机床产业集群。在此基础上，2011年年底，YG机床公司又启动了第二轮大规模OEM行动，建设国内最大规模的数控零部件加工配套产业集群，将手中的64亿元数控机床零部件全部分包至产业集群内的企业，以实现“数控机床产品销售额占总销售额的80％”这一战略目标。如今在产业集群中正在形成一个机床制造的产业链条。与此同时，几家世界知名机床生产企业以及机床功能部件企业纷纷与YG机床公司进行战略性合作。YG机床公司提出“买机床像买汽车一样，享受着精心系统化服务支持，产品的销售一定要与完善的服务相伴相行”这一客户服务理念，并为此设立了“4S”店模式。“4S”店提供集产品展示、销售、配件服务、技术服务为一体的服务，这是YG机床公司营销模式转型的重要举措之一。其目的不仅局限于卖产品，而是以产品为载体，向上下游延伸并提供相关技术服务，以获取产业链上最丰厚的利润。2009年，YG机床公司的4家“4S”店实现了8．1亿元销售额，占总销售额的11．4％；2010年，“4S”店发展至7家，实现销售额25．2亿元，占总销售额的23．6％。YG机床公司计划到2015年在C国建成“4S”店70余家，编织成一张全面覆盖国内工业细分市场的营销网，更好地体现为客户创造价值的营销理念。与此同时，YG机床公司在机床行业中率先设立客户服务呼叫中心系统，重点突出大客户、关注重点行业的核心制造领域，布局世界销售服务体系，已在欧美国家组建了若干家销售服务中心。计划到2015年建设20家功能强大的海外营销与服务的平台。要求：

问答题服装行业是我国的传统优势产业．在国民经济中占据了重要地位，同时是我国出口构成的重要产品，因此服装行业对宏观经济的波动反应明显，国内外经济形势都会通过消费来影响服装行业，而且服装行业竞争较为充分，行业集中度不高。由于市场供大于求，加上行业市场的整体低迷，产品同质化问题的不断加深，市场竞争日趋激烈，行业整体盈利水平明显下滑。 A公司是一家外贸型服装加工企业，产品60%出口，40%通过国内大型超市销售。2008年发生金融危机后，国外市场受经济波动影响，订单大幅减少，企业资金压力巨大。近年国外经济虽有一定好转，但前景仍不明朗。相比之下，在国内几家大型超市的销售还算不错。公司与超市约定的账期一般为一个月。但经常发生拖后情况，有时长达3个月还拿不到货款，进一步加剧了公司的资金问题。为此公司与当地银行签署协议，该银行承诺在A公司遇到紧急资金需求时在约定额度内优先给予贷款。 A公司面料全部从意大利进口，与供应商的业务往来全部通过网络进行。意大利近年通货膨胀严重，几家主要面料供应商经营面临问题，供货时常中断。 同时，公司处于长三角地区，企业众多，供电紧张，经常拉闸限电，致使公司生产不能正常进行，成本上升明显。“用工荒”也使得公司无法招聘到足够多的熟练工人，只能招聘生手进行生产。 要求：

问答题在经历近7年的历程之后，乙汽车集团公司(以下简称乙集团)终于把伦敦标志性黑色出租车生产商的英国锰铜全部纳入旗下。乙集团按零现金/零债务的模式以1104万英镑(约合人民币1.08亿元)收购英国锰铜控股的业务与核心资产，从而使该公司解除托管程序，彻底归乙集团所有。所谓零现金/零债务的模式是指乙集团出资收购后，不提取英国锰铜账上任何现金，也不承担其任何债务。 乙集团此番收购是通过其子公司华兴英国集团有限公司完成，收购资产包括厂房、设备、不动产、全部无形资产(包括知识产权、商标、商誉等)、锰铜与乙集团在中国设立的合资工厂中的48%的股份以及库存车辆。 乙集团公关总监李先生介绍，收购锰铜是出于长远战略考虑，锰铜这一百年品牌价值还是很稳固的，今后可以更好发挥其与乙集团品牌的协同效应。乙集团也可借此拓展专业出租车领域，加速研发油耗更低，更耐用的出租车。而TX4在英国依然有很大市场潜力，保有量也很大，售后维修领域都是市场机会。 不过，尽管乙集团再度收购境外品牌全部资产，但相比收购美国一家汽车公司而言，对于锰铜的收购实属无奈，后者已连续5年亏损，并进入破产保护程序。而自2006年乙集团收购锰铜控股19.97%的股份以来，对乙集团的提升作用并未达到预期。 据了解，按照最初设想，乙集团2006年收购锰铜股份之后，双方成立了一家合资公司，共同生产销售TX4出租车。但TX4产能一直维持在2000辆左右，且2012年前11月累计销量为514辆，同比减少45%。同时，TX4绝大部分用来出口，如东南亚、日本和阿塞拜疆等，国内市场暂难打开。另一方面，乙集团借锰铜提升品牌英伦内涵的设想也并未实现。 [要求]

问答题根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，分析东方公司销售程序规定中存在的内部控制弱点，并提出改进建议。

问答题某集团公司是境内外同时上市的企业，聘请A会计师事务所对集团公司及其子公司内部控制进行检查并提出咨询意见。A会计师事务所在对内部控制进行检查中发现如下情况： (1)子公司甲为生产发电设备零配件的企业，甲公司在生产中没有生产余料入库和废品处理等方面的会计记录，形成大量账外资产。 (2)在对子公司乙内部控制测试中，发现乙公司各职能部门发生的管理费用、销售费用等期间费用，均由各职能部门负责人审批后，由财务部统一支付或办理报销。 要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，对A会计师事务所内部控制测试中发现的问题提出改进建议。

问答题某企业生产一种特效驱蚊虫的日用品，经过几年的发展，已经成为国内市场占有率最大的企业。在企业发展的过程中，发现国内市场已经饱和，其规模已经很难满足企业进一步的发展，该企业领导人将眼光投向了近邻东南亚国家，发现在东南亚国家市场上尚无与本企业类似产品，而消费者对这种产品有较高的需求，随即决定进军东南亚国家。 要求：

问答题随着社会发展，人们对袜子的消费观念在不断转变，开始意识到运动时应选用专业的运动袜，而不是随便穿一双袜子。丙公司为一专业运动袜生产企业，主导产品为户外运动的专业运动袜，采用了OOLMAX和THERMOLITE长纤维的先进技术，有机结合了吸湿、导汗、透气、保暖等数种优点，同时有效解决了袜子起球的问题。公司组织结构设置合理，权责分配清楚，给公司的生产销售管理带来方便。但产品在使用的过程中，有消费者反映袜子与脚的贴附性差，走了一段路以后，脚上的袜子全跑到前面去了，又或者袜子横着转开了，脚底的部位跑到脚侧面了，使脚很不舒服。丙公司的运营模式属于“招商加盟”，这种运营模式存在着严重的信用危机，国内对这方面也一直缺乏合理的管理方式，造成许多加盟商对于公司始终抱有怀疑态度，不能坦诚合作。 2008年，由于人民币升值，原材料价格上涨，该公司面临严峻的生产销售形势，同时国内袜业巨头浪莎不断的品牌效应冲击，都给企业的继续发展带来了一定的困难和问题。 要求： 使用SWOT方法对丙公司内部环境和外部环境进行简要分析。

问答题对待矛盾与冲突的行为模式中五种模式的区分。

问答题资料一： 进入新世纪以来，我国汽车保有量快速增长。据统计，从2003年到2013年，全国民用汽车拥有量从2380万辆增长到1.37亿辆，城镇家庭每百户家用汽车拥有量从1.4辆跃升至21辆，我国已经进入汽车社会。 与此同时，汽车维修业也从单纯的道路运输车辆维修保障产业发展为面向全社会的民生服务业，进入了一个全新的发展时期。截至2013年年底，全国共有机动车维修业户44万家、从业人员近300万人，完成年维修量3.3亿辆次，年产值达5000亿元以上。一个多种经济成分并存、多种业态模式互补、服务供给充足、社会保障有力的机动车维修市场体系已初步形成，较好地适应和满足了经济社会发展和广大人民群众多层次、多样化、多品牌、多车型的维修消费需求。 但是，汽车维修业在经过长期较快增长之后，经济总量明显提升，也还存在市场结构不优、发展不规范，消费不透叫、不诚信等问题。 资料二： 勤和集团是一家专业从事汽车精细化学品的研发、生产和销售的大型企业集团，也是中国最大的汽车精细化学品配套供应商和服务平台之一。为进一步打开成长空间，公司目前正在利用自身在技术、渠道、品牌等各方面的优势，加速打造“汽车精细化学品”、“汽车销售服务”和“汽车维修保养”三大业务板块，覆盖汽车产业链的上下游业务，并在技术开发、销售渠道、管理体系等方面实现互联互通的促进整合效应，使公司发展为汽车精细化学品及汽车售后市场的高端综合服务提供商。 在汽车精细化学品领域，勤和集团拥有最为丰富的产品线和产品品类，主要分消耗类和非消耗类产品，消耗类产品包括防冻液、制动液、动力转向油、自动变速箱油、发动机油、燃油添加剂等汽车运行中必需使用且按一定时间或里程更换的精细化学品；非消耗类产品主要为胶粘剂、纤维增强胶片等胶类产品。凭借全系列的产品及优异的品质和服务，公司已成为国内20余家整车品牌厂的汽车精细化学品一级供应商。不仅如此，公司还建有长春、上海、佛山、成都四个大型“贴厂基地”，并与国际化工巨头巴斯夫、陶氏化学、潘东兴等建立了长期战略合作关系，可为客户提供最优质的一体化和本地化服务。 为争夺数万亿元的汽车售后市场蛋糕，勤和集团正在加速汽车后市场领域的战略布局。在线上，公司设立了上海勤和信息技术有限公司，汽车后电商平台已初步搭建，并根据自身优势和特点建立了MB2B2C生态平台，实现了O2O闭环运营，未来该平台有望发展成为全国最有影响力的汽车后电商平台之一；在线下，公司拟募集9.38亿元资金在全国建设110家汽车售后市场，2S连锁店的定向增发项目已于日前获证监会核准，募集资金到位后，勤和集团将很快实施2S连锁实体店的大规模建设，从而迈出公司汽车售后市场战略布局的关键一步。 实际上，早在2013年勤和集团就开始尝试汽车销售和售后维修业务，通过收购经营“奔驰”和“讴歌”品牌汽车4S店业务，并设立了长春勤和汽车维修服务有限公司。通过早前的尝试，勤和集团在汽车售后领域积累了丰富的经验，这种经验对公司今后大规模开拓汽车后市场至关重要。 汽车后市场是指汽车销售以后，围绕汽车使用过程中的保养、维修、汽车美容、汽车租赁等各种服务，它涵盖了消费者买车后所需要的一切服务。因此，汽车后市场规模的大小跟一个经济体的汽车保有量和平均车龄存在密切关系。我国汽车销量在2009和2010年间出现井喷式增长，一跃成为全球最大的汽车市场，并且连续多年保持平稳较快增长。据统计，我国2014年乘用车产销均突破2000万辆，2014年底的汽车保有量突破1.4亿辆，并且仍保持较快增长态势，庞大的汽车存量为汽车后市场提供了广阔的发展空间。 从整个汽车产业链来看，利润主要分布在三个部分：整车的生产和销售、零部件的生产和销售、汽车后市场。在汽车工业比较发达的欧美市场，汽车后市场的利润占整个汽车产业链的60%，是汽车整车生产和销售环节的3倍。相比之下，我国汽车后市场的利润在整个汽车产业链中的占比还非常低，随着国内汽车产业的发展日趋成熟，汽车后市场的利润占比还有非常大的提升空间。 根据统计，2005年我国汽车后市场的营业额仅为880亿元到2012年已增至4600亿元左右，年复合增长率达到26.9%。以2014年汽车保有量1.4亿辆和单车售后和维修及其他花费4000元/年到6000元/年计算，我国每年汽车后市场产值可达到6000到8000亿元的规模，预计随着汽车保有量的持续增长，到2020年汽车后市场规模将破万亿。 资料三： 一直以来，我国的汽车后市场(特别是维修和保养市场)绝大部分都被整车制造商主导的4S店所垄断，主要原因是我国商务部2005年颁布的《汽车品牌销售管理实施办法》赋予了整车厂控制和垄断汽车零部件流通渠道的权利。《汽车品牌销售管理实施办法》的实施，虽然有助于在我国汽车行业发展初期更好地规范市场，但随着国内汽车市场日臻成熟，《品牌办法》的弊端逐步显现，一方面垄断造成修车贵且修车难，严重损害了消费者利益，另一方面，导致我国汽车售后市场整体发展受到严重制约，阻碍了我国汽车后市场的正常发展。 实际上，决策层已经认识到这个问题。2014年9月，由交通运输部牵头，国家发改委、国家质检总局、中国保监会、公安部等10部委，印发了《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》(下称《意见》)。《意见》要求，自2015年1月1日起，汽车生产企业要在新车上市时，以可用的信息形式、便利的信息途径、合理的信息价格，无歧视、无延迟地向授权维修企业和独立经营者公开汽车维修技术资料；汽车原厂配件要允许授权企业向非授权维修企业或终端用户转售；并且要通过编码制度，建立可追溯配件质量保证保险制度。随后，中国汽车维修行业协会和中国物品编码中心就发布消息称，《汽车零部件统一编码与标识征求意见稿》已经完成，目前已上报国家相关部门审核。 新政策的出台意味着中国庞大的汽车后市场“蛋糕”将面临重新分配，汽车维修保养行业将全面洗牌，4S店维修的垄断局面将被打破，其他业态的维修机构将快速兴起。中国目前汽车维修保养市场主要包括以下儿种渠道：一是发展起来的品牌汽车4S店；二是传统大中型维修厂；三是路边汽车维修店；四近来发展较快的汽车品牌2S经营连锁店。对消费者来说，这几大渠道各有优劣，其中4S店服务质量较高但收费也高，而维修厂和路边维修店虽然收费低但服务质量参差不齐，无法让消费者放心；相比而言，具有一定知名度的2S经营连锁店的收费位于4S店和路边维修店之间，但能够提供优质的服务，具有明显的性价比优势，未来有望发展成为汽车后市场的主要渠道。 资料四： 由于中国的汽修配件普遍存在层层加价，导致原厂配件价格虚高，这为汽车后电商的发展提供了良好的机会。由于电商在去中介化(配件B2C)、费用透叫化(配件及服务费用透叫)和用户体验改善等方面优势叫显，且能创造车主、配件厂、维修站三方共赢的局面，预计电商将成为汽车后市场未来发展趋势。 但是，由于汽车后市场所提供的服务与一般的商品不同，线上的交易完成仪仅是交易的一部分，商品的线下服务也是汽车后市场电商的重要内容。因此我们认为纯粹的“贸易式”汽车电商平台难以获得较大发展，而同时具有线上、线下渠道优势的电商则更有机会胜出。 勤和集团目前的销售渠道主要集中在4S店，而其他业态的汽车维修店市场则未重点开发，随着《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》的逐步落实，预计4S店之外的汽车维修保养渠道才是未来市场的主流。数据显示，车龄在3年以内的车辆，车主一般选择在4S店进行维修保养，车龄超过3年的车辆，多数车主会选择在价格较低的快修连锁店、路边维修店等4s店以外的渠道进行维修保养。截至2014年初，中国汽车的平均车龄约为4.2年，意味着国内4S店之外的汽车维修市场将呈现爆发增长。在这种背景下，如果勤和集团将产品迅速打入4S店之外的汽车维修保养渠道，未来成长空间将非常大。目前，勤和集团正在加快搭建O2O汽车后电商及综合服务平台，平台搭建后可通过各项措施将数以万计各种业态的汽车维修店以及上游的各类不同保养维修用品导入到该平台，这无疑将大幅促进公司汽车精细化学品的销售。 为迅速打开公司未来成长空间，勤和集团正在积极采取一系列的举措布局汽车后市场。未来，公司将以美国知名汽车修配连锁品牌AutoZone为标杆，围绕汽车售后维修业务发展O2O闭环系统，作为公司未来几年最大的业绩爆发点。AutoZone是美国知名汽车修配连锁品牌，主要经营汽车配件、维修等，目前在美国和墨西哥拥有超过5000家专营店，是纽约股票交易所上市公司，该公司汽车售后市场的线上和线下业务实现闭环，具备平台化的规模优势和运营能力。勤和集团构建与之相类似的平台还拥有着独特的自身优势就是具备AutoZone也不曾具备的众多整车厂的一级供应商身份及大量自产原装备件，从而在价格竞争中占据源头优势。 勤和集团正在打造的MB282C平台包括整合零部件、搭建线上线下销售平台和建立统一营销平台三个重要环节。勤和集团选择MB282C模式的主要原因有两个：(1)MB282C模式更能地发挥公司自产原装配件产业链及传统市场渠道等优势，并且该优势难以被复制；(2)MB282C模式能够迅速吸引客户，更快速地实现盈利。 要求：

问答题H公司是一家物业管理公司，作为一家年轻的物业管理公司，公司成立以来业务发展迅速，现已管理八个小区，介入咨询和接管物业的总建筑面积达110余万平方米，已经发展成为我国深圳市一流的物业管理服务企业。由于当前物业管理相关的法律法规并不健全，已颁布的法律法规还存在着一些不足。如2003年颁布实施的《物业管理条例》，其中在有关民事责任的界定方面，便显得有些模糊。如果在所管辖小区内发生高空抛物伤人等难以界定责任人的事件，如何处理，《条例》没有做任何说明，因而一旦出现此类事件，法院从保护弱势群体的角度出发，往往会将相关责任推到H公司身上，这给公司带来的风险是不容小视的。H公司在对物业本体、设备设施及环境的管理方面，由于缺乏高素质的技术人才，缺乏对新技术的了解，导致公司屡次技术创新失败。针对上述风险，H公司采取了一系列措施来加以防范。比如将一些专业性较强、风险较大的业务，以承包的方式委托给相关的专业公司打理，有效转移企业的风险。而对于一些把握不大，公司又不擅长的工作规划或业务，尽量回避。针对高空抛物伤人事件，H公司和社区居委会联动起来，逐家逐户宣传高空坠物的危害性，以及《民法》和《侵权责任法》关于高空坠物的问责规定，无法深入人心。同时，加强对社区的人力寻访、技防监控等行为，加强对小区的无缝隙管理，一旦发生高空抛物，能够第一时间取证。要求：

问答题简述权变理论中确定组织结构应考虑的重要变量。

问答题请简要分析互联网、内部网和外部网的关系。

问答题DRB电子服务公司在劳动力成本较高的西欧开展业务。该公司从韩国进口电子产品，然后再将这些产品重新贴上自己的品牌标签并重新包装，当做DRB产品出售给当地的公司客户和零售(个人)客户。位于韩国首都首尔郊区的ISAS电子制造厂是DRB目前唯一的供货商。DRB定期通过ISAS官方网站订购其产品，并通过信用卡支付。一旦付款成功，ISAS官网网站将自动向DRB发送订单确认邮件，内含订单编号及可能的发货时间。当订单货物实际发运后，ISAs将通过email向DRB发送发货通知，内含集装箱编号。ISAS负责组织所有产品的发运工作。ISAS将产品装上集装箱后再转运至物流公司EIF。该物流公司是ISAS对外发货的专用物流公司。EIF负责将货物送至I)RB工厂。货物一旦送达，即由DRB进行质量检验，凡通过质检的产品随即刷上DRB的品牌标签(加上DRB的logo)，并装入DRB专门使用的包装盒。包装好的货物放进仓库待售。所有销售都从仓库发货。未通过质检的产品则退回ISAS。 DRB产品的60%卖给当地的零售客户，40%卖给当地的批发客户。绝大多数零售客户自己从DRB取回购买的产品并自己组装。与此形成鲜明对比的是：绝大多数批发客户要求DRB送货上门并负责组装。当然DRB对此额外服务将收取一些不多的费用。DRB目前在其开展业务的地区通过报纸进行声势浩大的广告来宣传其产品。DRB还通过自己的官方网站来介绍其商品的相关细节信息。潜在的客户可通过该网站的电子邮件系统对产品的规格和存货情况进行查询。DRB官方网站将就此询问以email形式进行答复。但DRB官方网站暂不具备网上支付货款的功能。 从现有客户的反馈调查可知，客户特别看重该公司提供的安装服务和售后支持。公司雇佣了多名专业技工为客户在家中或在办公地点安装购买的电子设备，当然这些都不是免费的，要收取一些费用。此外针对质保期内的产品，他们也会上门提供维修服务。对于已不在质保期内的产品，DRB还提供了热线及相关支持保障服务。从目前反馈来看，客户对这种售后支持给予很高的评价，认为此售后支持极具价值。有客户评论到：“DBR公司此种做法与某些公司生冷的、非人性化的离岸呼叫中心及冗长的退货政策的做法形成鲜明对比，令人印象深刻。”对于超过质保期的产品，客户可付费请专业技师上门查找问题。 DRB目前正计划增加其产品种类及市场份额。其打算用两年的时间将营业额从目前的500万英镑增加至1200万英镑。DRB的拥有者，Dilip Masood，坚信DRB要想实现此目标，就必须改变目前的商业模式。而此种改变，不可避免地要涉及和解决下述问题： (1) 货物丢失或潜在的货物丢失。货物一旦发货后，其运送过程的追踪只能通过发货人ISAS查询，有时ISAS不愿意提供这种查询协助或根本无法提供帮助。货物由ISAS转运至物流公司EIF过程也存在问题，往往就在这个环节发生货物丢失。与此同时，ISAS似乎不能可靠的建立起集装箱货物和EIF系统中海运提单之间的一一对应的关系。 (2) 订单的可能发货日期、订单处理进程以及发货安排根本就无法确定和跟踪。因此，何时送货通常根本无法预测，这有时会引发DRB发货处的货物积压。 Dilip Masood也指出销售量的增长，意味着要向地区外销售更多的产品，这就意味着当地客户十分青睐和看重的技术安装和售后支持将难以为继。他还毫不动摇的坚持DRB将继续进口整件电子产品，不会采用进口零部件进行组装的模式。因此，DRB也不打算在海外修建或投资组装工厂或和一家供货商签订长期供货合同。 [要求] 请画出DRB公司的价值链的基本活动并评价每项活动的意义以及提供给客户的价值。