问答题20×9年初，DEF公司总经理在公司全体员工大会上表示本年度是该公司的内部控制建设年，因此他明确表示以下几点：第一，内部控制将是该企业的一个长期目标；第二，只要有了完善的内部控制，该公司的所有经营目标都将得到实现；第三，企业内部控制建设将完全依赖于公司高层管理人员。 要求： (1) 指出COSO内部控制系统的五大要素。 (2) 根据COSO内部控制相关理念，对该总经理上述三点说法进行分析，分别指出每一说法是否正确，如不正确请说明原因。

问答题甲公司创业于1848年，是国内唯一的由一个半世纪前相传至今的百年老店。已发展成为集科工贸于一体，拥有20多家子公司，四个专业分厂，以及60余家连锁银楼、300多家专卖店和1000多家经销商的大型首饰企业集团。目前公司拥有职工1300多名，其中有100多位获中国工艺美术大师、高级工艺美术师等称号的老、中、青三代设计师以及300多位制作巧匠、技师。在历年来的国际、国内首饰设计制作大赛中荣获130多个奖项，享有“首饰奥斯卡”的美誉。多年来，公司坚持走品牌经营之路，不断创新经营理念、严格质量管理、完善银楼管理标准和特色服务，通过连锁银楼、形象专柜、特约经销店、专卖店、区域代理等渠道其营销网络已遍及全国30个省市、自治区。“牌子老，款式新，工艺精，信誉好”是消费者对B品牌的共识。广为流传的“B首饰，三代人的青睐”正反映出了消费者对这一首饰著名品牌的钟爱。该公司目前主要在两个方面极具特色：一是随着教育投入的增加，中国制笔行业每年的增幅达到16%，而该公司属于制笔行业的领军企业，销售水平和盈利能力在国内行业巾保持绝对领先地位，在世界铅笔行业中也处于领先水平，国内市场占有率近40%，并垄断高端市场80%以上的份额。由于铅笔属于资源类产品，而资源类产品在国外得到保护，欧美市场对我国铅笔的需求日益增加，目前公司产品50%以上用于出口。然而，带来机遇的同时，也带来了不少麻烦，不得不面对主要来自美国铅笔企业的反倾销诉讼。二是公司著名品牌“A牌”铅笔和控股子公司上海×××有限公司驰名商标“B”金银饰品双双荣获“中国名牌”称号，其中“B”品牌经专业机构评估后的品牌价值超过38亿元，高居行业前列。“A牌”铅笔的销量增长也超过了行业平均水平。 随着我国经济的快速增长、消费升级，金银珠宝首饰的消费增长迅猛；黄金价格的上涨，亦推进了黄金饰品作为保值增值于段的消费。随着黄金价格持续上涨和国内消费升级，国内金银首饰行业将维持高度景气。 该公司主要生产原材料为黄金，为应对黄金价格持续的上升，控制成本，公司计划采购黄金25吨。受金融危机及欧洲主权债务危机的影响，黄金原材料价格大幅波动仍在持续，全球金价上下振荡激烈，资金风险很大。企业经营过程中销售费用和用工成本大幅增加，远高于行业平均水平。除此以外，国内外进出口政策、国外贸易保护、人民币升值等因素也是经营上的一大难题。 要求：

问答题万利家具公司为中档卧室家具生产企业，成立于1995年，并于2000年在深圳证券交易所公开发行股票及上市。万利家具公司2005年至2010年间分店数量、职工人数、收入总额及税前利润数据如下： 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 分店数量(个) 235 240 230 220 200 200 职工人数(人) 5600 5400 5200 5000 4800 4600 收入总额(万元) 36000 38000 40000 42000 44000 46000 税前利润(万元) 3600 4000 4500 3800 2200 1800 鉴于2011年第一季度税前利润继续下滑，万利家具公司董事会于2011年5月召开扩大会议，销售总监张林、设计师与采购总监李工、财务总监王农等均参加了会议。 在讨论到万利家具公司术来发展时，张林认为，万利家具公司2011年度笫一季度每件家具的税前边际贡献已经降至最低水平，建议采取措施增加销量。采取的措施包括扩大产能并降价，如果可能还可以进军客户众多的低档卧室家具市场。 工农不同意张林进军低档卧室家具市场的建议，认为该成本领先战略不能解决万利家具公司所面临的问题。王农建议继续采取有效措施发展公司现有的中档目标客户群，并力争增加边际贡献。 李工同意王农的看法。李工还建议委托国外顶级设计师设计多种类型的卧室家具，采取包括在高级时尚杂志刊登广告等更有效的销售推广措施，以此进军高档卧室家具市场。同时，改造现有生产线，考虑生产具有特色主题的家具以及与家具相关的附带装饰物品，并接受客户订制家具生产。 董事会对张林、王农和李工的建议进行了深入的讨论，但未能达成共识。 要求：

问答题为了均衡衡量企业的业绩有两位管理学家提出了一种名为平衡记分卡的方法，它是一种平衡四个角度的衡量方法。 要求： (1) 指出提出平衡记分卡法的是哪两位管理学家。 (2) 说明平衡记分卡从哪四个角度衡量企业业绩。 (3) 请对四个角度各举出最少2个驱动指标。

问答题 甲公司是一家生产豆浆机的民营企业，设立于2004年。其企业愿景是将物美价廉的豆浆机摆进普通居民的厨房，让普通居民足不出户喝上新鲜香浓的豆浆。由于渣浆分离操作不便和内桶豆渣难以清理，豆浆机上市初期在市场上认同度较低，市场总体需求量不大，总体增长率偏低。豆浆机上市初期，甲公司的唯一竞争对手是乙公司。乙公司是一家生产多类型小家电的企业，其所生产的豆浆机性能虽与甲公司生产的豆浆机相当，但因其拥有知名品牌，其豆浆机市场占有率远高于甲公司。甲公司一直依赖促销手段赚取微薄的利润。市场上其他著名小家电生产企业尚未涉足豆浆机的研发和生产。 2009年10月，经过持续的革新和改造，甲公司生产的新型豆浆机实现了渣浆的轻松分离和内桶豆渣的简捷清理，获得了中老年客户群的广泛认可，而且随着健康饮食观念的推广，豆浆已逐渐成为时尚的健康饮料，因此甲公司新型豆浆机销售量快速增长，出现了供不应求的局面。 鉴于豆浆机市场的迅速扩张，其他著名小家电企业开始加强研发，拟推出类似产品，抢夺市场。甲公司亦应对变化，进一步完善了相关财务战略目标。下面是关于甲公司豆浆机产品2011年的相关预测信息： 2011年预计 销售增长率 60% 可持续增长率 45% 投资资本回报率 25% 资本成本 15% [要求] 根据上述资料，回答下列题。

问答题假设达精公司生产奶粉，根据市场细分，其产品有成年人奶粉、儿童奶粉、孕妇奶粉，各有差异特点。这时有市场挑战者富地宝公司，抓住儿童奶粉这一已被细分出来的市场，再加以特别细分，集中资源开发出儿童奶粉中的0～1岁专用奶粉，1～2岁专用奶粉，3岁以上的专用奶粉，以更好满足消费者的差异需求。 要求：

问答题格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，确定微波炉为主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。 要求：

问答题简述企业变革的阶段以及相应内容。

问答题近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代，没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，它是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。众所周知，企业文化是一个“动态稳定”的概念，二者是辩证统一的。“动态”说明它是不断发展变化的，“稳定”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否，不仅要看企业的类别，领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机的整体，才算完成文化重组。用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到优秀的企业文化。“小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。“小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的，不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，但由于经营不善，成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。“小天鹅”想壮大，“荷花”想发展，双方不谋而合。但是“小天鹅”与“荷花”毕竟各自有不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。“小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现：“荷花”厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量，这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5000次无故障运行的标准，他们对“荷花”产品进行测试，让“荷花”的产品接受严峻的考验，让“荷花”员工看到他们产品的问题，自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见。“荷花”厂领导终于明白：“荷花”的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。“荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争，听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。“荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单，“荷花”厂将面临停产。由于条件限制，“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅”信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。要求：根据案例资料回答以下问题。

问答题简述风险管理的程序。

问答题2009年，A可乐公司在全球销量第一。其独特的促销策略主要体现在以下几方面： (1)广告宣传策略 A公司在中国的广告策略，用简短的话来表达就是：在广告上必须用消费者明白的方式去沟通。具体是聘用一些受欢迎的“新人”做广告代言人，走“年轻化”路线。由于年轻消费者很容易对所喜好的事物留有深刻的美好印象，一般会把你的饮料一直喝下去，形成习惯。 (2)销售促进策略 2009年6月，A公司推出了主题为“可乐红色真好玩”的促销活动。在活动期间，只要购买了A公司的促销包装品，就会发现在易拉罐拉环和塑料瓶标签上印有红太阳、红玫瑰、红苹果等12种不同的图案，若能对中中奖组合的两个图案，就能赢取背包、手表等五款不同奖品，奖品总值超过1000万元。整个促销活动通过报纸、电视、海报、宣传单、活动热线、促销包装等媒体传递出去。2008年，A可乐公司在中国内地推出了一套十二生肖的易拉罐，据说是全球首次中国主题的一套纪念品，销售日期只到2月底。胖乎乎的泥阿福也一夜之间登上了国内A可乐产品的外包装，醉翁之意不在酒，“中国娃娃”做形象大使不仅是为了给大伙拜个年，更为推行“本土化”的战略。 (3)公共关系策略 A可乐在中国的公关活动一刻未停，从体育、教育、文娱到环保一刻都不停歇，它利用一切可利用的机会提高自己的知名度。但最主要的还是运动!A可乐在中国的运动旋风首先从足球开始。A可乐杯全国青年锦标赛为中国选拔了不少足球尖子，并成为中国青年足球最重要的赛事。A可乐在奥运会也是不忘与中国的友谊。例如，1995年，A可乐公司三度赞助中国神射手许海峰及12名全国选拔的代表，其中包括3名希望工程优秀受助生，参加在美国亚特兰大奥运会前的火炬接力。 要求：

问答题X公司是一大型上市公司，X公司董事会起草并制定了非常全面的内部控制规章制度，董事长认为每个员工都是好员工，大家都会自觉地遵守企业制定的规章制度，从而其领导的内部审计部门人手很少，在遇到大型的审计项目的时候，临时从被审计的部门调取熟悉审计业务的人员。企业另外设有风险管理部门，识别和分析影响目标实现的风险，对于识别出的风险，不论付出多大的代价，一律采取风险消除策略予以应对。企业倡导员工信息传递的真实性，严格规定有关信息必须逐层传达。另外，财务部门人手较为紧张，一人长时间处在同一岗位或者同时兼任多个岗位的现象普遍存在。 要求：

问答题(2016年)2004年，春城白药开始尝试进军日化行业。而此时日化行业的竞争已经异常激烈。B公司、L公司、D公司、H公司等国际巨头们凭借其规模经济、品牌、技术、渠道和服务等优势，基本上占领了C国日化行业的高端市场，占据了C国牙膏市场60％以上的份额；清雅公司、蓝天公司等本土日化企业由于普遍存在产品特色不突出、品牌记忆度弱等问题，加上自身实力不足，因而多是在区域市场的中低端市场生存。整个产业的销售额达到前所未有的规模，且市场基本饱和。谁想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗。已有相当数量的本土日化企业淡出市场。价格竞争开始成为市场竞争的主要手段，定位在高端市场的国际巨头们也面临着发展的“瓶颈”，市场份额、增长速度、盈利能力都面临着新的考验，它们的产品价格开始向下移动。春城白药进入日化行业先从牙膏市场开始。春城白药没有重蹈本土企业的中低端路线，而是反其道而行之。通过市场调研，春城白药了解到广大消费者对口腔健康日益重视，而当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能，具有更多口腔保健功能的药物牙膏还是市场“空白点”。于是，春城白药创出了一个独特的、有助于综合解决消费者口腔健康问题的药物牙膏——春城白药牙膏，并以此树立起高价值、高价格、高端的“三高”形象。春城白药进入牙膏市场短短几年表现突出，不仅打破本土品牌低端化的现状，还提升了整个牙膏行业价格体系。从2010年开始，随着春城白药推出功能化的高端产品，国际巨头们也纷纷凭借自身竞争优势推出功能化的高端产品抢占市场。B公司推出抗过敏牙膏；L公司推出全优七效系列牙膏；D公司推出去渍牙膏；H公司推出专效抗敏牙膏。这些功能性很强的口腔保健牙膏定价都与春城白药牙膏不相上下。这些功能化的高端牙膏产品出现后，消费者的需求得到进一步满足，整个市场呈现出“销售额增长大于销售量增长”的新特点。要求：

问答题甲公司为一家拟上市的医药生产公司，该公司董事会目前正在审查公司的内部控制系统。甲公司管理层一直致力于实现最高水平的内部控制，以使股东对公司的管理层更加有信心，同时提高甲公司的社会信誉。但是最近甲公司的信誉由于内部出现的事件而受到了负面影响。事件的起因是，一种口服药的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相关药品安全标准的规定，药品生产质量检验部的一名员工对外进行了披露。该员工曾就此问题向其所在部门的领导反映，但并未得到任何答复，遂向媒体投诉。在接受媒体采访时，该员工指出，甲公司一向缺乏严谨的工作作风，此次漠视药品安全标准规定只是公司对待类似问题的一个例子。 要求：

问答题20世纪70年代中叶，K公司垄断了美国90％的胶卷市场以及85％的相机市场份额。鼎盛时期该公司的业务遍布150多个国家和地区，资产市值曾高达310亿美元。1975年K公司就研发并制造出世界上第一台数码相机，并将其用于航天领域；1991年推出专业级数码相机，像素数达到130万；1995年发布首款傻瓜型数码相机供非专业摄影者使用；1998年就开始生产民用数码相机。在华尔街还没有对它抱有完全的信心之前，K公司就开始拥抱它。2000年之后，数码照相技术开始发展，此后的数年间，数码相机迅速地被人们所接受。 但是和传统的胶卷产业相比，数码照相产业技术粗糙、产值微薄、利润率低、远景不明。对数码技术短暂的尝试，让K公司认为不该朝数码的方向继续前进，选择了固执地坚守传统相机和胶卷的地盘，产品发展重点长期围绕着已有胶卷、印像和冲洗业务打转，压制了数码相机的进步。其老板甚至说：在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们K公司更高，就是毒品。 很多K公司的员工其实已经清楚地看到了数字成像的未来，但公司高管却充耳不闻，将数字成像这一技术束之高阁，希望消费者继续使用传统相机继而购买其毛利率高达80％的胶卷，同时K公司也误判了数码发展的形势，没有预料到数码相机的增长速度是几何级的。由于数码拍照技术的兴起，传统胶卷业务一落千丈。胶片市场以每年10％的速度萎缩，公司收入不断下降，流动资金的匮乏日益严重。2003年9月，K公司正式宣布放弃传统胶卷业务，向数码拍照转移。 2009年K公司开始实施战略重组，仅当年就裁掉了近一半的员工。并要求重组后的每个部门根据未来的需求重新判断所有的费用以编制预算，实施数码成像的战略导向。但为时已晚，大势已去。2011年，K公司公司提交破产保护申请。2012年1月，K公司申请破产。 要求：

问答题甲公司是一家网络销售公司，集销售、网页设计、快递于一体，其销售的物品包括：家电、衣服、读物、户外用品等各种领域的商品。现在的网络销售主要被三家公司垄断：乙公司、丙公司和丁公司。其次还有其他一些网上销售公司，以上列出的这些公司都比甲公司的资金雄厚、资源丰富。2010年甲公司的销售收入为200万元人民币，而乙公司是3000万元人民币，丙公司是2300万元人民币，网络市场已经被认为是一个成熟的市场。但是，一部分细分市场却快速的膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还有高度的专业化、技术革新和吸引人的网页设计和服务等原因。 要求：请根据上述资料，简述甲公司应当采取哪种竞争战略?会产生哪些风险?

问答题简要叙述比较适宜采用横向一体化战略的几种情形。

问答题甲仪器公司是美国一家大型电子工业公司，多年来一直实行生产部门和职能部门共同管理。公司实行的这套管理体制曾发挥过重要的作用，取得了极为良好的效果，使这个总部没在德州达拉斯的仪器公司发展成为世界上最大的半导体制造商，每年的销售额超过30亿美元。公司的发展计划重点强调技术改革，提高产品质量和扩大生产。公司大量投资于研究与发展，并极为注意降低生产成本。因此，公司迅速发展，产品的市场不断扩大。 在70年代初期，该公司采用了三角形发展战略：一是继续发展半导体集成电路，供给本身需要和市场的需要；二是发展商用电子计算机和电子玩具；三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间取得了很大的成功。 然而，到了1981年。公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整，首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。 在原有组织结构内，由原来传统的职能部门——工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品/顾客中心(Product—Customer Centers)；每个产品/顾客中心自行负责对每种新产品的设计、生产和推销。 为了促进生产力的发展，公司授权各中心的经理，要求他们各自对其盈亏负责，但是，各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说，这样做不是靠权威的指挥，而是通过说服工作，可以使职能部门的经理们更集中于研制可盘利的产品。 然而，就是这样的组织安排带来了许许多多的问题。例如，产品/顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片，希望职能部门提供。但是，有关的职能部门只从其本身需要考虑，感到其本身不需要这种半导体薄片，因而拒绝中心的要求，不愿与中心协作。这样就导致产品/顾客中心的汁数手表的生产无法进行。 在进行组织体制的改革中。公司仍旧保持其现有组织结构。但是，为了使产品/顾客中心能与职能部门平起平坐，拥有同等的权力，他们砍掉了一些较小的产品/顾客中心，只保留了一些大的产品/顾客中心。同时设法使职能部门和产品/顾客中心之间的活动更为协调，更为统一，这样，管理就会更有条理。 但是，随着企业的发展，这样的改革也带来了两方面的问题：(1)组织结构的改变必然带来组织气氛的改变。一个职工曾对其组织气氛进行这样的描述：职工对其上司感到可怕。经理们定的目标太高，而职工根本就不敢提什么意见，如果职工对上司有些不同意见的话，轻则被经理批评，嘲弄一番，说你工作不努力，重则认为你犯了一个严重的错误。这样，职工只好默不作声，或只好遵照上司的意图行事，隐瞒了各自的实情。(2)这种改革涉及到公司的集权问题。公司不断发展，组织规模不断扩大，但是，公司仍要维持其权威性的统一指挥领导。在这种情况下，中下级管理人员的权力就很小，而绝大多数重要的决策都由上级制定，然后再一级一级地往下传达。 要求：

问答题随着我国出台4万亿的经济刺激计划，国家金融机构决定放开对中小企业的贷款限制，以进一步扶持中小企业的发展。E公司是一家生产甲产品的中小企业，成立时间不长，在成立初期，为了在市场上取得好成绩，主要投资人以一个较高的起点设立了这家企业，花巨资购买了世界最先进的一条生产线，并通过给予优厚的待遇招聘了一些资深的研发人员，为他们配备了很好的设备和环境，期望能够在最短的时间内研发出新产品。E公司的产品质量在市场上处于中上游水平，仅位于一家主要竞争对手之后。产品一经推出即得到市场的认同，销售增长速度很快。由于公司在设备和人员等方面投入的资金巨大，使得公司的资金较为紧张，而且由于公司是一家新成立的企业，所以管理上还有很多不完善的地方，包括组织机构的设置、规章制度的制定等方面。同时也未能在最短的时间内建立起自己比较完善的销售网络，销售商拖欠货款的现金比较突出，制约了进一步发展。统计数据表明，公司所处行业市场占有率前五名为A、B、C、D、E，它们的市场占有率分别为28%、26%、22%、10%和5%，而且其中的B、C、D三家公司已经建立了联盟关系，共同采购原材料。 E公司为了制定自身的发展战略，采用五力模型对行业的竞争结构进行分析，部分因素如下：(1)本行业的新进入者来自国内、国外两个方面，本行业是资本和技术密集型的行业，对国外进入者，国家有一定限制以对本行业进行必要的保护；(2)本公司产品的主要原材料供应商十分集中，采购量在各供应商之间分布较均匀，主要原材料暂无替代品；(3)由于本行业中各企业提供的产品差异性越来越小，因此顾客选择机会较多；(4)由于科技进步加快，市场上已开始出现性能更高的同类产品，只是目前的价格还略高于传统产品。 请回答以下问题：

问答题康泰科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复，并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害，在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。华海公司采用“政府+公司+大米专业合作社+农户”的协议式生产模式，通过向农户无偿提供生产资料和技术服务，保证了大米的质量和产量。 目前，该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上，有机大米的市场零售价格是普通大米的10倍以上，产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。 为了确保对产品质量的控制，康泰公司的发展战略是采用非并购方式，自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第一名，环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品，包括水产、蔬菜和水果，并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。 目前，康泰公司为股份有限公司，公司采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)、新产品研发部、财务部和行政人事部等。 康泰公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。 要求：