问答题保圣公司是一家汽车制造企业。保圣公司进行战略分析后，选择了成本领先战略作为其竞争战略，并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。保圣公司主要重构措施包括：(1)与汽车发动机的供应厂家建立良好关系，保证生产进度不受影响。(2)生产所需要的外购配件大部分由就近的朝辉公司生产，与保圣公司总装厂距离非常近，减少了物流费用。(3)内部各个配件厂分布在保圣公司总装厂周围，建立大规模生产线实现规模经济，并根据销售量数据预测制订生产计划，最大限度地减少库存。(4)总装厂根据装配工序，采用及时生产模式(JIT)，让配件厂按照流程进度提供配件，减少存储费用。(5)订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型，并选择最优路线配送以降低物流费用。(6)利用售前热线开展市场调查活动，有的放矢地进行广告宣传，提高广告效率。(7)终端车主可以通过售后热线反馈不同车型的质量问题，将信息与汽车经销商共享，以获得最佳配件库存，提高前来维修的客户的满意度。(8)通过市场调查，开发畅销车型，提高资金周转率。(9)定期对员工进行培训，使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程，尽快实现学习经济。(10)从产品研发阶段就开始实施成本企划来控制成本，事业部制和矩阵式相交融，在减少了管理层次的同时提高了效率。要求：依据企业价值链分析理论，对保圣公司的价值活动进行分类。

问答题某香烟生产企业，经过分析后，决定采用产品开发战略，针对本国现有的女性吸烟人群推出一款新型的香烟。为使产品打进市场，在对市场进行调查分析后，决定以白领女性顾客群体作为其目标市场。产品最初推向市场的时候，为使自己的产品获得稳定的销路，给消费者留下美好的印象，该公司着力培养自己产品的特色，取得了较好的效果。但不曾想到的是，随后的几年中，由于越来越多的女性消费者认识到吸烟的危害，开始戒烟，同时，很多公司开始要求员工不能在办公室吸烟，女性吸烟消费者的数量开始急剧下降，造成该公司的产品销售下滑。针对这一情况，该公司决定改变策略，决定将其女士香烟产品推向女性吸烟者很多的邻国。 经过努力，该公司在邻国市场上取得良好的业绩，销售增长率、相对市场占有率均较高。 要求：根据以上资料及有关理论，回答下列问题。

问答题 某企业生产一种特效驱蚊虫的日用品，经过几年的发展，已经成为国内市场占有率最大的企业。在企业发展的过程中，发现国内市场已经饱和，其规模已经很难满足企业进一步的发展，该企业领导人将眼光投向了近邻东南亚国家，发现在这些东南亚国家市场上尚无与本企业类似产品，而消费者对这种产品有较高的需求，随即决定进军这些东南亚国家。 [要求]

问答题据一份“2004年全球零售业发展报告”显示，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三位。对于国际零售商来说，中国市场是兵家必争之地。作为世界第一和第二大零售商的W公司和J公司进入中国的时间相差不大，但在中国市场的表现却相当的不同。J公司进入中国的第一步就是组建多个子公司，自1995年进入中国大陆就采用了中国本土化路线，在中国市场入乡随俗。从中文译名看，绝大多数的消费者都会认为J公司更具有中国味道。从店面的布置上，无论是充满喜气的大红灯笼还是同心结，都体现着浓厚的中国意味。公司特别重视其分店的本土化工作，从员工招聘到商品采购再到货架的陈列等，都实行本土化。公司还认为每一家商店周围的顾客群都是独特的，他们要千方百计适应不同消费群的不同需求。公司每次决定开一家分店，都要对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。公司首席执行官伯纳德也曾经说道：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”W公司是美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。它以物美价廉、货物齐全和一站式购物而闻名。1996年进入中国，在中国市场套用了美国的经营理念，认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的。随着科技的进步，技术创新成为企业发展的重要动力。该公司的店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆放货架和放置堆头，并率先建立了独特的国际化物流系统，该系统由世界先进的信息技术支持，极大地降低了物流成本，提高了物流的效率，该系统已逐步形成公司的核心竞争力。W公司进入中国的策略是纳入其全球战略的，它首先把中国当作一个全球采购中心，依靠中国商品的价格竞争力，在全球市场销售获得利润。W公司在中国的经营提供了更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展，并制定了详尽的人力资源开发和管理战略，每年投入巨额资金培养优秀的应届毕业生，这些优秀员工逐步形成了公司宝贵的人才资源。W公司因此也被中华英才网评选为“中国大学生最佳雇主”。W公司自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，12年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5800万元的物品和资金。公司十分重视环境保护和可持续发展，并把“环保360”的理念融入公司日常工作的每一个环节，同时也鼓励合作伙伴成为公司“环保360”计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。受全球金融风暴影响，W公司公布的2009年国际业务零售业前三个月业绩显示国际市场销售收入持续下跌，平均跌幅超过10％。为了优化整合资源，让企业更加高效，2009年W公司推出了“人才优化”战略，根据这一计划，按照最新统计的公司146家门店计算，此次列入“瘦身计划”的公司员工可达9000多人，消息一出，引起了员工的激烈反对，并通过工会组织与公司进行谈判，各大媒体也持续跟踪报道，这也就是沸沸扬扬的“W公司事件”。作为全球著名的零售业品牌，W公司的目标是不断拓展全球业务，而不仅仅是在少数国家的大中城市发展，在新市场开发中，W公司可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会，更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。但是由于各国的情况差异较大，消费价值观和文化传统都存在差异，所以这项战略在现阶段难以得到实施。由于有的国家实施贸易壁垒或受国际政治关系的影响，W公司的进入在具体实施中存在很大的障碍。要求：

问答题格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，确定微波炉为主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。 要求：

问答题已知2008年年初证券市场线的斜率为8%，截距为5%，甲公司股票的9值为2.5。甲公司2008年年初的投资资本为5000万元，其中权益资本为3000万元。2008，年年初的税后债务资本成本为4%。预计2008年的税前利润为350万元，利息费用为50万元，所得税税率为25%。 甲公司2007年的资产周转率(按年末资产总额计算)为2.5次，销售净利率为10%，年末资产负债率为40%，2007年的收益留存率为20%。 要求： (1)计算2008年年初甲公司的权益资本成本； (2)计算2008年年初甲公司的加权平均资本成本； (3)计算2007年的可持续增长率； (4)计算2008年的税后经营利润； (5)计算2008年的投资资本回报率； (6)如果预计2008年销售增长率为10%，判断企业处于财务战略矩阵的第几象限，属于哪种类型； (7)根据以上计算结果说明应该采取哪些财务战略。

问答题现在有一个项目要推广，有关部门要对这两个方案作出选择。假设甲方案成功的概率是 80%，失败的概率是20%，成功能节约预算20万元，失败会损失50万元；乙方案成功的概率是50%，失败的可能性也是50%，成功能节约预算40万元，失败则会损失30万元。 要求： (1) 运用决策树法比较选择哪个方案好，并简要说明这种方法的步骤。 (2) 简述常用的战略筛选方法有哪些?

问答题OEM典型案例分析一格兰仕国际经营战略：在国内的家电制造、电子信息等行业，有为数不少的企业采用OEM的方式参与国际竞争，其中有为国外品牌进行贴牌生产的，也有在国外寻求生产企业为其贴牌生产。 通常情况下，我们可以想象大型百货公司因为其本身不具有生产制造能为，采用OEM方式是推出自己品牌的唯一选择。那么，为什么完全具备制造能力的企业乐于采用OEM呢？或许我们可以从得到一些启示。 说到OEM，我们不能不提格兰仕这个OEM大户，但格兰士做的不是一般意义上的OEM贴牌生产，而是充分发挥和利用格兰仕的自身优势，与跨国公司开展全方位的合作。在合作中，跨国公司将其在海外的生产线搬到格兰仕，格兰仕为其生产产品。在这一过程中，格兰仕既扩大了生产规模，还节省了生产线的投资，也更充分发挥出了规模效应。而且，格兰仕的产品也通过跨国公司的网络走向了世界，出口到全球100多个国家和地区。几年后，能与格兰仕一争高下的仅剩下位居市场第二的韩国LG。 从格兰仕的企业发展来看，由开始的做羽绒服到现在与两百多家跨国公司，其中80多家世界名牌企业进行全方位合作，连续两年位居中国家电出口两强之一，成为全球最大的微波炉生产基地，在这一发展过程中，与格兰仕充分发挥自己比较竞争优势分不开。 (1)低成本扩张。 格兰仕的比较优势是成本领先，其中最主要的是劳动力优势和规模优势。在此基础上，格兰仕又进一步将企业发展战略定位于“要做全球最大的家电生产制造中心”这样一个模式，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，与竞争对手由竞争走向竟合，成功实现了低成本扩张。 (2)建立规模优势。 格兰仕充分利用欧美日韩等家电制造生产十分发达的跨国公司产业实行战略转移的机会，选择一些对于跨国公司而言属于低附加值长线型成熟性产业，迅猛做大，做强，做深，做透；努力使自己成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供应商和服务商。 (3)掌握核心技术。 在建立规模优势的同时，通过全球化的整合，格兰仕已经基本掌握了微波炉等小家电的核心技术和核心零部件的制造和设计能力，完成了从OEM向ODM的转变。 (4)实现名牌战略。 在获得制造优势和技术优势之后，格兰仕通过迅猛扩大规模，提高专业化集约化水平来提升生产力水平和核心竞争能力，并且用刚性的市场策略，迅速与对手拉开差距，从而确保企业的经营安全，同时通过薄利多销，大规模消费引导、文化营销使市场容量迅猛扩大，使产品知名度和美誉度大幅上升，成为中国名牌。 虽然格兰仕方面认为自己产业比较单一，目前还停留在产品发展初级阶段，离资本输出、技术输出、品牌输出、簪理输出、文化的全球化输出阶段还有很大的差距，但作为中国家电业的代表，在某一产品领域获得1/3的份额，这对处于两难境地的中国家电业来说，无疑具有参照作用。 针对以上案例回答：

问答题(2013年考题修改)爱宝公司是B国一家婴幼儿用品生产商，公司的产品包括婴儿床、婴儿车、婴幼儿学习及个人卫生用品等，产品主要在B国内销。B国近年生育率一直处于高位，为婴幼儿用品市场创造了不少商机。最近，爱宝公司的客户服务单位分别从互联网及纸制信件两个途径，收到15宗与其刚推出市场三个月的新型号婴儿车(产品编号AB2202)有关的客户投诉。对于这些投诉，客户服务部主管已经向爱宝公司的运营部主管张大宏通报，投诉内容主要是婴儿车的前扶手及两侧的金属铰链容易卡住小孩的手指甚至脖子而导致婴儿受伤。 张大宏针对客户投诉与产品设计部主管胡总和生产部主管刘总商讨该新型号婴儿车在产品设计或生产程序上是否有改进的必要。在讨论过程中，胡总及刘总坚持AB2202号婴儿车的设计与生产程序没有问题，虽然B国没有任何针对该产品的设计及安全标准，但依据他们多年的工作经验，AB2202号婴儿车的设计与生产程序不会对婴儿产生任何安全问题。 此后，张大宏仍然非常担忧这类投诉会接踵而至，如果那样局面将可能一发而不可收拾，因为B国婴儿用品质量始终是公众非常关注的问题。两个星期后，张大宏收到客户服务部主管的电邮，告知对AB2202型号婴儿车的投诉又增加了7宗，同时公司还收到报社记者对相关投诉的查询，公司在互联网上也发现有关投诉的言论。 要求：

问答题由于全球金融危机，电脑制造行业进行了行业内的分析，统计数据表明，该行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E，市场占有率分别为29%、25%、21%、15%和10%。其中E公司为了制订自身的发展战略，采用著名的五力模型对行业的竞争结构进行了分析，其分析的内容如下： 首先，电脑制造行业属于技术和资本双重密集型的行业，其竞争者既包括国外的著名品牌也包括国内的著名品牌，行业的新进入者也来自国内、国外两个方面，对于国外的进入者，政府制定了一系列的政策对该行业进行保护，但由于中国国内市场巨大，新进入者不断增加；其次，在现有的行业竞争者中，各个企业所提供的产品差异性越来越小，顾客在购买时选择也变得越来越多；再次，电脑制造行业更新换代极快，市场上出现了更高性能的同类产品，新产品的价格略高于市场上已有的传统产品；最后，E公司的产品的原料供应商集中在少数几家，而且这些原材料并没有替代品。 E公司的管理层不仅运用五力模型对行业进行了分析，还运用SWOT方法对其内部和外部因素进行了分析： E公司认识到，当前状况下自身具有强大的研发能力，这是电脑制造行业最关键的竞争力，这种能力与其先进的生产设备的支持是分不开的。E公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质量都处于上游水平。目前，对于高科技行业政府有着相当的政策扶持，也为其提供了宽松的金融环境，这些都为电脑制造业的不断前进和发展增加了动力。 但是，虽然整体来看E公司的发展良好，但其管理层仍清醒认识到目前公司内部管理上的不完善，很多内部政策实施不利造成员工的积极性有所懈怠，更因其销售渠道的问题，导致产品造成一定程度的积压，销售的不利转而在财务上体现为流动资金的紧张。由于原材料只由少数几家供应商提供，现在由于某些问题，一些供应商不再提供原材料，而购买商也不断拖延货款，E公司管理层十分苦恼。 [要求] (1)请回答E公司面临的情况分别是五力模型中的哪几个方面，并说明各个因素对该行业竞争强度是增强还是减弱； (2)根据E公司内外部因素情况，运用SWOT方法进行分析； (3)指出E公司应选择何种战略。

问答题乙公司是一家食品制造企业，最初只生产方便面。该公司通过方便面这一产品赢得了消费者信赖，建立起良好商誉和较为完善的分销渠道。在此基础上，乙公司又推出了大米饼、膨化食品、饼干等食品，此外还有相关非碳酸饮料。为了确保食品原材料的安全及质量上的达标，乙公司与振华淀粉厂签订合作协议，为其优先提供符合其特定要求的原材料。为此两家企业内部建立了EDI系统。乙公司在开始生产方便面时采用职能制组织结构。要求：

问答题(2013年)凌辉重工创立于1990年，是一家主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设的工程公司。凌辉重工成立20多年来，销售额年均增长率超过45％，是国内增长最为迅速的企业之一，国际业务也蒸蒸日上。但是，凌辉重工承接的业务已经超越了公司人力资源的承受能力。最近，公司管理层花了很大精力与C国政府达成协议，将已中标承接的C国政府一项环保建设工程进行外包，凌辉重工由负责工程建设改为管理该工程项目的质量和监督承包商的施工及竣工，并提供项目建设的咨询服务。 凌辉重工的行政总裁陈文峰预计，如果这个项目可行，未来公司可以采用同样的运营模式，承接和开拓更多的业务。陈文峰相信这类业务将使公司在有限的人力资源条件下，增加另一收入来源。 为有效管理C国的环保建设工程，陈文峰建议董事会利用密封投标方式对项目进行招标，他已预先向几个承包商朋友发出投标邀请书，并告知有关投标程序和要求： (1)投标者应于7月31日前把密封投标文件提交到工程部； (2)标书中应包含投标的项目细节； (3)收到密封投标文件信封后，凌辉重工工程部主管在信封口签名，并将投标文件放入保险箱； (4)8月5日，陈文峰将负责打开所有密封的投标文件，以最低价为标准选出中标者，并稍后向董事会汇报。 陈文峰根据以上程序，在8月5日选出中标者，并于一周内向公司董事会汇报，获得董事会审批。 要求：

问答题2009年甲公司是国内一家刚成立不久的高档家具生产企业，斥巨资引进了世界上技术最先进的生产线，同时聘请了资深的研究人员，在短时间研发了新产品，售后服务很优质，赢得了客户认同。为了制定自身的发展战略，该公司采用五力模型对产业竞争结构分析如下： (1)由于科技进步，市场上出现了性能比甲公司更高的同类产品，只是目前的价格还高于甲公司。 (2)本行业新进入者主要来自国外。本产业是技术密集型产业，因此国家对本产业进行了相应产业保护。 截至2013年6月，本产业在国内产能严重过剩，市场增长率下降较快，同时替代品出现降低了利润空间。在国内进一步发展存在较大障碍。此时甲公司发现与中国相邻的越南对甲公司产品需求很旺盛。虽然越南也有几十家著名品牌的高档家具，但由于增加迅速，营利能力仍然可观。因此，甲公司在2013年7月初决定进入越南市场，并聘请了专门机构对市场上众多高档家具分析，确定不同战略群组，以选择最适合自己战略群组。虽然甲公司在进入越南市场前进行了充分准备，但在进入后销售盈利效果却未达到预期。经过再次分析，发现在进行国际化经营可行性分析时忽略了越南该国关税因素。越南针对出口到该国的产品通常征收高额关税。为此甲公司决定采用直接投资方式进入越南市场，从而提升竞争能力。 [要求]

问答题阅读以下资料，回答问题。 [资料(一)] 万成保险公司(简称万成保险)是一家领先的保险企业之一。在成立初期，它是一家专营财险的地方性保险公司，经过多年努力，不断积累经验，实现了业务快速扩张，目前成为很有信誉的保险专家。万成保险利用保险代理人的团队负责保险销售、提供客户服务(如配置文件更新、客户关系)、理赔处理等活动。其一直经营的核心业务都以提供单一保障为目标，产品包括财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，这些产品均处于领先地位。在整个保险市场中还有几个主要的参与者，它们的营运方式与万成保险相同。以下是有关保险业的宏观环境和行业特性、万成保险公司营运优势及风险和其未来三年的业务发展目标及计划的相关信息。 国内有30家保险企业。保险行业是一个提供保障性的产品行业，没有太多物质要素的投入，保险企业的核心竞争力主要取决于提供给客户的保障范围及程度。 保险行业在兴起阶段，市场不成熟，消费者对保险处于观望态度。国民对保险的意识较弱，人们相信养儿防老，对保险公司并不太信任，这主要是由于保险市场普遍采用佣金制，导致保险公司代理人的短期行为较严重，只注重销售新单而忽视业务质量后续服务。 随着经济发展进入高速成长阶段，国民可消费的收入增多，对健康及生活保障的要求提高了很多。在消费市场上的保险产品多是单一险种的产品，如财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，而这些产品一股在各保险公司都能提供，所以国民对保险公司的可选择性较强。可是，国民对于保险代理人或中介机构销售保险后的服务质量(特别是在客户提出理赔申请时)还是抱着怀疑和不信任的态度。 在其他一些发展中国家，保险业发展的一大趋势就是保险业务与银行之间的互相融合。由于银行与保险业务都需要众多分支机构来开展业务，因此，行业间的合作可以在一定程度上实现资源共享，利用银行代理销售金融保险产品(如含保险和储蓄或投资成分的保险产品)就是其中一个普遍的做法。银保合作不但实现了业务互补的目标，同时让保险公司能够有效利用银行强大的定点销售渠道。 政府为配合国家的经济发展改革和市场开放，一方面鼓励国内企业持续发展，如设立创业版上市，鼓励企业进行融资集资的活动；另一方面，正计划开放市场，让实力雄厚的外资保险公司有限度地进入国内市场。 [资料(二)] 万成保险占保险市场份额的30%，受到广泛的公众认同，在2009年和2011年被国内知名财经杂志选为“最具发展潜力”企业，得到金融机构给予的最高信用评级。万成保险的年度盈利在过去三年均实现两位数增长，于2012年初正式成为上市企业。万成保险拥有一个经验丰富的管理团队。尽管如此，由于保险业中销售人员的薪酬多以佣金制为主，因此行业的人员流失率比其他服务性行业高，万成保险每年的人员流失率在18%以上，稍高于行业的平均指标。 [要求] 简要说明SWOT分析的内涵及用处。根据文中信息，运用SWOT分析法对万成保险公司进行分析。

问答题孙先生在M国攻读物理学博士学位期间，曾在一家光伏产业的公司兼职工作，主要从事光伏组件的销售业务，孙先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，用心钻研业务，积累了丰富的销售经验及客户资源，孙先生善于搜集客户要求信息，并能够根据客户的具体要求对产品提出切实可行的改进建议。 2010年孙先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有志之士按比例出资成立了蓝天高科技有限公司。蓝天公司认为石油、煤炭等传统能源均属于不可再生能源，而且会产生污染，而太阳能是传统能源重要的替代品之一，光伏产业作为对太阳能的开发利用已经被社会越来越广泛的接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场前景良好、潜力巨大。近几年，各国政府纷纷相继出台鼓励光伏产业发展的政策。光伏产业生产技术已逐步被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。蓝天公司根据自己的资源，选择了生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动给企业带来的风险。蓝天公司的主要客户是欧式太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发光产业发展迅速，对光伏电池板需求量逐年增加，市场的不断增长为蓝天公司提供了广阔的发展空间。基于蓝天公司自身资源优势及市场状况，将收付款模式设定为在收到客户全部货款后发货，而对于供应商来讲，是在收到供应商发来的产品并验收合格后，支付供应商的剩余货款。由此，蓝天公司既可以很好地控制资金周转，也有效地防范一些不良销售行为。同时，不必在生产阶段投入太多资金，从而以较小的资金投入获得了更大的资金收益。蓝天公司的光伏电池业务经营很成功，至2012年已经实现净利润1.5亿元。 2012年，蓝天公司召开股东会，研究公司下一阶段发展方向，孙先生经调查认为，对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业领域障碍不大。根据孙先生了解的信息，受利润较高的吸引已经有更多的企业投入到这一行业中，其中不乏一批大型太阳能光伏电池板生产企业，这些企业产销一体的优势对蓝天公司形成了较大威胁，且对市场的供需状况带来重大影响，2013年以后的市场不一定很乐观，因此孙先生认为，公司应该基于自身的研发实力，开发新的太阳能光伏产品，以有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场风险，同时，可以充分发挥公司自身的优势，将企业做强做大。 根据市场环境的变化，蓝天公司开始研发和生产光伏电池接线盒。接线盒是一重要部件，在光伏电池组件中起着非常重要的作用。蓝天公司凭借自身研发实力，很快研制出新型光伏电池接线盒，并开始投放市场，这使得蓝天公司的客户从原来的光伏发电企业，扩展到光伏电池板的生产企业，使公司原来的供应商变成了公司的客户。 蓝天公司研发的新型光伏电池接线盒供不应求，急需扩大生产规模。传统精密制造企业钟山公司有与蓝天公司较强的合作意愿。钟山公司创建于20世纪80年代，在传统精密制造方面有较多的技术优势。由于公司所在行业面临激烈的竞争和较大的不确定性，为避免经营风险，减少竞争，钟山公司管理层正在考虑通过建立战略同盟，实现资源互补，寻求新的战略发展机遇。而钟山公司如能与蓝天公司合作生产新型太阳能光伏电池接线盒，正是钟山公司开拓新市场，向新兴产业转型的良好契机。经双方谈判，蓝天公司与钟山公司以合资企业的形式达成了新型太阳能光伏电池接线盒生产线的协议，计划每年实现1.5亿元的销售收入，根据协议，总投资为3000万元，蓝天公司以研发成果及1000万元资金为投入，占40%的股份，其余资金由钟山公司投资，占60%的股份。该项目于2013年年初投产。 要求：

问答题LX集团公司是一家极富创新性的国际化科技公司，由LX及原IBM个人电脑事业部所组成。LX公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。该企业定位“LX从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。”企业使命包括“为客户利益而努力创新、创造世界最优秀、最具创新性的产品、像对待技术创新一样致力于成本创新、让更多的人获得更新、更好的技术、最低的总体拥有成本(TCO)，更高的工作效率”；企业的核心价值观：成就客户——致力于客户的满意与成功、创业创新一追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新、精准求实一基于事实的决策与业务管理、诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。 LX集团2003年第三季度业绩发布会上，LX的新老领袖一齐上阵，因为LX集团没有达到三年前预定的目标。LX除计算机以外的业务基本上都出现亏损，其中手机业务前三季度亏损6200万元。LX集团的状况是传统业务停滞不前，新业务拓展不利，竞争对手风起云涌，这种状态使得集团领袖决定实施新的战略变革，并在变革过程中积极推进，为了使得业务稳步回升，企业选择了渐变性的变革形式。 要求：

问答题简要叙述集中财务职能的优点包括哪些。

问答题如何理解风险管理中风险偏好、风险态度、风险承受能力、风险容量这几个概念？

问答题 某铝制品厂是一个不足200名职工的小厂，年产值200万元。今年年初，该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。厂长李某为了更好地发挥企业的优势，决心在市场细分的基础上，选择较为适宜的服务对象，所以对铝制品市场进行了细分。首先，把铝制品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场；然后，又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝制活动房屋三个亚市场；最后，又把建筑部件市场分为大用户、中用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企业的主要服务对象。 [要求] 根据上述资料，回答下列题。

问答题鸿泰科技2013年在国内网页游戏领域的市场份额排名前三。基于对移动终端游戏业务(以下简称移动游戏)未来发展前景的看好，鸿泰科技逐渐将其拥有的经典网页游戏产品转换为移动游戏产品，迅速进入该业务领域。虽然2013年在移动游戏领域的市场份额排名尚未进入前三十名，但公司预计未来移动游戏将为其创造高额收入。据相关调查，我国网页游戏、移动游戏业务2012年、2013年和2014年(预计)的收入增长率如下表：据此，鸿泰科技运用波士顿矩阵理论，决定对网页游戏及移动游戏业务采取以下战略及措施：(1)网页游戏业务战略：保持投资现状，维持现有市场占有率。管理组织采用事业部形式，聘请市场营销型人才负责经营。(2)移动游戏业务战略：重点投入和扶持，提高市场占有率。管理组织采用事业部形式，聘请产品研发人才负责经营。鸿泰科技一直采用财务指标进行业绩考核，主要指标包括净利润、营业收入、资产负债率、现金流量、投资回报率以及经济增加值。鸿泰科技发现该业绩考核模式无法满足网络游戏产业战略发展的需求，主要面临的挑战如下：(1)游戏用户兴趣热点切换越来越快，如果不能及时满足用户的兴趣，用户容易流失。(2)考虑到在平台累计的等级、已充值金额等，游戏用户更倾向于使用常用的游戏运营平台，故游戏运营平台中的用户越多在竞争中越有优势。(3)随着产业技术的不断升级和创新，公司游戏研发部门需要对开发技术和表现形式等进行及时革新。为了应对上述挑战，鸿泰科技拟采用平衡计分卡进行业绩考核，并由公司总经理赵丽牵头负责平衡计分卡指标体系的设计。要求：