问答题某汽车生产商的内部审计部门正就旗下生产的渣土运输车进行尾气排放测试。内部审计部门发现，公司针对渣土运输车向外公布的尾气排放信息与内部记录的实际数据有重大差异。内部审计部门经理表示，测试样本显示的尾气排放量实际上要高于对外公布的排放量，有可能涉及虚假披露和违反环保法律法规。虽然已向相关部门主管报告，但该部门主管只承认错误并未采取任何改进措施。

问答题海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，使其不仅在该市场得到了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。C市100公里内有一家金杯啤酒公司，3年前也是该省啤酒业界的老大。然而最近金杯啤酒因经营不善卖给了一家境外公司。金杯啤酒在被收购后，新老板立刻花近亿元的资金搞技术改进，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚得很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯啤酒不惜代价从外企挖了3个营业精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，销售旺季定在春末到初秋的这半年多时间。一年的大战在4月、5月、6月三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制，金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。金杯啤酒的攻势在春节前的1月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。这样，啤酒覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以至把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边，销售团队产生了骄傲轻敌的情绪，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头账，查无所查，连资金去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清啤酒的分销渠道并没有受到冲击，金杯啤酒进入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，你认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢?

问答题建达公司是一个多元化经营企业，其产品线主要包括A、B、C三大类，有关这些产品的市场数据如下表所示(单位：万元)，在A、B、C三类产品市场上，建达公司的最大竞争对手为博筑公司。注：相对市场占有率和市场增长率分别以1和10%作为高低的界限。 指标 A B C 建达公司销售总额 17000 2400 64000 博筑公司销售总额 10000 80000 50000 市场增长率 7% 1% 12% 要求：

问答题资料一：我国钢铁工业总体现状 钢材是仅次于原油的全球第二大大宗商品，中国是全球最大的钢材生产国和消费国，但我国钢铁工业的产品结构、工艺装备、组织结构等诸多矛盾日益显露，突出表现在低附加值普通钢材生产能力过剩，另一方面高附加值、高技术含量的钢材产量严重短缺，长期靠进口。 据工信部统计，2009年全国工业销售利润率的平均水平为5．47％，钢铁业2．43％的利润率尚不及平均水平的一半。钢铁产业利润率过低的原因：除了我国钢铁业自身集中度不高、生产效率低、产业布局不合理几大“顽疾”之外，另一个主要原因就是被上游挤压，特别是近年来力拓等三巨头频频上涨铁矿石价格，已经将钢铁业的利润“逼到了不得了的境地”。澳大利亚的必和必拓、力拓集团和巴西淡水河谷公司同中国的铁矿石价格谈判。据了解，多年来中国始终处于下风，话语权一直掌握在三大矿商手中，一个重要的原因就在于中国钢铁产业集中度低。2009年我国进口6．23亿吨，同比增长41．5％。据中钢协统计，钢铁产业对进口铁矿石的依存度已高达62％。 目前，铁矿石定价的国际框架谈判还没有确定；经济回升后带动了能源和原材料价格的上涨；产能过剩的矛盾还非常突出。这都是中国钢铁产业面临的困难。2009年中国粗钢产量超过5．6亿吨，同比增长13．5％，增速比上年加快12．4个百分点。目前，全国钢铁产能已达6．6亿多吨，同时还有5000多万吨在建项目，加起来产能超过7亿吨。目前钢铁业的落后产能有l一1．5亿吨。 全国现有粗钢生产企业500多家，平均规模不足100万吨，2009年河北钢铁、宝钢、武钢、鞍本、沙钢五大钢铁集团合计产钢1．65亿吨，仅占同期全国产量的29％，这与《钢铁产业调整和振兴规划》提出的“国内排名前5位钢铁企业的产能占全国的比例达到45％以上”的目标差距尚远。而美国、欧盟、日本等发达国家排名前4位企业钢产量占全国比重为60％乃至70％以上。虽然相关部门一直在要求提高产业集中度，但进展缓慢。 工信部《钢铁产业兼并重组指导意见》的出台。中国钢铁产业新一轮整合大幕即将拉开。国务院提出了推动落实产业调整振兴规划的六项措施，其中重申严控钢铁等产能过剩产业的产能总量；再度强调推进企业兼并重组，提高产业集中度和企业竞争能力；同时，提出建立钢铁产业碳排放考核指标体系。科技部启动了“大规模钢铁联合企业资源循环利用集成技术”课题，以国家“十一五规划”循环经济示范试点工程重点企业济南钢铁集团总公司为依托，在铁碳资源高效利用、能量／水梯级利用、废弃物资源化利用等循环经济关键技术研发取得重大突破，初步形成了大型钢铁联合资源高效利用一能量梯级利用一废弃物综合消纳的传统大型钢铁联合企业资源循环利用的循环经济新模式，有效促进了钢铁工业的绿色化升级与节能减排。 2009年4月29日，美国加大了对中国钢铁产品进口的打击力度。以倾销为名的调查案一件接着一件。美国的做法也引得其他国家的效法。欧盟、大洋洲，甚至南美几国都开始了针对中国钢材产品的双反(反倾销、反补贴)调查。 不过，钢铁产业也面临着很多有利因素。目前，中国经济总体向好；国际经济复苏；汽车制造业和装备制造业的发展，高速铁路发展等积极因素都为高端、高效的钢铁企业带来了机遇。积极的财政政策和适度宽松的货币政策，使市场流动性充裕，为钢铁企业提供了比较宽松的金融环境。 我国政府最近发布对钢铁、汽车、船舶、石化、纺织、轻工、有色金属、装备制造、电子信息、物流等10大产业的调整和振兴规划。10大产业规划不仅能够帮助这些产业应对国际金融危机的负面影响，促进经济平稳较快增长，而且还能提升我国工业的整体竞争力，增强国民经济的可持续发展能力。 国家正在制定一系列如兼并重组、淘汰落后、产业准入等政策措施，这些措施出台后将会为钢铁产业、尤其是国有重点大型钢铁企业提供积极的政策支持。2009年12月9日，工信部《现有钢铁企业生产经营准人条件及管理办法(征求意见稿)》公开发布。《办法》明确规定，2008年度普钢企业粗钢产量必须达到100万吨及以上，特钢企业50万吨及以上。在规定期限整改无望的企业将退出钢铁产业。 近几年来全国各地正在开发钢结构住宅，集成创新一种既抗震又节能的绿色建筑。同传统结构的住宅相比，钢结构建筑风格更为灵活，外观多姿多彩。更为重要的是，可使建筑总重大大减轻，降低基础处理费用以及建造成本。从发达国家来看，钢结构建筑已成为主流。在欧美国家，钢结构住宅建筑已占到全部建筑总量的65％左右，在日本占到了50％左右，然而，中国作为世界钢产量第一的国家，建筑钢结构用材仅占全国钢材总产量的3％。钢结构绿色节能住宅在我国尽管刚刚起步，与之配套的产品和新型建材的标准化和工业化程度还比较低，但随着国家的大力提倡，钢结构绿色节能住宅必将以其在环保、节能、安全、舒适等方面的独特魅力，被越来越多的消费者认可和接受。 资料二：河北钢铁集团公司 唐钢集团与邯钢集团自2008年6月30日强强联合，重组为河北钢铁集团。目前，河北钢铁集团共有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、衡板、财达证券、国贸、矿业9个全资或控股子公司，销售、采购两大直属分公司。 重组成功后的河北钢铁集团一举登上中国钢铁业龙头老大的宝座。2009年公司产钢突破4000万吨，实现年销售收入1770亿元，利税70亿元。河北钢铁集团董事长王义芳说：“重组后，我们规模是大了，全国第一。但与世界钢铁巨头德国蒂森克虏伯相比，我们粗钢产量是它的两倍，但利润还不到它的五分之一。我们再不提升产品结构，规模优势将不复存在。钢铁业的重组既要长骨头，更要长肉”。 河北钢铁集团在2009年“中国企业500强”和“中国制造业500强”排名中，分别名列第25位和第5位。 新组建的河北钢铁集团以“集团效益最大化”为原则，积极实施“大营销”战略，在销售业务上，统一市场布局，稳固拓展销售网络，积极培育优质大客户，扩大直供直销比例，在国家重点工程项目用钢方面努力开拓市场，充分发挥了销售整合优势；在采购业务上，集团以打造“最具竞争力的钢铁企业采购供应链”为目标，通过集中规模化采购增强在供应链中的优势地位，2009年采购总公司六大类物资共降低采购费用13亿元以上：在进出口业务上，发挥整合后的品牌效应和进出口规模优势，保质保量完成进口原料采购并大幅降低了成本，全年组织出口钢材38．9万吨，创汇2．7亿美元。集团整合后，整体偿债能力和信用等级迅速提高，2009年先后与各大银行签署了授信总额达2000多亿元的战略合作协议，成功发行50亿元中期票据和75亿元信托理财产品，获得并购贷款30亿元，年节约财务费用3．6亿元以上，为各子公司提供了有力的资金支持。 集团拥有一大批国内领先、世界一流的现代化钢铁装备。目前，集团已形成以“精品板材、钒钛制品、优质建材”三大系列为主导，集产业化、规模化、高端化于一体的品种结构。新产品以其独特的品种、规格和一流的内在性能，覆盖航空航天、军工制造、石油用钢、铁路用钢、桥梁及建筑用钢等各个重要应用领域，120万吨新产品相继打入京沪高铁、大飞机制造等60多项国家重点工程。钒系列产品占据了全球市场份额的8％，占据了国内市场份额的35％，是国内最大的钒产品供应商，而且钒系列产品的市场需求也极为广阔。 西傍太行、北依燕山、中居冀东资源富饶之地，河北钢铁集团享有得天独厚的资源优势。集团新增铁矿资源掌控35亿吨，实际资源掌控量达到44亿吨。此外，集团海外矿产资源掌控工作取得了实质性进展，已与有关国家矿山企业进行了项目洽谈。 目前，集团拥有80多项自主知识产权的核心技术，制定出5项国家产品标准，已累计有200多个产品替代进口。 但从总体看来，河北钢铁集团初级产品、低端产品仍然偏多，精品和高附加值产品比重偏低，由此造成整体竞争力相对较弱。这是河北钢铁集团与国内领先、国际一流钢铁企业的主要差距。要求：

问答题甲公司是一家以生产干巾和纸巾发展起来的企业，经过20多年的发展，该企业已经在家庭生活用纸方面(包括纸尿裤)，成为国内该行业的老大，年销售额达百亿元人民币。虽然该行业是高度竞争的行业，但该企业凭借着“传统渠道”优势，全国约有35万家终端销售点(如小卖部)，庞大的销售队伍，达1万人，加上产品质量比竞争对手好，所以该企业每年增长率达30%以上，远远高于其他竞争对手。这家企业拥有一个较好的管理队伍。由于家庭生活用纸属于快速消费品，该企业拥有宽裕的现金流，净现金流达几十亿元。 该企业最近改变了以前单一经营领域的理念，通过资本市场运作，控股一家食品企业，以生产果冻、薯片这类小食品为主。在购买的当天，该公司的股票立即下跌了12%，振荡幅度超过20%，投资者多数不看好。认为“生产一家纸巾的企业，怎么能管理好生产食品的企业。技术完全不相干”会让消费者认为“一边从口入，一边从屁股出”等议论。 但该企业老总非常有信心，因为企业拥有各种优势可支持食品行业的发展，且食品的品牌与原有品牌一样，还是原来公司生产。果然第二年，该食品企业销售额就涨了50%。所以老总说，食品是该企业未来的增长点。 同时该企业也购买了一家化妆品生产企业，主要生产洗手液、洗发水、沐浴露及女士化妆品，结果几年来，该化妆品企业一直亏损。所以该企业另外建立了一套班子来进行管理，以解决问题。 要求：

问答题甲公司是一家物业管理服务企业。为了加强风险管理与内部控制，甲公司制定了较为详细的规范业务流程的工作程序。以下是甲公司现金出纳的主要工作程序：（1）出纳人员办理收款业务时先把收到的现金清点入库，再给交款人开具收据，交款人签字、收款人签字、加盖财务专用章等收据要素要齐全。（2）出纳人员每天必须根据交款人已签字的收据汇总金额盘点现金，做到账实相符。（3）出纳人员每天中午前将核对无误的现金存入银行。当天下午收到的现金在下午18：00后进行清点，然后把现金放进保险库。（4）出纳人员对当天经手的银行存款及现金交易在每天下午18：00后使用会计软件填制凭证，并打印相关凭证记录，核实其相关交易内容。可打印凭证记录均预先连续编号。（5）月度终了，出纳人员及时收集银行对账单，及时核对银行对账单余额 与会计记录中的余额 ，编制银行存款余额 调节表，调节表交财务经理审核签字确认。要求：

问答题N公司为全球手机行业的龙头企业，从2002年5月1日开始，N公司将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。比如占有率已经超过50%的TDMA市场；亟待提高市场份额的CDMA市场；高端GSM手机及其后代产品市场；廉价手机市场；商务应用手机市场等。遍布世界各地的20家研发中心将分别给予这九个中心以有力的技术支持。这个大手术对于员工超过5万人的N公司来讲是它开始的又一次冒险。而实际上，无论是整个业界还是华尔街，似乎都还并没有看到需要行业巨人N公司作出如此重大变革的迫切性之所在。 要求：

问答题资料一威远公司早期是C国一家IT金融服务企业。最近几年，由于IT金融行业的竞争愈演愈烈，威远公司在IT金融服务业中的利润空间不断收窄，面临着很大的压力。 2010年，威远公司总经理王涛开始为公司寻找转型的出路。一次他到国外旅游，在下榻的酒店中第一次接触到G国D公司生产的B滤水壶，这个产品一下子吸引了他。 事实上，经过40多年的发展，G国B滤水壶已经是壶式滤水器领域中的世界第一品牌。B公司以“为大众提供健康水源”为宗旨，将B滤水壶产品定位于低端的健康产品。因此，B滤水壶进入低端零售渠道。随着产品的用户越来越多，B滤水壶发展成为G国普通家庭的“家用水源”。 B滤水壶产品在世界各地陆续获得了成功。根据调查，普通用户平均每天使用B滤水壶过滤自来水3—4升，并对产品的滤水性能和质量感到满意。 B滤水壶产品成功的核心在于独有的双重滤芯技术，其采用的材质如椰壳活性碳、无纳离子交换树脂等均采用了世界级的自有专利技术，从材质到技术在业内均有非常高的认可度。 人们发现使用B滤水壶过滤后的水制作的食品、饮料味道更好，因此，一些商业企业例如酒店、快餐店、咖啡厅以及食品加工厂等也开始使用B滤水壶。后来，B公司运用成熟的滤水技术进军工业市场，例如为部分家电企业提供一体化滤水解决方案，以及为汽车制造企业提供生产用的蒸馏水等。 王涛看到，滤水器在C国具有巨大的潜在需求。一方面，C国城市自来水处理的工艺及技术标准还处于一个相对不高的水平。2009年有关机构组织的水质调查发现，有1000余家的城市自来水厂家在出厂时水质不合格，农村饮用水水质状况更令人担忧。有关机构宣布《生活饮用水卫生标准》将在国内强制性实施。然而由于技术原因，自来水厂供水管道的二次污染问题还未能根本解决，水质达标还需要一个比较长的时间。另一方面，经过长时期的改革开放，C国的经济得到了迅速发展，普通消费者的生活重点已经从追求温饱渐渐过渡到寻求健康。在目前的商业领域中，能够满足人民群众日益增长的对健康和品质生活追求的产品通常都有较好的市场表现。 王涛回国后，很快找到了B公司驻C国区总代理办事处。2010年威远公司与B公司驻C国区总代理办事处签订了D市B滤水壶产品独家代理协议。 资料二 王涛开始认真考虑B滤水壶产品在C国的定位问题。事实上，B滤水壶在不同国家定位不尽相同。比如在G国、P国和R国，人们选择B滤水壶的一个主要原因是它可以降低当地水质的硬度，软化后的水主要用于冲茶和泡咖啡；在X国、F国和Y国，消费者将其作为瓶装水的一种低成本替代品。而在进入C国市场时，B公司驻C国区的总经理认为有必要将B滤水壶作为一个高端、时尚、健康的产品概念推向市场。根据产品的这种定位，王涛决定进入高端商场渠道。 B滤水壶产品在D市几家主要高端商场设立了品牌专柜，以高端、高价的形象出现。D市高端消费者对这些高端商场有着深厚的认同感和信任度，加上B滤水壶系列产品是G国原装进口产品，在国外销售了几十年，积累了可靠的声誉，进入这些渠道以后，在高端消费者群体中迅速建立了良好的口碑，销售额一直稳步增长。在2010年至2013年的时间里，产品基本上覆盖了D市的高端商场渠道。 威远公司在B滤水壶产品的营销上相继建立了会员微信平台和消费者数据库，定期邀请新老顾客参加商场会员日、公司会员日等营销活动。此外，公司还经常性地参加一些社会论坛、会展赞助、会议体验等活动，取得了良好的效果。 威远公司建立了一支非常专业的销售团队，定期请B公司驻C国区总经理进行专业技术方面的知识培训、销售人员对商业零售业务的把握能力，以及对柜台形象和产品陈列的理解能力均达到较高的水平。各高端商场对威远公司的业务能力普遍给予较高的评价。 经过三年的渠道深耕，B滤水壶品牌已经在D市市场站稳了脚跟。 然而，经过一段时间的发展，G国B公司对其产品在C国的高端定位有了不同的看法。他们认为C国是一个新兴市场，消费者的健康意识刚刚兴起，市场上竞争对手相对不多。而高端定位与公司“为大众提供健康水源”的经营宗旨相悖，也影响公司占领C国巨大市场目标的实现。2013年G国B公司在C国申请设立销售子公司，全面接手管理C国市场。B滤水壶产品在C国产品定位的调整已成必然。 此外，随着线上电子商务平台的迅速发展和大型零售集团的连锁化经营，家用滤水器市场的渠道扁平化趋势越来越明显，经销商、零售商的利润空间被不断压缩，市场竞争越来越激烈。 资料三 威远公司面临着新的战略变革。公司内部有两种截然不同的意见。一种意见认为，应当保留公司原有的高端渠道。这种意见的理由是公司已经在高端渠道上做了巨大的投入，积累了相当的资源和能力，具备较强的竞争地位与优势，现在如果放弃，则前期的资金及其他各种投入、积累的客户群体、人际关系等就会丧失。他们认为，虽然高端渠道不能再经营B滤水壶了，但公司可以选择其他高端品牌的同类产品，比如U国M公司的M管道式滤水器和U国的S牌空气净化器。应当利用这次渠道调整机会，引进这两个产品，扩大公司的产品线。 另一种意见则认为，应该放弃高端渠道，继续经营B滤水壶品牌，并借着G国B公司在C国市场的调整，进入低端渠道。他们的理由是，B滤水壶品牌长期以来一直在世界及C国壶式滤水器市场占据着第一的位置，几乎没有成规模的竞争对手。特别是在技术独特性方面，世界范围内尚没有能和B公司相提并论的企业。由于B滤水壶的规模经济效应，产品成本已经十分低廉，且由于B公司在知识产权和生产技术方面的优势，新进人者面临着严峻的成本挑战和知识壁垒。此外虽然管道式滤水器有大量品牌产品可供选择，但管道式滤水器在使用方便程度和维护的简易性方面明显不如壶式滤水器。因而在滤水器领域，短期内尚无人可以挑战B滤水壶。这种意见还认为，公司进入低端渠道已经是大势所趋，而低端渠道不同于高端渠道，它包括的范围非常广，例如各种百货商店、超市、妇婴用品店等，开发这些渠道不会花费公司很大的人力、物力和财力，如果再保留高端渠道，那么公司将面临太大的压力。 王涛明白，高端渠道是威远公司在区域市场中立足的重要资源，如果轻易放弃，产生的后果很可能是致命的。但是要保留公司原有的高端渠道，需要从整体上对公司下一步的战略进行新的策划。 在威远公司高端渠道中引人新产品，并不是简单地把B滤水壶从高端市场转向低端市场，再将M滤水器和s牌空气净化器加进去，而是通过经营运作，把一个产品体系加入到高端渠道中。比如，可以将滤水器和空气净化器产品整合，设计成一个健康生活概念馆，按照不同产品的技术特点、产品特性、品牌特征等培训一线销售人员及业务人员，使得整个团队的成员都能对产品及品牌形成深刻、专业的认知。 对于B滤水壶即将进入的低端渠道，由于有既往出色的销售业绩，各大超市一般比较容易接受B滤水壶产品，目前，威远公司开始与D市的零售超市接触，相关谈判正在进行中，低端渠道的开拓和发展，将成为威远公司整个渠道工作的有效延展和补充。要求：

问答题大龙汽车有限公司总部位于中国内地，成立于1992年，由国内某汽车集团与法国A公司合资组建，合资双方各占50%的股份。大龙公司在引进法国A公司最新产品和技术的同时，不断加强自主创新和自主研发能力的提升，实现了由产品引进到技术输出的飞跃。作为合资企业，大龙公司内部每个部门都由法方人员任命为部门经理，双方员工观念不一致，导致沟通交流出现问题，使得在技术引进及生产进度方面滞后于同产业其他竞争对手。 目前大龙汽车采用双品牌构架，拥有多种车型，布局各个细分车型。在营销方法上，大龙公司确立了“产品聚焦”、“区域聚焦”和“客户聚焦”三个聚焦的核心主张，强化客户关系管理，并开始致力于完善渠道网络布局，在产业内部率先向二三线城市及农村市场进行延伸和覆盖，持续提升营销能力。但受制于资金制约，效果目前并未完全体现出来，销售网点和产品供应系统建立缓慢。同时，大龙公司也在扩大零部件供给及整车生产布局，在多地开工建设了工厂。 随着营销布局的扩张和生产能力的提升，大龙公司也面临了资金短缺的问题，公司长期贷款额度大、期限长，平均每年需还本付息几十亿元。 目前中国汽车产业厂商数量较多。除原有若干厂商外，一些其他产业巨头也已进入汽车产业。汽车产业既属于资本技术密集型产业，也属于劳动密集型产业，具有明显的规模经济性。整个产业高端产品的差异性较为明显，而低端产品差异性表现不明显。生产时对专用性加工设备、装配线和专用型技术人才的依赖较大。老品牌已经占据了大部分的渠道资源，在目前情况下，新企业建立自己的供应者体系和经销商体系将越来越难。 汽车本身包含了很多零部件，围绕这些零部件的提供，中国也形成了一个庞大的汽车零部件产业。据不完全统计，国内零部件企业共有2万多家，其中规模以上汽车零部件企业近8000家。汽车零配件产业的集中程度明显低于乘用车制造产业的集中程度。与零部件厂商相比，整车生产企业的品牌效应更高，采购规模很大，企业实力更强，因此配件厂商的生存很大程度上依赖于整车生产企业。而且一些大的汽车生产企业零部件自给率也很高，平均自产率达到50%～60%。 作为消费升级的典型代表，随着中国国民收入和整个消费的扩张，中国的汽车消费也扶摇直上。1980年初全国汽车年销量不过二三十万辆，2003年已达439万辆，其后年年大幅增长：2004年，507.2万辆；2005年，575.8万辆；2006年，721.6万辆；2007年，879.2万辆；2008年，938.05万辆；到2009年，终于以1364.48万辆的成绩首次突破年销量千万辆大关，成为世界第一大汽车生产国和汽车销售国。 伴随着汽车市场的发展，尤其是2001年“入世”后，汽车产业受保护程度降低，导致中国汽车产业竞争加剧。而能源短缺、油价上涨、环保问题也是一直阻碍汽车工业发展的威胁。从产业中长期发展趋势来看，我国汽车产业将主要呈现以下几方面特征。一是我国汽车市场增长的内生动力没有发生根本变化，中长期还将保持稳定增长的基本格局。未来一段时期，我国宏观经济总体仍处于向上攀升的历史阶段，不断提升消费对经济增长的贡献度是今后的一项长期任务，这为汽车市场增长提供了最根本的内生动力。同时，根据先导国家的经验，一国的人均GDP超过3000美元，私人购车将出现爆发性增长。 2008年我国人均GDP超过3000美元，据此判断，未来几年国内汽车市场仍将保持稳定增长的趋势。二是三、四线城市汽车消费潜力巨大。我国区域经济发展不平衡，不同地区所处的消费发展阶段有所不同，导致一线城市的汽车消费领先三、四线城市5～10年，这为我国汽车市场的持续增长提供了足够的战略纵深。三是汽车消费逐步升级和多样化的趋势日益明显。未来一段时期，我国汽车消费结构仍以首购为主，但增购、换购比例将不断增加。根据权威市场调查，增购、换购消费与首购相比，中高级车和SUV、MPV的比例都明显上升，国内汽车消费层次将更加丰富。 从近期发展趋势来看，汽车产业总体环境发生了明显的变化，原材料价格、劳动力成本等不断上升。自2010年下半年以来，国家已多次加息和上调存款准备金率，企业经营所需的资金闸口被逐步收紧。同时，随着国家刺激汽车消费的一系列政策逐步退出，汽车消费政策环境面临政策基调从“偏暖”向“中性”的变化。国内一些城市已出台或正在酝酿以“限牌、限购”为主要手段的治理交通拥堵的措施，短期内会对一、二线城市的汽车市场形成一定制约，国内汽车销量难以迅速恢复以往几年的高增长态势。国内市场销售减速，意味着国内汽车厂商的现金流量相应将继续劣于此前两年。 由于市场增长趋缓，消费者对产品以及服务更加挑剔，对汽车现有品牌的认知度和忠诚度均已慢慢形成。汽车市场竞争开始从低层次的价格战慢慢向高层次产品质量、服务维修体系等的竞争转移；竞争已不再完全体现在产品价格上，更多表现在性价比以及新车型推出以满足不同文化层次的需求上。 鉴于此种环境，2011年大龙公司开始加大整车出口，计划在未来三年内出口所占比重达到45%。同时，在越南建立了合资企业，利用当地廉价的劳动力资源和便利的海上运输实现产品当地生产当地销售，并可出口到其他国家。越南汽车业整体水平并不高。长期以来，越南汽车业受高关税保护，2004年以前关税高达300%，近年来为把汽车销售市场做大，带动汽车工业的发展，关税在逐年降低。越南政府还提供了税收、贷款等多方面的优惠政策，鼓励外国企业在越南投资建厂。2001～2010年，越南经济年均增长速度达到7.2%，2010年人均GDP为1162美元，虽然整体不富裕，但老百姓对汽车消费的要求很高，他们宁愿坐公共汽车，也不愿意开质量差、外观不美的私家车。 要求：

问答题过去我国许多家庭，特别是农村家庭习惯自制米糊、菜汤、蛋黄、肉糜、猪肝、豆制品等作为母乳代用品，随着人民生活水平的提高，如今人们在婴幼儿喂养的过程中越来越关注安全性与营养性，经过精心加工的婴幼儿食品营养更加均衡，食用更安全，满足了消费者的需要。《乳制品质量安全监督管理条例》明确了奶畜养殖、生鲜乳收购、乳制品生产、销售以及进出口等各个环节的质量安全监管的具体要求，为切实加强乳品质量安全监管，确保乳品质量安全，提供了政策依据和法律保障。从2000年到2009年，我国全国城镇居民年人均可支配收入由人民币6280元增加到17175元，复合增长率达11．83％；全国农村居民年人均可支配收入由人民币2253元增加到5153元，复合增长率为9．63％。随着生物技术的迅猛发展，有益人体健康的新型营养成分和新技术在婴幼儿食品行业得到应用和迅速推广。科学合理的配比添加不饱和脂肪酸、低聚糖、核苷酸、β－胡萝卜素、矿物质等这些新型营养素就成为各品牌凸显产品个性、提高产品附加值的重要手段。英氏是国内知名的婴幼儿食品品牌，旗下产品包括婴幼儿配方奶粉及米粉、清清葆、面条、肉酥、葡萄糖、饼干等多个婴幼儿辅食系列。为了便于管理，2001年英氏以产品划分为不同的事业部。英氏以“精致营养”为理念，提供均衡全面的营养补充，为中国宝宝专属定制奶粉，将世界级品质、可全程透明追溯的英氏Smile婴幼儿配方奶粉带给中国宝宝，帮助宝宝健康快乐成长。英氏从上世纪90年代末2l世纪初开始着重投入婴幼儿米粉行业，并很快获得了丰厚的回报；但是时至今日越来越多的企业涉足，市场基本饱和，不少竞争者开始以低价获取竞争，这个行业的整体利润在下滑。要求：

问答题由于全球金融危机，电腑制造行业进行了行业内的分析，统计数据表明，该行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E，市场占有率分别为29%、25%、21%、15%和10%。其中E公司为了制订自身的发展战略，采用著名的五力模型对行业的竞争结构进行了分析，其分析的内容如下： 首先，电脑制造行业属于技术和资本双重密集型的行业，其竞争者既包括国外的著名品牌也包括国内的著名品牌，行业的新进入者也来自国内、国外两个方面，对于国外的进入者，政府制定了一系列的政策对该行业进行保护，但由于中国国内市场巨大，新进入者不断增加；其次在现有的行业竞争者中，各个企业所提供的产品差异性越来越小，顾客在购买时选择也变得越来越多；再次，电脑制造行业更新换代极快，市场上出现了更高性能的同类产品，新产品的价格略高于市场上已有的传统产品；最后，E公司的产品的原料供应商集中在少数几家，而且这些原材料并没有替代品。 E公司的管理层不仅运用五力模型对自身进行分析，还对其内部和外部因素进行了分析：E公司认识到，当前状况下自身具有强大的研发能力，这是电脑制造行业最关键的竞争力，这种能力与其先进的生产设备的支持是分不开的。E公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质量都处于上游水平。目前，对于高科技行业政府有着相当的政策扶持，也为其提供了宽松的金融环境，这些都为电脑制造业的不断前进和发展增加了动力。 但是，虽然整体来看E公司的发展良好，但其管理层仍清醒认识到目前公司内部管理上的不完善，很多内部政策实施不利造成员工的积极性有所懈怠，更因其销售渠道的问题，导致产品造成一定程度的积压，销售的不利转而在财务上体现为流动资金的紧张。由于原材料只由少数几家供应商提供，现在由于某些问题，一些供应商不再提供原材料，而购买商也不断拖延货款，E公司管理层十分苦恼。 要求：

问答题A国是亚洲经济发展最快的国家。A国的B省在过去30年间大力发展各类制造及加工业务，成为A国南方沿海经济第一大省。随着B省经济的快速发展，省内几个主要城市均建造了民用机场。近几年，A国政府开始大力推动铁路网络建设，目标是覆盖全国各主要省市。B省亦开始建设通往其他各省及首都的铁路。部分路段已经开通运行。 B省的太平山机场于1994年启用，现已发展为全国以及全球最优秀和最繁忙的国际机场之一。超过95家航空公司在太平山机场提供航空服务，往来约180个城市，其中约50个城市在A国境内。太平山机场能够迅速发展成为国际航空枢纽，是由于太平山市处于亚太地区的中心，且其经济发展早于B省的其他城市，因此成为全省以及全国市场的门户，广泛联系世界各地的城市，不但提供点对点直航服务，还提供客货运中转服务。 太平山机场的客货运量及航空联系紧密度不断提升，从1994年的年客运量3000万人次及年货运量180万吨，每天500架次飞机升降及联系100个城市，分别激增至去年的6000万人次及400万吨，900架次及180个城市。其中，大部分为国际航运业务，国内业务相对较少。为了更全面的发展市场经济，A国近年开始私有化所有国有交通运输企业，包括民航、铁路及海运等。太平山机场被政府指定为首个私有化试点机场，于两年前重组为太平山机场股份有限公司，并且成功上市。太平山机场原董事长功成身退，于本年初退休，其职位由年轻进取的王宏继任。鉴于交通运输需求量与日俱增，且省内不少机场都拟订了提高客货运量的措施，加之政府大力推动铁路的发展，王宏认为必须研究应对策略，防止太平山机场的竞争力受损。王宏因此委派了首席执行官林华主持研究工作，并要求其制订太平山机场未来20年发展规划大纲。 林华委托了几家各具专长的国际知名咨询公司对不同战略范畴进行深入研究。其研究结果包括：未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加；B省是太平山机场的腹地市场，也是全国最多元化和发展最快速的地区之一，亦是一个制造业中心和最富裕的地区，其客货运输需求的增长快于全国平均水平；B省内6个机场(含太平山机场)的容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求，更难以适应20年后的长期需求；目前太平山机场处理了B省所有机场的70%国际客运量及80%的国际货运量；省内其他机场已拟定了提高客货运量的计划，拟将跑道数量由目前的两条增加到3至5条；新一代的铁路运输系统可将当前铁路旅程时间缩短三分之一，全国省际直通铁路网络在5年内大致形成，并于10年内全面覆盖各主要城市；除现已建有机场的6个城市外，B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性小。 林华依据波特提出的最具影响力的战略分析模型——五力模型，对以上结果进行分析，以确定太平山机场在产业中的竞争优势。经研究分析后，林华与王宏讨论了其他一些方案。在王宏的大力支持下，林华向董事会提议建设第三条机场跑道。除了兴建第三条跑道外，林华向董事会提出了兴建第三条跑道的基础上，太平山机场还可以同时采用以下两个方案或其中之一，以进一步增加太平山机场的竞争力和客货运量。 方案一：葛成市与太平山市是一河之隔，由于太平山机场购入葛成机场20%股权，成为其战略投资者，并在此基础上商讨两个机场在客货运上如何合作互补。 方案二：向太平山市政府游说，由市政府出面向省政府及A国交通部争取将规划中的省际铁路在B省内的主要转运枢纽建于太平山机场旁，理由是太平山机场是国航运枢纽，若与省际铁路转运枢纽相结合，将更有利于提升B省以及全国的客货运效率。林华建议，向政府争取太平山机场负责建造及营运该省际直通铁路转运枢纽站。 太平山机场董事会在讨论上述兴建第三条跑道以及其他两个方案时，有数位资历较深的董事对这些建议抱有怀疑，认为前董事长多年以来比较保守稳健地经营太平山机场，不作重大投资，亦能取得较好的成果。现在王宏和林华的建议涉及重大投资，必然带来较高的风险。另外，董事们认为跑道信号管理是机场的核心日常业务之一，但太平山机场的信息管理技术部门人力有限，因此要求在报告中重点分析是否可将第三条跑道所有信号的信息系统的日常经营管理外包。同时也有董事提出，能否利用修建第三条跑道的契机，全面提高公司信息化管理水平，包括改善机场流程管理、加强对信息系统的评价等，要求在报告中就此进行论证。 要求：

问答题某公司是一家由王某一手创建的民营企业，经过十几年的发展，其发展规模已处于行业前列，下列是关于该公司的相关信息： 要求：请分析企业的做法是否正确，并说明理由。

问答题资料(一)： 兆龙集团有限责任公司(以下简称“兆龙集团”)是国有独资公司。兆龙集团及其下属企业的主营业务范围为煤炭、电力、热力、煤制油和煤化工的生产和销售以及相关铁路和港口等运输服务、投资与金融业务等。 2004年，兆龙集团经过相应的批准程序，剥离了其主要的煤炭生产和销售、铁路和港口运输以及电力相关的资产、业务和负债独资设立了兆龙能源有限公司(以下简称“兆龙能源”)。2006年，兆龙能源经过股改变更为股份有限公司。2007年年初，兆龙能源在上海证券交易所上市，上市后总股本为10800百万股，其中：兆龙集团持有其72%的股份。 兆龙能源所处的煤炭和电力行业作为国民经济的基础性行业，与国民经济的景气程度有很强的正相关性。近几年，随着经济持续增长及石油和天然气价格大幅波动，煤炭的产量和需求都呈较快增长趋势。 由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡，煤炭行业集中度较低，加之近期频发环境污染与安全事故，国家调整了对煤炭企业的监管政策和产业政策。在监管政策方面，国家进一步提高了对煤炭企业生产规模、生产工艺、环保要求、矿井回采率及安全生产方面的要求标准。在产业政策方面，国家明确提出重视煤炭对国家能源安全的重要作用，努力推动建立大型煤炭集团，促进煤炭资源综合利用，同时抓好洁净煤炭的推广应用，发展替代产业，延伸煤炭产业链等。同时，国家开始进行煤炭工业可持续发展政策的试点，包括实行煤炭资源有偿使用，征收可持续发展基金、矿山环境治理恢复保证金和煤矿转产发展资金等。 兆龙能源的业务受到中央和地方政府有关部门的监管，监管范围包括授予和延续煤炭探矿权和采矿权、颁发牛产许可证和安全生产许可证、设定资源回采率的下限、调配国有铁路系统的煤炭运力、制订运输服务的价格、确定煤炭出口配额和颁发许可证、采取临时性措施限制煤炭价格上涨、制定上网电价、控制投资方向和规模、核准新建煤矿、铁路、港口、电厂的规划和建设、制订电力调度规则、监管环境保护和安全等方面。 兆龙能源的煤炭业务包括三项一体化的业务活动：煤炭开采和洗选加工、煤炭内销和出口、煤炭运输。 兆龙能源拥有储量丰富、品质优良的煤炭资源，普遍具有煤层厚、埋藏较浅、瓦斯含量低、剥采比低等特点。兆龙能源拥有煤炭采矿权的矿井共30个，分布在我国西部和北部地区，主要生产和销售一系列动力煤产品，应用于发电行业和热力供应行业。兆龙能源还根据用户的要求通过煤炭洗选加工和配煤定制生产部分动力煤产品。 兆龙能源的动力煤产品以国内销售为主，兼营部分出口销售。国内销售部分占兆龙能源总销售收入的85%以上，主要采用长期供应合同和现货市场销售方式。兆龙能源长期供应合同取得的销售收入一般占其国内销售收入的80%以上。 兆龙能源动力煤年产量的15%提供给其下属的火力发电厂用于发电。此外，兆龙能源前五大外部客户的销售收入总和约占其同期国内销售收入的20%。近几年，为锁定市场需求并与大客户建立长期关系，兆龙能源逐渐增加了长期供应合同的数量。长期供应合同的期限一般为3年，合同约定的动力煤价格一般每年调整一次。 兆龙能源的出口销售部分主要销往日本、韩国等亚太动力煤市场。出口销售价格根据全球市场行情确定，采用美元计价结算。 此外，由于部分客户的地理位置所限，兆龙能源还有部分煤炭通过国家铁路系统、第三方港口系统和公路进行运输。由于国家铁路系统、第三方港口系统的运力限制，难以保证兆龙能源向客户运输煤炭的及时性，因此兆龙能源一直致力于扩大其自有铁路和港口运输网络的运输能力。 兆龙能源积极发展与煤炭业务有协同效应的清洁火电业务。兆龙能源已控制并运营12家火力发电厂。兆龙能源的火力发电厂主要分布在矿区、铁路沿线以及我国经济发达和电力需求旺盛的环渤海地区、长三角地区和珠三角地区。兆龙能源采用煤电一体化的运营模式，所拥有的火力发电厂主要使用自产煤炭，煤炭供应充足、稳定、及时。各火力发电厂的用煤价格按销往第三方相似质量和相同距离的煤炭价格确定。由于地理位置不同、运输距离不同、运费不同，导致兆龙能源各火力发电厂的用煤价格存在差异。 随着国家新能源政策的小台，兆龙能源开始涉足风力发电等新能源项目。 我国的电力价格受政府管制，各电厂的上网电价由各省、市物价局核定并报国家发改委批准。受惠于国家煤电联动政策、小火电关停政策和国家大力推动大用户直供电改革，兆龙能源的电力业务的盈利能力不断提升。 由于煤炭业务和电力业务各环节均有可能遭受不可控因素的影响，从而造成业务中断、人身伤害、财产损失、环境破坏或在一段时间内增加成本等情况，兆龙能源根据国内行业惯例，为煤炭业务的主要设备或存货投保火灾和其他财产意外事故保险；为所有发电厂和运输业务有关的意外所产生的人身伤害或环境损害投保业务中断险或第三方责任险；为员工投保职业意外、医疗、第三方责任及失业保险等。 兆龙能源先后以人民币、美元和日元举借长期借款，用于煤炭、电力、铁路及港口建设。截至2009年年底的长期借款余额折合人民币为44000百万元，到期日长于3年的长期借款所占比重达到80%。 兆龙能源建立了完整的管理体制，并设置了14个职能部门以及1个中心：(1)总裁办公室；(2)投资者关系部；(3)法律事务部；(4)战略规划部；(5)财务部；(6)人力资源部；(7)资本运营部；(8)科技发展部；(9)安全健康环保部；(10)总调度室；(11)生产与装备部；(12)运输管理部；(13)工程管理部；(14)内控审计部；(15)采购中心。 资料(二)： 根据国家的产业政策，兆龙能源制定了相应的5年计划，确立了“科学发展，再造兆龙，五年实现经济总量翻两番”的发展战略。兆龙能源计划在以下方面推进战略变革： 第一，推进经营方式战略性转变。由主要依靠自主投资，向投资、并购重组等多渠道协同发展转变。由专注生产型的企业向以生产为依托、营销为主导的企业转变。 第二，推进实施大销售战略。兆龙能源计划不断完善煤炭、电力、铁路、港口、航运一体化模式。 第三，推进低成本战略。兆龙能源计划继续推动各个板块规模化、专业化、集约化的经营方式，优化治理结构和生产运营结构，提高效率，降低成本。 第四，推进安全发展战略。兆龙能源一方面将持续关注生产运营的安全管理，另一方面将通过构建良好的公司治理体系有效控制决策风险、运营风险和财务风险等主要风险。 第五，推进低碳清洁能源发展和科技创新战略。 资料(三)： 为落实国家产业结构调整政策，加快新能源开发步伐，寻找新的利润增长点，兆龙能源拟收购新兴太阳能高新技术有限公司(以下简称“新兴公司”)。新兴公司成立不足一年，其主要业务是生产“红太阳”牌高容量太阳能电池。目前新兴公司生产的上述产品在太阳能电池市场的占有率很低，但该项目具有广阔的发展前景。 要求：

问答题某公司是一家服装制造公司，该公司的生产流程都进行了规范化，但是公司的内部控制并不是很完善。主要体现在公司的权力过于集中，主要集中在公司董事长的手里。另外公司在人员的招聘上没有进行合理的规划，导致在忙季的时候人员供不应求。公司的会计主管兼任采购部门的主管，公司10万元以下的资金支出由财务主管批准，不经过其他人的审批，后期也没有专门的人员进行监督，导致公司的资金管理混乱。没有进行充分的市场调查，销售预测不准确，导致企业存在大量的存货积压。 要求：

问答题1984年到1991年是海尔实施品牌战略的阶段，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。在此基础上，海尔在20世纪90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。 从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，海尔内部认为并购红星是所有并购中最成功的。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，‘其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集刚后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。并购后取得巨大成功，截止到1995年底，该公司出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。 要求：

问答题乙公司是一家食品制造企业，最初只生产方便面。该公司通过方便面这一产品赢得了消费者信赖，建立起良好商誉和较为完善的分销渠道。在此基础上，乙公司又推出了大米饼、膨化食品、饼干等食品，此外还有碳酸饮料。为了确保食品原材料的安全及质量上的达标，乙公司与振华淀粉厂签订合作协议，为其优先提供符合其特定要求的原材料。为此两家企业内部建立了EDI系统。乙公司在开始生产方便面时采用职能制组织结构。 要求：

问答题甲公司属于国有控股公司，最高权力机构是股东大会，决策机构是董事会，在董事会下设立战略委员会、审计委员会和预算委员会，监督机构是监事会，执行机构是经理层，同时还设立了各职能部门。其内部控制及业务活动情况如下： (1)材料采购由供应部经理审批、专门采购员实施，各项费用由总经理签字报销。某日，采购员在采购时发现当地主要媒体宣传另一公司A产品正在开展促销活动，称其为高科技产品，可以替代本企业主要原料并能够节约成本30%，促销时间仅有两天。采购员认为时间过于紧张，来不及请示供应部经理，因此直接电告企业总经理，总经理决定采购100吨，价税合计100万元。采购员当即采购并由仓库验收入库，经总经理签字后办理了货款支付手续。后来生产车间反映，该批材料不适应生产要求，只能折价处理，造成损失30万元。总经理指示调整成本预算，将30万元损失记入正常材料耗费。 (2)办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立。同时考虑到销售部门比较熟悉客户情况，也便于销售部进行业务淡判，确定授权销售部兼任客户信用管理机构。对大额销售业务，销售部可自主定价、签署销售合同。为逃避银行对公司资金流动的监控，企业在销售业务中尽可能利用各种机会由业务员向客户收取现金，然后交财务部存放在专门的账户上。某月销售业务员甲联系到一个大客户，完成了300万元的销售任务，并将款项交财务部入账。次月，该业务员谎称对方要求退货，并自行从其他企业低价购入同类商品要求仓储部门验收入库，仓储部门发现商品商标都丢失，但未进行进一步查验，直接办理了各项手续(但没有出具质检报告)。财务部将退货款项转入业务员提供的银行账号。 (3)为了提高分公司的积极性，公司决定授予分公司自主决定是否对外提供担保业务、是否对外投融资的权力。 (4)甲公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制年度全面预算。甲公司的各个部门编制本部门预算，由财务部组织编制、平衡预算草案，经理会负责审核全面预算草案，报董事会批准后由财务部下达执行。 (5)战略委员会负责制定公司发展战略方案，经理会从全局性、长期性和可行性等维度严格审议战略委员会提交的发展战略方案，之后再报经董事会批准实施。 要求：分析该公司内部控制治理方面存在哪些问题，并简要说明理由。

问答题万福家具股份有限公司(以下简称“万福”或“公司”)是一家专注于床垫产品设计研发和生产销售的公司，在床垫行业知名度较高，曾获得多项荣誉。 床垫是家庭生活必需品。随着经济发展和居民生活品质的提高，人们对床垫的质量、功能和外观等要求逐步提高，从而加快了床垫的更换频率，床垫市场需求持续增长。虽然我国床垫企业数量众多，但绝大多数分布在南方区域，且存在规模普遍较小、知识产权亟待保护等问题。大量企业生产以解决睡眠基本需求的低端床垫为主，产品同质化严重，设计开发能力不足，同行之间竞争往往以价格战形式出现。为此，近年来国家出台多项政策支持该行业加快振兴和整合规范，未来无品牌或品牌影响力较弱的床垫企业生存空间越来越小，国内床垫行业的集中度将越来越高。 万福自成立以来，始终致力于研发以健康睡眠为使命的中高端产品，摸索出了一套成熟的弹簧生产技术和床垫架构设计技术，已获专利近40项，是床垫行业内第一家“国家火炬计划重点高新技术企业”。公司成立了覆盖设计开发、品质复核、成品检测等各个环节的研发中心，研发中心拥有近百人的研发团队，包括多位在睡眠科学研究等领域颇具影响力的专家。公司建立了高标准的质量管理和品质保证体系，并逐步形成了以南方省会城市为中心，辐射各地市级城市和经济发达县级城市的营销网络体系。虽然公司产品销售主要集中在南方区域，但公司床垫产品产销量均居全国同行业首位。随着美国、意大利等国际著名床垫公司日益注重中国市场的拓展，中高端市场的竞争日趋激烈，尽管公司在国内中高端市场的业务规模已处于领先地位，但与这些国际公司相比，在组织管理、生产工艺及机器设备等方面并不具有明显优势，优化管理和提升技术都需要以雄厚的资金为基础，然而随着规模持续扩大，公司财务风险逐年上升，需要进一步提升资本实力，夯实其核心竞争力。 针对上述情况，万福运用SWOT方法进行战略分析后，确定了“一融二优化”的战略目标。“一融”是指公司为寻求充沛的资金来源，积极开拓融资渠道，以增强资本实力，从而把握政策支持行业整合的契机，确保进一步扩大经营规模；“二优化”是指直面与国际著名床垫公司的差距，通过完善内部管理制度及运作流程，提高运营管理效率，从而实现公司组织管理的优化，以提高公司在激烈市场竞争中的反应速度。 要求： 运用SWOT分析方法评估万福的优势、劣势、机会以及威胁；指出“一融”“二优化”在SWOT战略分析中所属的战略类型，并简要说明理由。

问答题华瑞集团有限责任公司(以下简称“华瑞集团”)为国有控股公司，其前身为华虹电视机厂和瑞鑫电子产品研究所，2001年改制后，华虹电视机厂和瑞鑫电子产品研究所合并成立了华瑞有 限责任公司，2004年，成立了华瑞集团有限责任公司，下辖海兴科技股份有限公司、宏远科技股份有限公司等数十家子公司及中科电子研究中心等多个研发单位。2006年，经证监会发审委审批，宏远科技股份有限公司(以下简称“宏远公司”)在上交所上市成功。 华瑞集团多年来一直以家用电子产品为发展方向，主要产品涉及到彩电、冰箱、空调、微波炉等家电产业，并以此为依托，陆续开发了笔记本电脑、掌上电脑、数码相机等多个项目。但近年来，由于家电行业及电子产品的竞争激烈，且缺乏专有的分销渠道，利润在不断下降。为此，华瑞集团及时调整战略，开始积极向海外市场寻求发展，并向不同行业进军，以期实现可持续发展的战略目标。 2010年，华瑞集团筹巨资收购了德国第一大家电零售商莱斯特有限公司。莱斯特有限公司拥有德国最大的分销网络，并且在东欧地区的分销网络也是独占鳌头，其无孔不入的分销策略一直是欧洲MBA教科书的经典案例。对于这次收购，《莱茵河报》称之为“中国的血液流入了欧洲的毛细血管”。并购之后，华瑞利用莱斯特的销售网络，积极开拓德国以及东欧的市场，由于产品的质量高而价格相对低廉，因此初期比较顺利的打开了市场。但随后不久遇到了新的问题，即由于产品的类型相对单一，技术性能上不够先进，不符合欧洲中产阶级家庭的需求，因此销售也开始遇到了阻碍。 2010年，华瑞集团投入巨资进行3D视频产品的研发工作，力求率先实现将3D技术在数字电视、掌上视频产品、数码摄像机、数码相机的应用。同时，亚洲的日本、韩国以及欧、美的一些企业也在研究3D技术在家庭中的应用。由于起步较晚，且国内相关的技术人才比较稀缺，华瑞集团在这次竞争中暂时并未取得领先的地位。然而华瑞集团的管理层信心坚定，坚持加大研发的投入力度，力求成为新技术产品的领头羊。 2010年年末，华瑞集团财务总监提出，目前海外销售额已经接近了1.6亿欧元，但收款周期偏长，平均收款期为3～6个月，而且坏账风险加大。此外，由于东欧地区经济形势不佳，部分地方政府开始出台一些限汇令，使得收款期再度延长。由于海外销售均以欧元计价，面临着较大的外汇风险。目前，宏远公司有一笔约4千万的欧元收款预计将在4个月后收回。但由于面临着外汇风险，因此打算采用套期收款策略以规避这种风险。此外，莱斯特公司遇到了一定的现金流短缺的情况而打算借款，同时宏远公司目前也正打算举借一笔长期的欧元借款。但莱斯特公司提出，希望能以可变利率借入欧元贷款，而宏远公司则希望以固定利率借入欧元贷款。 2010年，华瑞集团的战略部提出，目前我国的广告增长速度在世界依然名列前茅，但是在欧美非常流行的楼宇大屏幕广告却比较少，其原因固然有观念的阻碍，但更主要的原因在于LED电子大屏幕的技术的相对落后，或者产品质量缺乏必要的保证，或者产品价格过高，使得各写字楼不愿意引入LED电子大屏幕来做户外广告。而华瑞集团管理层认为，这是一个可供发展的好机会，虽然还缺乏经验，但充分可以利用以往在家电方面的技术经验及研发能力，并积极引进国外先进技术来转向LED电子大屏幕的研发和生产。于是2010年8月，按照华瑞集团的要求，宏远公司和美国ABSN公司共同投资，设立了华恩高科有限责任公司，由宏远集团控股并投入资金和厂房，ABSN公司投入技术、设备，共同研发生产LED电子大屏幕。 要求： (1)简述一体化战略以及其基本类型，并根据资料判断华瑞集团收购莱斯特公司属于何种类型。 (2)华瑞集团通过收购莱斯特公司进入欧洲市场，简要分析该并购的类型。并指出并购如果失败可能的原因。 (3)简要分析华瑞公司投入巨资研发3D视频产品，为了鼓励创新可以采取的政策。根据我国《内部控制应用指引》简要分析研发需要关注的风险。 (4)请列举常见的风险管理工具，并根据资料的情况分析，华瑞集团采用的风险工具的类型。 (5)请简述多元化战略的类型，分析不同类型的风险情况，并判断宏远公司投资设立华恩高科有限公司属于哪种多元化的类型。