综合题资料一：我国作为世界上人口最多的国家，近年来随着国内经济的快速发展，国内市场对文具产品的需求一直保持较为旺盛的需求态势。国家在文化、教育方面投资的持续投入，中国制笔业年增幅达16％，中国人现代化办公用具和学生文具产品的需求量亦不断增加，营造出潜力巨大的文具消费市场。 从文具产业的发展进程来看，目前中国文具行业已进入了后竞争阶段，竞争方式由单一的价格竞争转向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。而面对品种繁多的文具用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。 A集团公司(以下简称A公司)是S市一家由铅笔生产企业发展起来的公司，目前公司占地面积260亩，是一家整合创意价值与制造优势，专注于文具事业的综合文具集团。A公司作为制笔行业的领军企业，销售水平和盈利能力在国内乃至世界铅笔行业中保持领先水平，比如国内市场占有率接近40％，并垄断高端市场80％以上的份额。由于铅笔属于资源类产品，而资源类产品在国外得到保护，欧美市场对我国铅笔的需求日益增加，目前公司50％以上产品用于出口。然而迎来机遇的同时，也带来了不少麻烦，比如公司不得不面对来自美国铅笔企业的反倾销诉讼。 A公司发展初期，在铅笔生产过程中遇到很多问题：一是污染手指；二是容易折断。公司投入了大量的人力和研发费用，经过多次试验、研究和若干次失败的经验之后，终于开发出合理的技术，解决了污染和易断的问题。由于刚开始生产时没有重视环境保护，使得锅炉废气、工艺废气以及木性粉尘的不合理排放对环境造成了比较严重的污染。后来经过公司的大力整改，消除了对环境的污染，由此A公司在铅笔生产行业初期，开辟出了一条自我发展道路，截至目前，生产的标准铅笔可以划35英里，至少可以写4．5万个字，削16次直到离笔尾两英寸处还可以用，同时还附带黄色金属包头的橡皮。 现代铅笔由40种不同的原料制成，而公司的顶级产品都是用最好的原料生产，最好的石墨出产于斯里兰卡、马达加斯加和墨西哥；最好的黏土出产于德国；最好的橡皮出产于马来西亚；最好的蜡出产于巴西；用于机器中搅拌石墨、黏土的卵石出产于比利时、丹麦；而最好的、带有芳香味的木材出产于美国。这些地方的原材料价格都会影响公司的采购成本，各国的汇率变化也会给公司造成不小的影响，但是公司也利用这些最佳原料生产出顶级的A牌铅笔，并且“A牌”铅笔的销量增长超过了行业平均水平。 在A公司的发展战略研讨会上，对于国际市场的进入模式，会议进行了集中讨论。 资料二：A公司按照《企业内部控制基本规范》的要求，建立并实施本公司的内部控制制度。该公司为此召开了董事会全体会议，就内部控制相关重大问题形成决议。摘要如下： (1)控制目标。会议首先确定了公司内部控制的目标是要切实做到经营管理合法合规，资产安全，严格按照法律法规及相关监管要求开展经营活动，确保公司经营管理过程不存在任何风险。 (2)内部环境。内部环境是建立和实施内部控制的基础。会议一致通过了优化内部环境的决议，包括：建立规范的公司治理结构和议事规则，公司高管负责内部控制的建立健全和有效实施；调整机构设置和权责分配；完善人力资源政策，建立优胜劣汰机制，同时注重就业和员工权益保护，认真履行社会责任，加强企业文化建设，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神。 (3)风险评估。会议决定成立专门的风险评估机构，围绕内部控制目标，定期或不定期对内部环境、业务流程等进行全面评估，准确识别公司面临的外部风险，根据风险发生的可能性和影响程度进行排序，采取相应的风险应对策略。 (4)控制活动。会议明确了公司应从以下三个方面强化控制措施：一是实施全面预算管理；二是将控制措施“嵌入”信息系统中，通过现代化手段实现自动控制；三是完善合同管理制度，所有对外发生的经济行为均应签订书面合同。 (5)信息与沟通。会议要求公司完善信息与沟通制度。及时收集、整理与内部控制相关的内外部信息，促进信息在企业内部各层级之间，企业与外部有关方面之间的有效沟通与反馈；同时建立反舞弊机制，实施举报投诉制度和举报人保护制度，及时传达至全体中层以上员工。确保举报、投诉成为公司有效掌握信息的重要途径。 (6)内部监督。会议强调，内部监督是防止内部控制流于形式的重要保证。为此，公司应当强化内部监督制度，明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求；对于内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料为保密起见应该及时销毁。 要求：

综合题 丽岛实业是香港一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业30余年。丽岛实业在香港开设了20多家“丽岛大酒楼”、“丽岛皇宫”等命名的传统粤菜酒楼，丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。“丽岛”品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。 除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100余家“丽岛”品牌的快餐店。虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此“丽岛”品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。在香港餐饮界，“丽岛”就是品质的标志。 丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福遂任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。 按照蔡家伦的分析，香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物，在餐饮方面不再只钟爱传统菜。蔡家伦还发现，丽岛实业各酒楼的主要收入来源为各类喜庆筵席，但近几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行，丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客，顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。此外，一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式，对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力，同时对其菜式价格也产生了一定的压力。一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃，退出了传统粤菜市场。 根据蔡家伦的调查，中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客，以及习惯在外用晚餐的单身人士，用餐人数较为稳定。虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争，但其两家主要竞争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客，对丽岛实业的快餐店形成了较大竞争压力。同时由于各类快餐店的产品差异很小，新的快餐不断出现，因此快餐店竞争日趋激烈。 蔡家伦将其在硕士课程中学到的生命周期理论与波士顿矩阵结合起来，得出一个新的矩阵(其中包括“引入期的婴儿产品”等四类)，据此分析丽岛实业的业务形势。 经过分析后，蔡家伦认为，为保持并提高盈利能力，丽岛实业必须改变企业战略和经营方式。蔡家伦将其父亲一直采用的稳定型战略变革为成长型战略，并采取了一系列的变革措施。 丽岛实业与某银行结成战略联盟，凡使用该银行发行食用卡在丽岛实业的粤菜酒楼结账均可获得9折优惠，另外，对消费满3000元的顾客派发礼券，可于下次用餐时免费获得一碗鱼翅。同时，各酒楼在不同月份推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。例如，1月份为顺德菜，2月份为潮州菜，3月份肇庆菜等。各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子、月饼、年糕等，并销售各种调料，供顾客购买回家食用等。 除此之外，丽岛实业的酒楼营业区域从中央商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅区。为了避免破坏丽岛实业一贯的高档形象，所有在中产阶层住宅区新开设的粤菜酒楼均不使用“丽岛”名称，而是各自使用不同的名称，如彩云楼、九月花、金月居等。 蔡家伦同时意识到，年轻人喜欢尝新。为了进一步扩大市场，蔡家伦招聘了一批有相关经验的员工，以不同名称开设了京菜、川菜、上海菜等不同地方风格的酒楼，而且还将菜系拓展到日本菜、韩国菜、越南菜等外国特色餐饮。 在快餐店方面，蔡家伦在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的高档快餐店，店名不使用“丽岛”，而改用“朝九晚五”。与丽岛品牌快餐店及其竞争对手的档次不同，这些“朝九晚五”快餐店装修高尚豪华，主要面向高薪白领阶层，销售高质量快餐菜式和健康食品，因此价格偏高。为吸引原顾客群以外的家庭主妇及学生顾客，现有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段推出了各类优惠套餐。 由于酒楼和快餐店数量的快速增加，丽岛实业在数量和品种上对食品原料的需求都大幅增加。为了确保稳定的食品原料供应，削弱竞争对手的食品原料供应，蔡家伦收购了丽岛实业的两家主要食品原料供应商。 蔡家伦上任总经理后不久就推出了上述一系列的战略变革措施，引起了不少在丽岛实业追随蔡大福多年的创业元老们的不满。他们联合起来，一同向蔡大福表达了对蔡家伦的作风及其新战略的不满和疑虑，包括：一是丽岛实业进入很多新的、不同的地方菜系领域，可能导致丽岛实业一贯注重的食品质量无法得到有效保证；二是开设大量新的酒楼、餐馆和快餐店，对丽岛实业的资金链产生巨大的压力，蔡家伦这些激进的做法，可能导致丽岛实业因资金短缺出现倒闭危机。 当蔡大福与蔡家伦讨论这些创业元老们的不满和疑虑时，蔡家伦认为这些创业元老们跟不上潮流，只是为了个人私利而投诉，而且，蔡家伦认为改革已经取得了初步成果，新业务均已经为丽岛实业带来了较为丰厚的利润。蔡家伦因此希望蔡大福和她一样，不要理会这些创业元老们的不满和疑虑，并希望蔡大福支持她进行更深层次的改革。 [要求] 根据上述资料，回答下列题。

综合题资料一    目前培训行业在中国还是一个零散型产业。有许多企业在进行竞争，它们的规模都不大，多为中小企业或私人企业，这些企业多受地域的限制，在当地有一定的品牌影响，但没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业的发展具有重大的影响。虽然新东方学校在留学英语培训市场上占有绝对的垄断地位，但这个细分市场对于整个培训市场实在微不足道。政府对民办学校的非营利限制，阻止了这个行业的产业化。没有合理的回报，致使大量外部资金不敢进入这个领域，同时该行业自身积累的资金也不敢再投入。培训行业在中国，本身就是一个新的产业，从培训的内容到对培训的管理，都还没有形成占有绝对优势的企业。培训市场的需求是多方面的。目前英语培训比较活跃，除此之外，还有IT培训、管理培训、技能培训和各类考试培训等等，每一类培训都有很多细分市场。即使对于相同的细分市场，用户也希望有更适合自己的个性化培训方案。    教育培训市场利润丰厚，而进入的技术壁垒和资金壁垒却比较低，已被公认为是“朝阳产业”和最具“钱景”的市场之一。发展到今天，整个市场培训品种已经高度丰富，但基本可以依据培训目的分为考试导向型和能力导向型两种，并以前者为主。但各培训学校之间的业务多有重叠，这直接导致行业内部的竞争，不仅是不同业务之间，即使在同一培训业务下，竞争依然高度集中。    中国加入WTO以后，我国培训市场一直保持快速发展势头，中国英语培训市场以每年15%的速度增长，到2010年为止，中国英语培训的市场总值已经达到300亿元人民币，市场潜力巨大。在中国加入世贸组织、2008年的北京奥运会、2010年的上海世博会等利好因素的推动之下，中国英语培训市场将在一段时间内保持高速增长。2006年底，IT教育培训市场在2005年的规模已超过40亿元人民币，近3年的市场复合增长率达到了22.6%，大大高于全球的增长速度。    资料二    新东方教育科技集团(New Oriental Education& Technology Group)成立于1993年11月16日。经过十多年的发展，新东方教育科技集团已发展为一家以外语培训和基础教育为核心，拥有短期语言培训系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，集教育培训、教育研发、图书杂志音响出版、出国留学服务、职业教育、新东方在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团。2006年9月7号，新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一家在美国上市的教育机构。截止2010年12月，新东方已在全国设立了41所短期语言培训学校，5家产业机构，2所基础教育学校，2所高考复读学校，2所幼儿园以及1家职业培训学校，累计培训学员近1200万人次。新东方品牌在世界品牌价值实验室(World Brand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第94位，品牌价值已达64.23亿元。    面临行业内竞争压力的与日俱增，作为领军企业新东方已走上了多元化、国际化或两者并行的道路，目前涉足出版、咨询、网络教学等诸多领域，同时开拓海外市场，建立了北美分校。多元化最大的优点就在于进一步控制获取利润的渠道。拓展的其它培训课程，包括国内考试、国外考试、基础教育、远程教育、图书出版等，换句话说，该公司增加新服务到现有的产品线。因此，随着新东方教学事业的广泛推进，新东方在基础英语、小语种、少儿英语教学等方面的规模和影响力都在不断扩大。可以说，围绕着英语培训教育的核心能力，新东方发展出不同的产品线；当某种服务的需求量下降时，总会有另一个服务满足另一个区域市场。    除了逐步实体环境的教学之外，新东方也开始发展虚拟通路的服务项目。2000年正是达康公司最热门的年代，许多人都想利用网络有所作为，联想集团也正在寻找在线教育合作伙伴，于是，联想出资5000万元，新东方“技术人股”占50%，成立了新东方教育在线，专门致力于以外语培训为主、以多种职业考试培训为辅的在线教育服务和远程培训服务，这是新东方集团进行流程创新的一步。    在教育产业化思维下，连锁经营成为新东方做大规模的路径。而连锁经营的成功扩张，却得益于新东方在教材和服务上的标准化。由于教育提供的服务是无形产品，其中有很多不可控的因素，如果不能使之标准化，并且有效地快速复制，那么连锁经营必将陷人困境。在教育培训领域，标准化主要体现在内容标准化和商业模式标准化两个方面。    资料三    早在2004年，城市居民人均教育培训支出已达1012.85元，以7.4%的比例高居家庭消费支出的第一位。中国培训业规模正以每年30%的速度递增，2006年国内培训市场总体规模达到了3700亿元，远程培训市场规模逼近400亿元。与培训市场的发达国家相比还有一定的距离，但我国人口基数大，培训市场个人层次的需求量也在不断扩大。中国经济的迅猛发展，产生了大量的教育需求：而教育本身，又推动了经济的发展。2002年中国加入WTO，以及2002年底中国通过了《中华人民共和国民办教育促进法》，2004年《民办教育促进法实施条例》的出台后，在2008年北京奥运会、2010年的上海世博会等经济因素的推动下，在改革开放的政治背景下，中国教育培训行业进入了发展的快车道。特别是2007年对于中国外语培训机构行业来说，奥运带来黄金契机，资本市场力捧中国教育，身处热潮的机构们纷纷开始加快扩张步伐增强自己的实力。但是特别值得一提的是，中国政府的监管是新东方面临的一大风险。尽管比公办学校灵活，但中国私立学校往往受到政府严格的监管。此外，对于以培训课程为主营业务的新东方来说，考试辅导类课程存在较大的考试政策的行业风险。    自20世纪90年代以来，世界各国都在加快教育现代化的建设步伐。以教材多媒化、资源全球化、教学个性化、学习自主化、活动合作化、管理自动化、环境虚拟化为特征的教育信息化让人们看到了他促成教育变革的潜力。我国教育信息化发展速度、推进速度是惊人的，仅政府投入就达到500—600亿元。2002年教育信息化市场规模接近230亿元，比2001年增长24%；2003年教育信息化程度不断加深，市场规模达到280亿元；而2005年教育市场IT应用整体规模达到了421.9亿元。    资料四    有许多从事培训业务的公司规模小、数量多，“大市场，小作坊”的现象非常突出。它们的规模都不大，这些企业多受地域的限制，在当地有一定的品牌影响，但没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何企业能对整个产业的发展具有绝对的影响。以上海为例，3300多家培训公司中年度利润规模在100万元以内的占60%，1000万以上的只占2.1%。而目前全国还没有一家培训公司能达到市场份额的1%。所以说中国教育培训行业目前产业集中度不高。    新东方以出国留学考试培训起步，通过市场渗透战略取得了迅猛的发展，其后市场发展战略向上海、武汉等地发展，以产品发展战略进入其他英语培训领域，以产品发展战略打入远程教育领域，以多元化经营战略进入基础教育和职业教育等领域。新东方采用了发展战略态势，以发展为核心内容，不断开发新产品，开拓新市场，采取新的管理方式，以便扩大规模，提高竞争地位，增强竞争实力。在远程教育上，新东方在2000年就与联想集团合作成立了北京联东伟业科技发展有限公司，并创立新东方教育在线进入了远程教育领域，专门致力于以外语培训为主、以多种职业考试培训为辅的在线教育服务和远程培训服务。    为迅速打开公司未来成长空间，新东方正在积极采取一系列的举措布局市场。未来，公司将以知名的教育机构Pearson(培生教育PEARSON EDUCATION LTD是全球领先的教育集团，迄今为止已有150多年的历史，致力于为教育工作者和各年龄层的学生提供优质的教育内容、教育信息技术、测试及测评、职业认证，以及所有与教育相关的服务。培生教育集团约70%的销售收入来自北美，他们的经营范围覆盖超过60个国家和地区，培生国际总部设在伦敦，并在欧洲、亚洲和南美设有办事处)为标杆。    要求：  1.简要说明造成产业零散的原因，分析造成培训产业零散的原因。____

综合题华瑞集团有限责任公司(以下简称“华瑞集团”)为国有控股公司，其前身为华虹电视机厂和瑞鑫电子产品研究所，2001年改制后，华虹电视机厂和瑞鑫电子产品研究所于2004年合并成立了华瑞有限责任公司，下辖海兴科技股份有限公司、宏远科技股份有限公司等数十家子公司及中科电子研究中心等多个研发单位。2006年，经证监会发审委审批，宏远科技股份有限公司(以下简称“宏远公司”)在上交所上市成功。 华瑞集团多年来一直以家用电子产品为发展方向，主要产品涉及彩电、冰箱、空调、微波炉等家电产业，并以此为依托，陆续开发了笔记本电脑、掌上电脑、数码相机等多个项目。但今年来，由于家电行业及电子产品的竞争激烈，且缺乏专有的分销渠道，华瑞集团利润在不断地下降。为此，华瑞集团及时调整战略，开始积极向海外市场寻求发展，并向不同行业进军，以期实现可持续发展的战略目标。 2010年，华瑞集团筹巨资收购了德国第一大家电零售商莱斯特有限公司。莱斯特有限公司拥有德国最大的分销网络，并且在东欧地区的分销网络也是独占鳌头，其无孔不入的分销策略一直是欧洲MBA教科书的经典案例。对于这次收购，《莱茵河报》称之为“中国的血液流入了欧洲的毛细血管”。并购之后，华瑞利用莱斯特的销售网络，积极开拓德国以及东欧的市场，由于产品的质量高而价格相对低廉，因此初期比较顺利地打开了市场。但随后遇到了新的问题，即由于产品的类型相对单一，技术性能上不够先进，不符合欧洲中产阶级家庭的需求，因此销售也遇到了阻碍。 2010年，华瑞集团投入巨资进行3D视频产品的研发，力求率先实现3D技术在数字电视、掌上视频产品、数码摄像机、数码相机中的应用。同时，亚洲的日本、韩国以及欧美的企业也在研究3D技术在家庭中的应用。由于起步较晚，且国内相关的技术人才比较稀缺，华瑞集团在这次竞争中暂时并未取得领先的地位。然而华瑞集团的管理层信心坚定，坚持加大研发的投入力度，力求成为新技术产品的领头羊。 在2010年年末时，华瑞集团财务总监提出，目前海外销售额已经接近1.6亿欧元，但收款周期偏长，平均收款期为3～6个月，而且坏账风险加大。此外，由于东欧地区经济形势不佳，部分地方政府开始出台一些限汇令，使得收款期再度延长。由于海外销售均为欧元计价，因此华瑞集团面临着较大的外汇风险。目前，宏远公司有一笔约4千万的欧元收款预计将在4个月后收回，但由于面临着外汇风险，因此打算采用套期收款策略以规避这种风险。此外，莱斯特公司遇到了一定的现金流短缺的情况而打算借款，同时宏远公司目前也正打算举借一笔长期的欧元借款。莱斯特公司提出，希望能以可变利率借入欧元贷款，而宏远公司则希望以固定利率借入欧元贷款。根据欧洲银行信用评价机构的估测，莱斯特公司凭借较高的信用评级能够按照2.8%的固定利率或SIBOR+0.2%的可变利率借款。而宏远公司由于在欧洲的信用评级较低，需按照3.6%的固定利率或SIBOR+0.4%的可变利率借款。如果华瑞集团安排宏远公司和莱斯特公司进行互换，宏远公司则可按照2.9%的固定利率向莱斯特公司支付利息，莱斯特公司则按照以SIBOR为基础的可变利率向宏远公司支付利息。 2010年，华瑞集团的战略部提出，目前我国的广告增长速度在世界上依然名列前茅，但是在欧美非常流行的楼宇大屏幕广告却比较少，其原因固然有观念的阻碍，但更主要的原因在于LED电子大屏幕技术的相对落后，或者产品质量缺乏必要的保证，或者产品价格过高，使得各写字楼不愿意引入LED电子大屏幕来做户外广告。而华瑞集团管理层认为，这是一个可供发展的好机会，虽然还缺乏经验，但可以利用以往在家电方面的技术经验及研发能力，并积极引进国外先进技术来转向LED电子大屏幕的研发和生产。于是2010年8月，按照华瑞集团的要求，宏远公司和美国ABSN公司共同投资，设立了华恩高科有限责任公司，由宏远公司控股并投入资金和厂房，ABSN公司投入技术、设备，共同研发生产LED电子大屏幕。 要求：

综合题B集团是全国性的集生产、流通、服务为一体的专业经营化肥、农药、农膜和种子、农机具等农业生产资料的大型企业集团。B集团是我国某供销集团有限公司所属全资企业，总资产300亿元人民币，销售收入超过720亿元，化肥等农资销售量达2500万吨以上。    B集团拥有遍布全国的农资经营网络体系，以“中国农资连锁配送为农服务工程”和“农资下乡工程”为核心，在20多个省市自治区建有2个万吨级码头、11条铁路专用线、37个国家级化肥储备库、800个农资配送中心、18000多家农资连锁经营店和4000个农民专业合作社，辐射地域达1200多个农业主产县。“十一五”期间，B集团通过加强供销系统内的联合重组，控股或相对控股了河北、山东、河南、湖北、江西等省市农资公司，进一步提高了市场服务能力。通过向上游延伸，加强资源掌控能力，在国内外控制钾盐矿储量近5亿吨，为农服务能力不断提升。    B集团拥有11家全资二级子公司，1家控股二级子公司，主要通过各子公司开展业务。各个子公司独立经营，并保留其原本的企业名称，集团较少参与其子公司的市场战略。B集团对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需经集团预算管理委员会批准后执行。2010年9月，B集团在化肥市场低迷时期，收购了鲁南化肥厂，并在收购后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变鲁南化肥厂的经营策略。    “十二五”期间，B集团将继续秉承“诚实守信、团结合作、与时俱进、服务三农”的经营理念，按照“产业延伸、结构调整、模式转变、制度创新”的战略方针，不断巩固现有优势业务，探索和开拓新的业务领域和业务模式，形成以化肥生产和销售为核心，以农药、农膜、农机机械、利业为重要业务板块，各业务板块协同发展的经营格局。B集团将依托完备的农资服务产业链和遍布全国的经营网络，通过“中国农资”品牌，为农民提供“打包农业增产服务”，积极参与新农村建设。    要求： 1.简述B集团所采用的公司总体战略类型。____

综合题 新兴钢铁股份有限公司(以下简称“新兴钢铁”)为一家在上海证券交易所上市的钢铁公司，主要从事以不锈钢为主的特殊钢产品的生产和销售。与主要用于建筑业的普通钢不同，不锈钢属于规格较高的钢种，主要用于机器、设备及汽车等方面的制造。由于市场竞争对手较少，不锈钢的生产技术水平要求较高，因此不锈钢的毛利率远高于普通钢产品。随着我国经济迅速增长，制造机器、设备及汽车的工业不断发展，这带动我国不锈钢的需求显著增加。行业普遍认为在未来数年不锈钢产品的需求仍将持续上升。 制造不锈钢的一种重要原料为镍。镍广泛用于工业及消费产品，包括不锈钢、磁铁、铸币、镍黄铜及镍青铜等多种合金。全球镍生产量约三分之二是用于制造不锈钢。我国的镍矿石本地供应量有限，因此近年镍的进口量大幅上升。2015年2月，镍的价格为12000美元／吨，价格创历史新高，镍价格急升主要是由于存量低而需求上涨。根据行业报告显示，推动镍全球需求上升的其中一项主要因素为我国不锈钢产量迅速增长。该报告预期镍价格将会在短期内持续上升。由于我国本地镍矿石的供应量不可能在可预见的将来大幅增加，我国必须继续进口镍矿石以应付本地需求。 新兴钢铁原本为一家中型钢铁公司，除了生产不锈钢产品外亦生产其他的普通钢产品。董事们基于不锈钢产品的市场需求增长较快，而且毛利率远高于普通钢，在2015年重组了新兴钢铁，将普通钢业务剥离后以其不锈钢业务上市，并将上市募集资金收购了另外一家中型不锈钢生产企业。合并后的不锈钢产能由每年100万吨倍增至200万吨。新兴钢铁的董事们认为，产能上升可使公司更能发挥本身在采购原材料的成本优势，而扩大产能的规模经济效益可提高营运效率，降低单位成本。 新兴钢铁所需的镍矿石原本全在国内采购，但随着新兴钢铁的不锈钢产量大幅提高，国内供应商所能提供的镍矿石已不能满足新兴钢铁的生产需要。由于镍矿石本地供应量有限，新兴钢铁近两年的需求基本上由国外进口镍矿石满足。 新兴钢铁的镍矿石一般是从加拿大及澳大利亚的不同供应商进口，在计入运输费用后每吨的平均采购价仍较国内的采购价略低，但采购价及供应量随国际总体需求波动，新兴钢铁未能获得稳定的镍矿石供应。 经过一轮探索后，新兴钢铁在2017年在某东南亚岛国找到了一个新的镍矿石供应商(以下简称“岛国供应商”)，并向其试采购了数批镍矿石。 该供应商提供的镍矿石品质较好，镍含量为1％，其他供应商镍矿石的镍含量平均为0．7％。由于该岛国较为接近我国，海运费用较低，由该岛国矿石提炼的镍金属单位成本比由加拿大及澳大利亚矿石提炼的低，最终生产出来的不锈钢产品毛利率由原来的25％提高到30％。 为了进一步了解这个新的镍矿石供应来源，新兴钢铁委托一家技术顾问公司对该岛国供应商进行深入的调查研究。根据技术顾问公司提交的技术报告，该岛国供应商的矿场位于海岸边，矿场邻近合适的港口设施，可以低成本托运矿石，而且由于矿石的硅含量较低，比较适合新兴钢铁的高炉加工。矿场的另一优点是其矿石均在表层，且矿场地势平坦，可简单有效地进行采矿业务。该矿场的镍矿石含量约一亿吨，而现时新兴钢铁的镍矿石年需求量为500万吨，估计按年增加至12年后年需求量为1500万吨。岛国供应商获得该岛国政府授予矿场的独家勘探及开采权，有效期尚余12年，可于期满时向该岛国政府协商续约费用及其他条件。岛国政府批准开采权时明确规定每年可以开采的矿石上限1500万吨。 新兴钢铁位于国内的铁矿及炼钢业的中心区，邻近数个大型铁矿及焦煤生产商，而且所在地区人力资源较为充裕，镍矿石供应成为新兴钢铁扩大产能的唯一生产资源限制。由于镍矿石的价格及供应量均不稳定，新兴钢铁的董事们认为这种情况不利于新兴钢铁的业务发展，因此经常研究新兴钢铁的公司战略。 董事们认为在众多的公司总体战略中，发展战略是以发展壮大企业为基本导向，是致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。根据新兴钢铁目前的情况，选择发展战略最有利于实现企业的总体目标。 新兴钢铁的董事们在阅读了技术顾问公司对岛国供应商的技术报告后认为收购岛国供应商可能是一个符合公司战略、可以解决生产资源限制的有效方案。董事会为此成立了收购专案小组，并委任梁董事为组长。梁董事有丰富的公司战略及财务管理经验，曾担任新兴钢铁重组上市工作小组的组长，亦担任公司上市后收购另一不锈钢生产企业的工作小组组长。 梁董事的进一步调查研究发现，岛国供应商虽然已开采了该矿场两年，但仍然只是在矿场的一个小型区域开采，并未展开全面的采矿活动，也未购置足够的机器设备，且并无充足人力资源。原因是由于岛国供应商缺乏自有资金，而岛国的金融业并不发达，当地银行未能为岛国供应商提供所需的贷款，而岛国供应商亦无上市或其他融资渠道。经梁董事与岛国供应商初步洽商，梁董事向董事会汇报了岛国供应商的所有者有意将岛国供应商整体出售(包括该企业、其勘探和开采权及其矿场等)。 梁董事向董事会汇报了其他相关的资料。按梁董事介绍，该岛国的经济发展水平较低，其货币与美元挂钩，由于生活水平较低，通货膨胀并不严重。由于岛国供应商现只处于初步运营阶段，新兴钢铁在收购成功后须投入资金采购机器设备，同时需要大量招聘采矿工人。岛国的劳动人口较多，招聘矿工较为容易，但由于普遍外语能力较差，管理人员必须选择当地人。然而当地的管理人员较为匮乏，但岛国供应商的现有管理层是曾到澳大利亚留学的矿业专家。 现时国际市场上的镍矿石一般是以美元计价，梁董事估计岛国供应商在全面生产后的镍矿石年生产量可以全部用于新兴钢铁的不锈钢业务，即使有剩余的镍矿石，梁董事认为也可以按市价售给国内的其他需要镍矿石的企业。 为了符合岛国的相关外汇法规、关联方交易和税法的要求，岛国供应商售给新兴钢铁的镍矿石必须以市价计价，而且以岛国货币现金结算。梁董事建议安排岛国供应商将每年度的净利润以现金股利方式分配给新兴钢铁。 新兴钢铁成功收购岛国供应商后，董事会认为新兴钢铁的业务产生了根本的改变： (1)以前只在我国生产经营，但现在的业务包括了一家在国外的子公司；(2)以前只是生产不锈钢，但现在的业务包括了开采镍矿石。为此，董事会决定，在未来几年内新兴钢铁最主要的战略是认真发展岛国供应商的开采能力，购置全面投产所需的机器设备，并且确保岛国供应商的镍矿石生产可以全面配合及支持新兴钢铁的不锈钢生产业务，最终达到岛国供应商的所有镍矿石均提供给新兴钢铁，而将新兴钢铁外购镍矿石量降至最低。 新兴钢铁在镍矿石的供应得到保证后，将全力专注扩展其不锈钢业务，不仅要成为国内不锈钢的最大供应商，更希望能够打入国际市场。因此新兴钢铁在可预见的将来不会发展不锈钢以外的其他产品和业务。 董事会要求梁董事研究收购岛国供应商后，新兴钢铁应该采用何种组织结构。梁董事对组织结构的七个主要类型进行了分析后，重点考虑产品事业部制结构、M型企业结构、战略业务单位结构及矩阵制结构等四种结构类型。另外，梁董事还应董事会的要求从企业内决策的层级结构进行分析，比较了集权型及分权型的优点及缺点，并且从营业环境出发，分析新兴钢铁应该是一家机械式企业还是有机式企业。另外，董事会认为，收购了岛国供应商后，由于当地法规的要求，必须以岛国货币现金结算与岛国供应商购买矿石的货款，新兴钢铁将会面对较大的外币汇兑风险。董事会要求梁董事分析收购岛国供应商带来的外币汇兑风险并提供应对方案。新兴钢铁从无使用金融工具进行套期活动，董事会因此要求梁董事在可能的情况下避免使用金融工具。 要求：

综合题 资料一 建安公司是D省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口A地区生猪。 A地区生猪市场有如下特点： (1)市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的60％以上。由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给。 (2)国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近400家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。 (3)产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。 (4)市场竞争激烈。由于A地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。 (5)原材料市场还处于买方市场。供A地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。 资料二 建安公司资源和能力状况如下： 主要优势： (1)有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验； (2)掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场； (3)供A地区生猪的品质长期得到肯定； (4)有良好的企业信誉和知名度。 主要劣势： (1)生猪养殖规模较小； (2)在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一； (3)技术水平、管理水平较低。 建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是扩大生猪出口规模，至2015年实现出口生猪规模50万头(即原有规模10万头的5倍)。在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展“瓶颈”问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是，并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此，建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。 资料三 宏达公司是D省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪定点猪场，而A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。 在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。 建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险：一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险，建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。 要求：

综合题资料一： 当惠普转型服务，联想、宏基等纷纷主攻手机市场之后，作为最后一个坚守在PC市场的老牌厂商戴尔在昨日正式宣布达成私有化协议，这标志着该公司近25年的上市历史终结，并将由此启动转型战略。业界专家指出，在PC已被边缘化的时代下，错过最佳转型时机的戴尔仍面临巨大风险。 针对戴尔选择私有化道路的原因，业界专家分析，戴尔转型之路屡屡受挫，为了避免资本市场和监管压力，将掌控权握在自己手中，不再暴露于资本市场之上，戴尔能够更灵活地选择战略重组转型的方式。而也有部分人士指出，“股东分红不均也是戴尔私有化的一个重要因素”。 此次私有化交易，对戴尔而言将迎来分水岭，更专注于向IT服务提供商转型。近年来，戴尔谋求从PC制造商向企业级解决方案提供商转型，但转型迟迟不见成效，戴尔也始终未能摆脱“PC厂商”的标签，仍有过半营收来自PC业务。而受平板电脑和智能手机的冲击，PC业务早已成为低市场需求、低利润率的行业。 据市场研究机构Gartner的数据显示，2012年四季度，戴尔PC出货量下降了21%。与此同时，伴随PC价格的下跌，PC产品毛利率也大幅降低。 事实上，戴尔的颓势已经不是一朝一夕的事情了。自2006年失去“全球第一大PC厂商”桂冠后，戴尔从此便走上了下坡路。在移动互联大浪袭来之际，平板电脑和智能手机爆炸式增长，戴尔却固执地坚守PC阵地，从而错失了向移动互联时代进军的大好时机。 在2012年底戴尔全球开发者大会上，戴尔宣布彻底退出全球智能手机市场。该公司认为，未来PC市场仍存在发展潜力，将专注于PC和Windows 8平板电脑的研发。而此时，移动设备市场早已是一片风起云涌，其他PC厂商都纷纷布局移动互联网。 “所谓冰冻三尺非一日之寒，当惠普转型服斧器市场，联想、宏基、华硕开始主攻智能手饥领域的时候，戴尔始终未能拿出一个清晰明确的战略目标，仍不愿意放弃PC业务，这导致该公司错过最佳转型时期。”通信世界网总编辑刘启诚如是说，“更为重要的是，戴尔推出的新产品毫无亮点，创新乏力，难以占据市场话语权。在这种情况下，戴尔遭遇营收惨淡、转型失利也并不意外。” 继退出智能手机市场、放弃布局移动互联网后，戴尔未来的选择只有一个，即成为企业级解决方案提供商，不过在这一市场，它要面临的挑战与压力更是不容小觑。 计世资讯分析师郭畅在接受记者采访时指出，“要想占据企业级服务市场的制高点，既要能提供全面的软硬件解决方案，又要具备较强的订制研发能力。就目前的戴尔本身来看，它并不具备这样的实力”。 郭畅分析，从整体业务架构来说，戴尔的软件及解决方案业务在总体业务中所占的比重很小，它并没有企业级解决方案业务的深厚积淀。从业务模式来说，戴尔创立的PC直销模式是以价格取胜，显然这与企业级市场的高端服务理念相悖。因此，戴尔走完过渡之路还有相当长的一段时间。 内忧之外尚有外患。现阶段，IBM、甲骨文、惠普等厂商占据着企业服务市场的高利润市场，戴尔进军这一领域还要应对来自它们的激烈竞争。 资料二： 据知情人士2013年2月1日透露，全球第三大个人电脑制造商戴尔已接近达成协议，公司将退市并出售给其创始人兼首席执行官麦克·戴尔和银湖合伙基金公司领衔的收购团队，交易金额预计将达240亿美元。 据了解，评估公司对戴尔的估价在226亿美元至244亿美元。知情人士称，买卖双方商谈的收购价约为每股13美元至14美元。 收购团队1月31日在纽约与戴尔协商，将从巴克莱、美林美银、瑞信和加拿大皇家银行获得约150亿债券融资。 完成私有化交易后，麦克·戴尔将拥有戴尔的多数股权，银湖合伙基金公司和微软公司也将拥有少数股权。退市的最大好处在于，戴尔将不再需要向公众披露公司细节信息，可以更有利于戴尔实现业务转型。 据了解，此项收购有望在本周末达成，一旦达成将成为自全球金融危机以来最大金额的杠杆收购案。 2013年2月1日，戴尔公司股价上涨2.5%，收报每股13.57美元。 另据国外媒体报道，美国著名财经网站Market-Watch专栏作家约翰·德沃夏克(John [C]. Dvorak)周五撰文指出，戴尔公司之所以选择私有化，是为了抹除公司PC制造商的烙印，让自身转型成为一家服务公司。以下为其内容摘要： 依据我个人的观点，除了进行私有化之外，这家公司没有了任何的选择。在私有化之后，这家公司能够重塑形象，或者是拆散业务对外出售。 与其他大型企业一样，历经多年发展的戴尔公司内部已萌生出官僚主义，中层管理岗位设置太多，导致问题出现后总是相互推诿。一般而言，这种问题的出现，主要是人力资源筛选程序过于懒散，或是强制性的排名。这一理念的背后，是部分(通常为5%至25%)的员工需要被解雇。 在戴尔公司私有化之后，究竟会发生什么，仍有待于观察。 资料三： 戴尔公司的私有化将是这个一度占据市场统治地位，但是因为无法适应快速发展的市场而陷入困境的科技巨头发展历史中全新的一章。戴尔创始人，现任首席执行官迈克尔·戴尔在周二的声明中指出，“我相信这笔交易将会开启对戴尔公司，我们的客户以及团队成员都将是十分激动的新篇章。”声明称，“我们可以向股东提供立即的价值，同时将继续执行我们的长期战略，并将在成为一家私人公司后继续专注于向我们的顾客提供同类中最好的解决方案。” 本次的私有化收购标志着这间曾经是行业内最具统治地位硬件公司的一次重大转变。戴尔曾经是超过惠普和IBM的全球第一个人电脑制造商，它的成功也被认为是基于在当年属于革命性的全新商业模式。 但是在计算机市场转型到以智能手机和平板电脑领导的移动设备时代后，这个模式逐渐成为戴尔公司发展的障碍。虽然公司曾经在个人数字助理设备上有过一些尝试，并试图推出自有品牌的智能手机，但是最终在2012年晚些时候放弃了这些努力。 资料四： 已经转型五年的戴尔公司目前仍被外界认为是一家PC(个人电脑)公司，借助私有化方式企图摆脱审查和股东的压力，加速转型成“服务公司”成了创始人戴尔谋变的最重要一步。 然而，消耗大量现金私有化后的戴尔可能会在短期内出现现金储备压力，不仅不会加速去PC化，反而会借助PC积累现金流。 在过去5年中，戴尔不断进行收购布局，以发展企业级市场业务。但到目前为止，其主要业务仍然是生产PC、笔记本和服务器。 IT分析师孙永杰对《每日经济新闻》记者表示，目前戴尔PC业务营收占其总营收近50%，虽然利润低，但现金流很大，这是企业运作最重要的条件之一，就像惠普，PC业务虽然利润低，但是占到营业收入的1/3，所以惠普一直没有放弃PC业务。 值得注意的是，戴尔此次私有化，得以成功私有化的重要因素是戴尔公司账面上50亿美元的现金流。这意味着，没有了公开上市股票的戴尔，将会把大部分的现金流用在偿还债务利息上来。耗资私有化后，可以带来大量现金流的PC业务反而变得尤为重要。在这样的情况下，戴尔在短期内很难剥离其PC业务。而随着PC产业形态的更新，超级本、平板电脑二合一等创新产品的出现，又给未来的PC市场注入了新的活力。 对此，戴尔亚太及日本地区总裁、戴尔全球新兴市场董事长闵毅达曾公开表示，Windows 8的出现使消费者对戴尔的兴趣正在增加，未来相关业务会有所改善。 在2012年戴尔高层客户峰会上，闵毅达再次强调，从2009年推出一系列企业级产品和解决方案后，经过几年的努力，2012年，戴尔已经构筑了端到端的解决方案产品线。端到端的解决方案正是戴尔公司在企业级市场区别于IBM、EMC等IT企业级公司的优势，而作为端到端重要的一部分，如果剥离PC业务，反而会对戴尔不利。 [要求]

综合题 近年来，随着中国经济的发展，社会财富的积累与个人消费能力的提高为休闲旅游提供了条件和便利，旅游休闲活动已深入人们的日常生活。据预测，到2015年，中国将成为世界上第一大旅游接待国、第四大旅游客源国和世界上最大的国内旅游市场。 但是，在2007年爆发的国际金融危机影响下，中国旅游业发展遇到较大的困难和挑战。作为主要客源国的一些国家，例如俄罗斯、韩国、日本等国股市暴跌，经济放缓，入境旅游受到的冲击尤为明显。中国公民旅游的总体需求也难以避免受到收入预期变化的影响，再加上受到部分主要目的地国家，例如泰国等局势不稳等因素的影响，消费者的出境旅游需求在一定程度上受到抑制。旅游者的消费选择将更为严谨，对于产品性价比将更为敏感，对于品质和品牌将更为看重。 另一方面，虽然旅游业面临国际经济衰退的冲击，但也存在着国家实施扩大内需战略，人民币汇率的相对稳定带来间接成本降低，新兴的目的地市场增多等有利因素。2008年，带薪休假制度开始在各地落实，各地政府向民众派发旅游消费券，国家旅游局酝酿出台国民旅游休闲计划等举措，对今后旅游消费人气预计也将产生拉动作用。 由国务院颁布的《旅游公司条例》于2009年5月1日起正式实施，条例一方面降低了公司准入门槛，取消了国内社和国际社的类别划分，对公司进行异地分支机构设立简化了行政程序，另一方面也对公司应承担的责任与义务有了更加严格和明确的规定。新条例的实施将有助于中国公司产业的升级和市场的成熟与规范，对具有专业化、网络化、品牌化优势的大型公司的长期发展构成实质性利好。 甲公司成立于1990年，主要业务为旅游服务业，涉及出境游、入境游和国内游，目前是国内知名的旅游龙头企业，在2009年度公司颁奖盛典上荣获“年度最佳公司”大奖。据某权威机构发布的2009中国最有价值品牌排行榜显示，公司以品牌价值57.08亿元位列该榜单32位。公司还非常重视信息化建设，在国内旅游行业率先全面使用信息系统接受顾客订单并进行相应处理，使公司业务处理速度和效率远高于行业平均水平。2009年，公司主要结算外汇美元、欧元均现对人民币出现较大幅度贬值，汇率波动对公司入境业务和出境业务的影响相反，从公司整体看，旅游业务汇兑损益基本持平，汇率的波动未对公司整体产生影响。 该公司2002年开始进入会展业务，旗下的会展公司自成立以来实现了快速发展，在国内处于明显领先地位，赢得了客户的高度评价，向市场传播了良好品牌形象，巩固了专业领先地位。 随着公司规模越来越大，公司的管理层次明显增加，造成职责不明、扯皮增多。同时，随着公司业务量的增多，IT系统需要处理来自各种电子渠道的大量数据，这种复杂性带来的副作用是整个系统出错现象明显，例如价格显示不准确、订单提交缓慢等等，导致了越来越多的交易失败，造成客户流失率呈现明显上升趋势。 此外，作为行业通病，该公司的导游也在开展业务的过程中出现了一些问题，造成顾客投诉，并被某些媒体曝光，使公司的品牌形象受到一定影响。该公司导游人员分为专职导游和社会导游。专职导游是公司的正式员工，他们只带团或既带团又从事公司的经营业务和管理工作，隶属于公司管理；社会导游仅在公司注册，不算作公司的正式员工，这种关系一般被称为“挂靠”。公司在招聘导游员时往往只是对导游员进行一般性的了解，不会对导游员进行人本管理思想的教育。 导游的收入一般由基本工资(底薪)、出团补助和隐性收入三部分构成，公司只负责发给导游较少的基本工资，出团补助则根据导游带团数量决定。对于大多数导游来讲，收入的大头是所谓的“隐性收入”，导致很多导游为了获得更多收入而出现了一些违反职业道德的行为。此外，由于导游员的工作具有很强的独立性，并且其提供导游服务的地点经常远离公司，使公司不能及时发现导游员在旅游接待中存在的有违职业道德的行为。例如，导游员不向公司有关领导请示，擅自改变活动日程；安排旅游者到旅游合同上未包含的景点游览并从旅游者那里临时收费，以便从相应的旅游景点处获取门票折扣，从而导致旅游者的不信任。 请根据以上信息回答以下问题：

综合题资料一：万成保险公司(简称万成保险)始建于1983年，是一家在保险行业中处于领先地位的企业。在成立初期，它是一家专营财险的地方性保险公司，经过公司全体员工的多年努力，不断积累经验，实现了业务快速扩张，目前成为在业内很有信誉的保险企业。万成保险利用保险代理人的团队负责保险销售、提供客户服务(如配置文件更新、客户关系)、理赔处理等活动。 其一直经营的核心业务都以提供单一保障为目标，产品包括财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，这些产品均处于领先地位。在整个保险市场中还有几个主要的参与者，它们的营运方式与万成保险相同。以下是有关保险业的宏观环境和行业特性、万成保险公司营运优势及风险和其未来三年的业务发展目标及计划的相关信息： 国内有三十家保险企业。保险行业是一个提供保障性产品的行业，没有太多物质要素的投入，保险企业的核心竞争力主要取决于提供给客户的保障范围及程度。 保险行业在兴起阶段，市场不成熟，消费者对保险处于观望态度。国民对保险的意识较弱，人们相信养儿防老，对保险公司并不太信任，这主要是由于保险市场普遍采用佣金制，导致保险公司代理人的短期行为较严重，只注重销售新单而忽视业务质量和后续服务。 随着经济发展进入高速成长阶段，国民可消费的收入增多，对健康及生活保障的要求提高了很多。消费市场上的保险产品多是单一险种的产品，如财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，而这些产品一般在各保险公司都能提供，所以国民对保险公司的可选择性较强。可是，国民对保险代理人或中介机构销售保险后的服务质量(特别是在客户提出理赔申请时)还是抱着怀疑和不信任的态度。 在其他一些发展中国家，保险业发展的一大趋势就是保险业务与银行之间的互相融合。由于银行与保险业务都需要众多分支机构来开展业务，因此，行业间的合作可以在一定程度上实现资源共享，利用银行代理销售金融保险产品(如含保险和储蓄或投资成分的保险产品)就是其中一个普遍的做法。银保合作不但实现了业务互补的目标，同时让保险公司能够有效利用银行强大的定点销售渠道。 政府为配合国家的经济改革发展和市场开放，一方面鼓励国内企业持续发展，如设立创业板上市，鼓励企业进行融资集资的活动；另一方面，正计划开放市场，让实力雄厚的外资保险公司有限度地进入国内市场。 万成保险占保险市场份额的30%，受到广泛的公众认同，在2009年和2011年被国内知名财经杂志选为“最具发展潜力”企业，得到金融机构给予的最高信用评级。万成保险的年度盈利在过去三年均实现两位数增长，于2012年初正式成为上市企业。万成保险拥有一个经验丰富的管理团队。 尽管如此，由于保险业中销售人员的薪酬多以佣金制为主，因此行业的人员流失率比其他服务性行业高，万成保险每年的人员流失率在18%以上，稍高于行业的平均指标。 2012年，万成保险为配合业务发展，按照2010年发布的《企业内部控制评价指引》，对各主要业务流程及子流程进行自我评价。保险理赔是主要业务流程之一。保险理赔是指在承保的保险事故发生，保险受益人提出理赔申请后，根据保险合同的规定，对事故的原因和损失情况进行调查，并予以赔偿的过程。评价小组在对理赔流程及相关子流程进行了解时，识别出多个主要风险关注点，其中一个是医疗保险中虚构和重复理赔记录的风险。 评价小组在理赔流程中进行穿行测试时记录了一些流程的细节，当中也包括相关的风险控制。以下是其中部分内容： (1)每个理赔申请个案由各险种的理赔主任复核和签字才能确认赔偿。超过二十万元的赔偿由各险种理赔主任的上级管理总监批核。 (2)理赔总监于每季度复核公司财务部的理赔报告，分析在各类险种中企业所承受的理赔总额和各保险产品的赔付率。 (3)信息系统会根据理赔员输入的事故资料，从系统中抽取相关客户的资料及受保条件，自动计算理赔金额。同时系统能够拒绝理赔申请单上相同号码的输入。 资料二：管理层团队在讨论公司未来三年的业务发展目标及计划后，得出以下的初步结果： 方案一：制定新的密集型成长战略。不再只销售单一保险业务，参考发达国家的成功案例，利用银保跨行业合作的概念，在全国推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和多种保险元素的综合性产品。 对于此方案，万成保险的首席执行官李大辉认为在实施此战略的时候，应根据地区特性、消费者特性或期望来实施。 方案二：开拓网上业务。利用互联网的平台提供不同资讯和服务，其中包括让客户可以在网上查阅或下载有关万成保险各类险种的信息、进行网上购买、享用更及时和方便的在线客户查询服务以及提出理赔申请等。 对于此方案，万成保险的管理团队一致认为首要任务是设立一个专用的信息系统处理互联网的销售业务；同时为防范风险，要依据COSO《内部控制框架》关于控制活动要素的要求与原则来从事相关工作。 试根据以上资料，回答下列问题：

综合题 国有大型企业集团公司(以下简称A公司)为加强内部控制建设，专门成立内部控制评价机构，负责内部控制评价的具体组织实施工作。该公司在设置内部控制评价机构的基础上，还成立专门的评价工作组，接受内部控制评价机构的领导，具体承担内部控制评价工作的组织。评价工作组成员由公司内部相关机构熟悉情况、参与日常监控的负责人及业务骨干组成。评价工作组对集团公司所属B、C、D、E子公司内部控制的有效性进行全面评价。检查评价中发现以下问题： (1)B公司对外投资决策失控。经查，该项投资发生于2016年6月份，当时B公司董事长谭某经朋友介绍认识了自称是境外甲金融投资公司(以下简称甲公司)总经理的廖某，双方约定，由B公司向甲公司投入1000万元用于投资，期限1年，收益率20％。考虑到这项投资能给本公司带来巨额回报，为避免错失良机，谭某指令财会部先将1000万元资金汇往甲公司，之后再向董事会补办报批手续、补签投资协议。财会部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终找不到廖某。后经查实，甲公司纯属子虚乌有。 (2)C公司对外担保管理松弛。2017年3月，C公司为乙公司提供100万元贷款担保，公司风险管理部李某根据总经理指示办理此事。由于李某对担保业务不熟悉，C公司也没有相应的管理制度，因此，李某仅凭感觉认为乙公司董事长是本公司总经理的亲属，不会出现问题，于是办理了担保手续。此后，乙公司破产，C公司承担连带责任。 (3)D公司工程项目管理混乱。2016年5月，D公司建设职工活动中心，2017年6月份完工。工程预算总投资3500万元，决算金额为3950万元。据查，该工程由D公司工会提出申请，由工会有关人员进行可行性研究，经D公司董事会审批同意并授权由工会主席张某具体负责工程项目的实施和对工程价款支付的审批。随后，张某私自决定将工程交由某个体施工队承建。在工程即将完工时，施工队负责人向张某提出，职工活动中心应有配套健身设施，建议增建保龄球馆。张某认为这一建议可取，指示工会有关人员提出工程项目变更申请，经其签字批准后实施。在工程完工后，由工会有关人员办理了竣工验收手续，由财务部门将交付使用资产登记人账。职工活动中心交付使用后，发现包括保龄球道在内的多项工程设施存在严重质量问题。 (4)E公司重大设备采购控制不严。2017年5月，E公司决定从国外引进两台具有世界领先水平的生产设备。经某客户推荐和联系，E公司指派副总经理带队赴国外丙公司实地考察。考察期间，考察团仅观看了所要采购设备的图片和影视资料，未进行实地考察和技术测试。双方代表经过谈判，并经各自公司授权批准，签订了采购合同。6月15日，E公司按照合同约定一次性支付了设备款。8月初，两台设备运抵E公司，并在启封、安装后立即投入生产。但在生产过程中，这两台设备多次出现故障。后经专家鉴定，这两台设备是国外淘汰多年的旧机器，丙公司仅仅更换了一些零部件、重新喷涂了油漆就将其出售给了E公司，其实际价值不及售价的十分之一。 内部控制评价机构在评价工作结束后，向A公司董事会、监事会和经理层通报了内部控制评价情况。针对所属全资子公司在内部控制方面存在的问题，A公司召开由集团公司领导、各部门负责人和各子公司负责人参加的专门会议进行研究。在讨论过程中，有关人员发言要点如下： A公司董事长王某：这几个公司内部控制薄弱给企业和国家财产造成重大损失，教训极其深刻，值得反思。集团公司和各子公司要切实建立健全内部控制，不要怕程序复杂，也不要怕审批繁琐，只要能搞好内部控制，花多大代价都值得。 A公司总会计师赵某：第一，要强化内部审计，在集团公司财会部增设审计部，专门负责对内部控制执行情况进行监督。审计部接受财会部领导，但重大问题可以直接向我汇报。第二，严格审批权限，各子公司均实行“一支笔”审批，所有财务收支，无论是工程支出还是日常零星开支，都由各子公司董事长审批。第三，对所有内控缺陷的整改方案应及时向集团总经理报告。 A公司财会部经理孙某：第一，建议加强对工程项目的预算管理，实行刚性预算，超预算的工程支出一律不予批准；第二，落实固定资产采购责任制，建议由各子公司技术部全权负责办理采购事宜，并建立严格的责任追究机制。 要求：

综合题资料一：    1989年8月，S先生用先打广告后付款的方式，将其研制的桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了A集团创业的基石。1991年4月，珠海A新技术公司成立；1993年7月，A集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的A大厦一期工程动土，同年S先生当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，A大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，原A集团的资金链断裂，负债2.5亿元的S先生黯然离开。    1．战略与经营目标确定    1994年8月，S先生提出走产业多元化的扩张之路，跳出电脑产业，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。但他没有采取有效措施(如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等)稳定原有产业和已有项目，而是齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。拟建的A科技大厦设计也一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间，原A集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑，由于资金的难以为继，就将生物工程的流动资金抽出投入A大厦的建设，结果多元化经营变成了多元化失败。    2．风险控制与监督    由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，原A集团的债务结构始终处在一种不合理的状态。在原A集团营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3000万～5000万元。以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但S先生一向以零负债为荣，以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，这成了原A集团突发财务危机的致命伤。    与此同时，原A集团子公司的财务管理也不同程度地失控，坐交货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其全资子公司K公司，至1996年年底累计债务就已达1亿元，其中相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成的。1996年，其保健品销售额为5.6亿元，但坏账就高达3亿多元。资金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。    资料二：    1997年，S先生带领旧部研制新的保健产品，开始了负债重新创业。1999年，成立上海B生物科技有限公司。2000年，S先生悄悄还清了原A集团时期所欠的全部债务。2001年，成立上海C生物科技有限公司。2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股，并将其研制的保健产品的知识产权及其营销网络75%的股权以12.4亿元卖给了D集团公司。2004年，成立上海E网络科技有限公司，2006年，在开曼群岛注册A网络科技有限公司。2007年，更名为A网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO的IT企业。    1．战略与经营目标确定    全面冒进的多元化战略方向失误让S先生意识到，投资产业需要慎重考虑三个条件：首先判断它是否为朝阳产业；其次是人才储备够不够；最后是资金够不够。因此，新A集团业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。在新的战略思想指导下，新A集团环环相扣地进入保健品、金融、IT行业，全面取得成功。    2．风险控制与监督    新A集团最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康(负债率维持在5%的标准上)。S先生锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。“款到提货”是他的市场销售原则，而且大小经销商一视同仁。货款是经销商与总部之间的事情，分公司绝不染指。每个销售经理的背后，附带多人信用担保。为了提高执行力，新A集团建立了一个50人的纠察队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队再查县级市场。从而摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。同时，新A集团倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。对每一位经理，S先生不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能，还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。在保健品行业，坏账10%可以算是优秀企业，20%也属正常，而其保健品部10年来的销售额100多亿元，坏账金额是零。    要求： 1.结合资料一，分析原A集团的总体战略类型，并指出此种战略的风险。____

综合题甲公司(上市公司)是一家以家电生产为主业的大型国有企业，总资产100亿元，净资产36亿元。最近3年净资产收益率平均超过了10%，经营现金流入持续保持较高水平。甲公司董事会为开拓新的业务增长点，分散经营风险，获得更多收益，决定从留存收益中安排2亿元实施投资。    资料一：    甲公司投资部根据董事会的决定，经过可行性分析和市场调研了解到，我国某特种机床在工业、农业、医疗、卫生、能源等行业使用广泛，市场需求将进入快速发展阶段，预计年均增长20%以上；但是，生产该特种机床的国内企业工艺相对落后，技术研发能力不足，质量难以保证。我国有关产业政策鼓励中外合资制造该特种机床项目，要求注册资本不得低于1亿元(人民币，下同)，其中中方股份不得低于50%。欧洲的欧龙公司是全球生产该特种机床的龙头企业，其产品技术先进并占全球市场份额的80%，有意与甲公司设立合资企业；但对甲公司以前从未涉足特种机床生产存在一定疑虑。    双方经过接洽后，决定建立合资企业。中方以现有设备、人员、土地使用权、无形资产投资占公司股份的51%，外方以设备、技术、资金投资。公司做出三年持平目标，即第一年亏损3000万元，第二年亏损1600万元，第三年持平。合资企业确认的核心部门为销售、采购、财务、人事、研发和制造。在合资公司董事会中，甲公司和欧龙公司将派驻同等数量的高管任职董事会，其中中方担任一把手的部门为人事、财务和制造，销售由外方总经理负责。由于外方对中方市场的不了解，前期市场调查不力，以及中方人员过于盲从于外方，实行了外方总经理的“高端市场策略”。同时外方不了解中国的经济和社会现状，对采用德国技术的产品采取了高价位、高品质的政策，使得销售量一直冲不上去。同时，部分中层领导对合资存在偏见，认为合资是错误的，还是国有企业好，抵触外方人员现象严重。在接近5年的合资经营中，公司持续亏损，在市场上一路败退，未能完成三年持平的目标。目前外方已经撤出，由中方分期购买外方股份。    资料二：    2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制基本规范》(以下简称《基本规范》)，自2009年7月1日起在上市公司范围内实行。2008年6月，甲公司召开董事会，研究贯彻执行《基本规范》事宜。会议责成A公司经理层根据《基本规范》中关于建立与实施内部控制的五项原则，抓紧拟订本公司实施《基本规范》的工作方案，报董事会批准后执行。2008年8月，甲公司经理层提交了《基本规范》实施方案，其要点如下：    (一)明确控制目标。本公司实施内部控制的目标，保证经营管理合法合规、资产安全完整、财务报告真实可靠；确保聘请会计师事务所进行内部控制审计后获得标准无保留审计意见。    (二)优化内部环境。严格按照《公司法》建立规范的公司治理结构，明确董事会、经理层、监事会在决策、执行、监督等方面的职责权限。为此，建议在董事会下增设审计委员会，由总会计师兼任委员会主任；同时，成立本公司内部控制领导小组，由总会计师兼任组长，全权负责本公司内部控制的建立健全和有效实施；在完善公司人力资源政策方面，以业务能力作为选人、用人的决定性标准，培养一支能力过硬的职工队伍。    (三)开展风险评估。紧密围绕设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合本公司实际情况，及时进行风险评估。考虑到外部风险的复杂性和多变性，加之本公司风险分析力量不足，拟对外部风险忽略不计，重点识别和分析内部风险，根据定性分析结果，主要采取风险规避策略应对风险。    (四)严格控制活动。综合运用手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。同时，强化绩效考评控制，将全体员工实施内部控制的情况作为绩效考评的参考指标。    (五)加强信息沟通。建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通。充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用；只要将单一的会计电算化向全面ERP管理系统转化，将控制流程“固化”在信息系统之中，就能杜绝错误和舞弊现象发生。    (六)强化内部监督。研究制定内部控制监督制度，规范内部监督的程序、方法和要求。突出内部监督重点，主要将与财务会计工作密切相关的业务环节和控制流程纳入监督范围。增强监督检查的针对性，把开展专项监督摆在首要位置。重点监督内部控制的运行缺陷，提高内部控制的执行力。为了协调好内部监督与外部审计的关系，建议聘请与本公司合作关系较好的某会计师事务所为建立健全内部控制提供智力支持和咨询服务，并聘请该事务所开展内部控制审计。    要求： 1.简要分析甲公司从家电产业进入特种机床生产的战略类型(如能细分则进一步细分)及原因；____

综合题资料一： A公司和B公司创业伊始是十分相似的，同样面临并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。它们创业之初都成绩辉煌，但随着企业发展，A公司日益壮大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上。而B公司自2006年开始衰落。 20世纪90年代中期，王先生首创汉字化存储和高倍率信息压缩新技术，并获得专利。2005年，王先生和张先生等5人在北京创办了A公司，旨在把科技成果转化为商品。这样，一家以“A公司”命名的高科技产业就应运而生。 A公司在创业初期曾提出：5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争2007年成为世界跨国公司。前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。2003～2007年，A公司实现了集团化、多元化、国际化。为此，企业进行过多元化和产业结构的调整，形成了以北大技术带动发展的A公司化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，进行向生物工程、精细化工、原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着A公司集团以电子信息和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。 A公司产品的相关性很强，人力、技术设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，A公司以化工、稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。正如王先生所说：“从收音机到电视机、从计算机到信息网络、从模拟到数字等变化说明，现代科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。” B公司创业初期也选择了软件产业。文字处理软件是B公司发展的最初产品。依靠开发电脑软件，B公司曾经创造出了3年的发展速度达到500%的奇迹。然而在主产业尚未成长起来并站稳的时候，就遇到2003年中国电脑业的灾难年。随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，“惠普”、“IBM”等国际著名电脑公司开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，B公司赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，2004年8月，B公司提出了二次创业的构想，其总体目标是脱离电脑产业，走多元化之路。为此，B公司集团投资12亿元兴建B公司大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。这一多元化战略的选择是后来B公司集团走向衰落的转折点。B公司大厦的楼花在初期卖得很火热，并从香港地区融资8000万元港币，内地融资4000万元人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。B公司大厦的兴建是B公司危机的直接导火索。按合同，B公司大厦2006年年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但B公司大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不足，B公司已无钱可还，危机终于爆发。 资料二： 2007年，X钢铁(集团)公司(以下简称X钢)从总体战略角度看是一个专业化企业：非钢铁生产收入占全部收人的4.7%。但从企业生产组织角度来看，X钢却是一个非专业化生产企业。当时，X钢有职工12.3万人，其中直接从事钢铁生产(除矿山外)职工仅为2.79万人，占总数的22.7%。2007年，X钢开始了“精干主体、分离辅助”的企业改革实践。其主要做法是：①对钢铁生产主体厂及能源、交通运输单位推行了“集中一贯”管理；②对生产生活服务单位进行剥离与重组；③对内部的事业性单位实行经费包干，在完成内部规定的工作外，可以对外经营。这项改革实质上是X钢的公司战略开始从专业化转向多元化。X钢多元化经营的“自发”阶段是很有成效的，陆续将16个非钢铁生产的辅助单位从钢铁生产主体中分离出来，按市场经济的原则和行业经营的内在要求，进行生产要素重组，通过实行承包经营或资产经营责任制形式，推动了公司从单一产业向多元化产业的转变。2008年，X钢实现销售收入160.78亿元，钢产量达到608.79万吨，在全世界大型钢铁企业中排名第29位，创历史最高水平。X钢非钢铁产业从业人员6万多人，固定资产重估价值为50亿元，全年实现销售收入40.30亿元，占公司销售收入总额的25.07%。X钢根据战略的转变，进行了组织结构的变革，这是多元化经营成功的关键因素之一。X钢在执行了五年多的“自发”多元化战略之后，于2008年下半年开始进入“自觉”多元化战略实施阶段，同时相应地将原有的组织结构——工厂制逐步向适应多元化战略的母子公司体制转变。 根据以上材料，回答下列问题：

综合题资料一    数据显示，2013年雾霾波及我国25个省份、100多个大中型城市，全国平均雾霾天数达29.9天，创52年来之最。为此，治霾工作上升为中央政府和地方政府工作重点。    环保工作既可以优化环境，也可以促进产业结构调整，还可以为地方经济发展找到新的增长点，且从雾霾治理方法来看，限制机动车增长的手段更容易在短期内奏效，2014年有更多地区采取限行举措，同时降低传统汽车持有数量，鼓励支持电动汽车产业发展，传统汽车产业的发展或将受到影响，纯电动汽车和油电混合汽车产业迎来了发展春天。    北京、天津等主要特大型、大型城市分别出台了鼓励新能源车发展的政策。例如：北京市政府出台了《北京市示范应用新能源小客车管理办法》；天津市政府颁布了《天津市节能与新能源汽车示范推广及产业发展规划(2013-2020年)》。    资料二    自全球金融危机以来，各国汽车制造、销售产业哀声一片，纷纷请求政府救援。迅捷汽车控股集团有限公司在上述背景下，逆势而上，在2009年2月对外公布了新能源汽车计划，第一代纯电动车型于当年投放市场。这是继驰锐达之后又一家宣布进军新能源汽车领域的大型民营车企。迅捷汽车表示，其已在新能源各个领域均有不同程度的涉及，汽车只是其中的一个领域。    在宣布进军电动车市场的同时，迅捷在现有传统汽车市场上也取得了历史性的突破。来自迅捷汽车的数据显示，2013年迅捷汽车销量达54.9万量，成为自主品牌车型销量冠军。对取得的如此骄人业绩，迅捷汽车掌门人认为主要得益于以下原因：    一是在面临与其他车企相同的经济环境下，迅捷汽车先行一步，在全球金融危机到来之前做好充分转型发展准备。早在2008年，即将公司全球制造基地落实湖南湘潭，这是迅捷汽车根据战略转型规划明晰布局的重要一步。同年12月，中国光大银行给予迅捷汽车10亿元授信额度，用于支持其汽车发展。同时迅捷汽车始终高度重视对其上下游企业的支持。据咨询公司披露的2012年数据，迅捷汽车全年对其经销商的金融支持累计达到11.3亿元，对其供应商金融支持累计达到8.31亿元。此外，自2008年上半年开始，迅捷汽车根据战略转型的需要，开始逐步大幅减少经销商、供应商和自身库存。这一系列措施使其整个供销产业链条受到的资金风险、市场低迷波动的风险影响大幅缩小，从而在后金融危机时期仍保留了相对完善的产销链条，从而为迅捷汽车的后续强劲发展奠定基础。    二是关注国家宏观调控政策，紧把产业结构调整脉搏。国家陆续出台了鼓励汽车工业发展的若干意见，尤其是国家鼓励1.6L排量汽车减免5%购置税政策。迅捷汽车用足用好该项利好政策，推出的大部分车型均符合国家鼓励政策。    三是加大研发投入和力度，走自主技术创新的道路，使企业核心竞争力从成本优势向技术优势逐渐过渡。2008年，迅捷在研发上投入8亿元，2009年的研发投入达到18亿元，2010年是19亿元，迅捷的研发经费已经达到销售额的8%。迅捷汽车2013年的主要战略就是技术和品牌的调整与提升。在技术研发层面，2013年9月，迅捷欧洲研发中心在瑞典哥德堡试运营，通过该中心迅捷和沃尔沃汽车将联合开发新一代紧凑级车模块化架构，以满足迅捷和沃尔沃汽车未来的市场需求。迅捷集团至今已获得涉及传统和新能源汽车相关的专利721项，科技论文303篇、科研成果24项，技术发展速度明显加快。    四是迅捷汽车调整了价格战策略，也停止生产在公司成立之初推出的3万元左右的车型，从而改变低端车制造企业的形象。    此外，迅捷汽车积极拓展海外市场。2013年汽车整车出口市场下降，迅捷却逆市突围，以12万辆的年出口量勇夺中国车企海外销量冠军，此外迅捷汽车还从贸易型出口向本地化生产转型，已在乌拉圭、埃及和白俄罗斯等地建厂。    资料三    据《华尔街日报》消息，迅捷汽车宣布，收购英国电动车制造商Emerald Automotive公司，收购的目的在于帮助公司提升打造“下一代”出租车的能力，包括电动出租车。2014年2月28日，双方在伦敦签约。大约在一年前，即2013年2月，迅捷收购了锰铜控股(Manganese Bronze Holdings PLC)公司的主要资产，后者拥有伦敦出租车公司(London Taxi Co.)，生产闻名的黑色出租车，交易价格为1850万美元。    尽管此次迅捷汽车未披露收购Emerald Automotive公司的交易金额，但Emerald Automotive公司发布声明称，未来5年内迅捷承诺将至少投资2亿美元，开发Emeraid Automotive系列电动车辆。当前Emerald Automotive公司研发了两款电动货车车型，计划在美国密苏里州黑泽伍德(Hazelwood)工厂投产。    2013年4月在“迅捷汽车2013上海国际车展发布会”上，迅捷汽车推出了全新、具有世界先进水平的迅捷SED7纯电动汽车。该款电动汽车具备先进的电驱动技术，设计有中里程(约165km)和长里程(约250km)两套电池组合，创新的双速大扭矩变速器实现卓越的效率和性能。如果需要，它能依靠150KW电机实现迅捷的加速性(0-100公里/小时小于7秒)和超过200公里/小时的最高车速；该车可实现30分钟内充电达到80%，实现100%充电也只需要不到4个小时，但相对于传统燃油汽车加油时间仍然过长。因此，该款电动车是一款集成了电动汽车领域国际领先科技、并经过广泛验证和测试的电动车，是迅捷汽车在新能源汽车领域迈出的坚实有力一步，成为出口车型的主打品牌。    资料四    《华尔街日报》称，中国政府早先计划到2015年实现电动车和混动车总量突破50万辆，而到2020年提升至500万辆。然而市场接受新能源车的进度较慢。2013年，包括混动车和纯电动车在内，中国新能源车总销量只有17600辆。目前总保有量可能不超过50000辆。    特斯拉modelS、宝马i3、大众up以及诸多国内其他自主品牌新能源汽车将于年内在国内市场密集推出，相关基础设施跟进建设的步伐也相应提速。与电动汽车配套的基础设施，特别是相当于传统汽车加油站的充电桩目前数量还比较少，这也是制约电动车发展的一个非常重要的因素。针对新能源汽车的充换电设施，日前多地政府均已出台相关规划，密集投建期即将到来。    动力电池是电动汽车的核心。技术创新是动力电池发展的中心工作，要实现更高能量密度的电池技术，从理论上讲存在很大可能性，但必须通过一系列科技创新来实现。目前电池的续航里程以及充电时间，较传统汽车总体来看还有较大差距，从而影响消费者对电动汽车的认可和接受。    要求： 1.使用SWOT模型，对迅捷汽车的电动汽车业务进行分析。____

综合题资料一：建辉公司是一家民营科技型小企业，由张伟和李杰于2007年成立。由于张伟和李杰在电力行业工作多年，对农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域比较熟悉，因此二人准备进入这一领域。 两位年轻人用了一年时间作调研，进行战略分析，结果如下。 2006年国家颁布了《可再生能源法》，2007年又颁布了《关于可再生能源的中长期发展战略规划》，为新能源产业的发展奠定了法律框架。欧盟最早开展可再生能源生产，从法律制度、市场行为到组织都比较成熟。美国政府也提出新能源的发展战略，要开辟一个完全不同于传统工业领域的新领域。 中等发达国家有一个人均能源消耗的数量指标，即人均4吨标煤，而国内目前人均消耗2吨多标煤。2050年中国要达到中等发达国家的水平，靠目前的能源储备是根本无法实现的，唯一的出路就是开发新能源。 现在农村的能源消费结构与三四十年前相比，发生了根本性变化。40多年前，农村能源主要是秸秆，用它做饭和取暖。改革开放30多年来，农村开始烧煤、烧气、用电。上述情况带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源的需求量迅猛增长；二是秸秆随地乱扔，或者就地烧掉，造成新的环境污染。 用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用，主要使用者是国家电网、发电集团等。这些企业直接从国外引进技术，其基本工艺为“固化压缩成型”。但是，直接运用国外技术存在很大的问题：一，秸秆资源的多样性、季节性强、分散、单位体积热值低等向然性状特征，难以满足“工厂式”的集中加工方式对其稳定、连续、规模化等工业化生产的要求；二，原状秸秆收集难、运输难、储存难，物流成本高，安全隐患大，这是世界性的难题。相对于发达国家大规模、高度专业化和机械化的农业经营模式，国内至今仍是以小农经济为主的农业经营模式使得上述问题更为突出。 两位年轻人认识到，如果要进入农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域，就必须开发适应国情的新技术和新设备。 资料二：经过调研和分析，张伟和李杰决定进入这一领域。原因如下： (1)这是一个朝阳产业，进入这个领域的企业不多，规模很小，竞争不太激烈； (2)这一产业正处于高速发展时期，受到政府政策的大力支持； (3)两人都在传统能源行业工作过，对这一领域相对比较熟悉； (4)这是创业者想成就一番事业的舞俞，要去大潮中经受磨炼。 建辉公司创业方向确定之后，首先是制定研究开发计划： (1)明确研究开发方向。确定了就地固化加工生物质，研究小型、可移动、粉碎、成型一体机的技术思路。 (2)为研发业务寻求财力支持。研究丌发新产品，投入大、周期长、眼前挣不到钱。所以公司还必须有一个挣钱的业务，以支持新能源业务的开发。 (3)获得政府支持。作为创业的中小企业应该寻求政府政策与资金的支持。建辉公司在研发过程中获得过至少3项政府项目基金的支持。 (4)落实示范基地。企业创业应该有根据地。根据专家建议，建辉公司将示范基地建在首都的一个生态涵养区。 资料三：建辉公司研发团队设定研究目标，并分阶段付诸实施。研发团队坚持在试验现场进行科研攻关，终于成功研制出创新性的生物质粉碎成型一体机，获得发明专利授权，并被认定为国内自主创新产品，建辉公司也被认定为国家级高新技术企业。 建辉公司面临着商业模式的选择：是成为小型秸秆固化压缩成型设备供应商，还是成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商?公司处于两难境地。 如果成为秸秆同化压缩成型设备供应商，因为是自主开发的新技术，还需要不断改进产品，很难保证产品上市后一定有销路。而且，作为一个小企业，一旦产品被仿制，公司没有资金和精力去打官司。建辉公司也知悉一些同行业企业为了尽早盈利，在产品不成熟的情况下，向农户推销家庭式秸秆固化成型机。农民使用后效果很不理想，因而可能对建辉公司的产品也很不信任。 如果成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商，公司又可能面临农民提高秸秆价格的情况。国内一些秸秆发电厂都有这样的经历：在秸秆没有人要时，农民把它当成废物扔掉；而当发电厂要收购秸秆，农民就开始讨价还价；当发电厂急需时，秸秆就涨价，甚至被囤积不卖。如果遇到这种情况，建辉公司很难继续生存和发展。另外，建辉公司也担心如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款，作为一家缺乏资金的新公司，将无法继续运营。 如何解决这些问题，建辉公司正在进行新的探索和尝试。 要求：

综合题集团是全国性的集生产、流通、服务为一体的专业经营化肥、农药、农膜、种子和农机具等农业生产资料的大型企业集团。B集团是我国某供销集团有限公司所属全资企业，总资产300亿元人民币，销售收入超过720亿元，化肥等农资销售量达2500万吨以上。B集团拥有遍布全国的农资经营网络体系，以“中国农资连锁配送为农服务工程”和“农资下乡工程”为核心，在20多个省市自治区建有2个万吨级码头、11条铁路专用线、37个国家级化肥储备库、800个农资配送中心、18000多家农资连锁经营店和4000个农民专业合作社，辐射地域达1200多个农业主产县。“十一五”规划期间，B集团通过加强供销系统内的联合重组，控股或相对控股了河北、山东、河南、湖北、江西等省市农资公司，进一步提高了市场服务能力。通过向上游延伸，加强资源掌控能力，在国内外控制钾盐矿储量近5亿吨，为农服务能力不断提升。B集团拥有1l家全资二级子公司，1家控股二级子公司，主要通过各子公司开展业务。各个子公司独立经营，并保留其原本的企业名称，集团较少参与其子公司的市场战略。B集团对其各子公司实行预算管理，并通常使用增量预算方式进行战略控制，子公司预算需经集团预算管理委员会批准后执行。2010年9月，B集团在化肥市场低迷时期，收购了鲁南化肥厂，并在收购后更换了其总经理和财务总监，并计划全面改变鲁南化肥厂的经营策略。“十二五”规划期间，B集团秉承“诚实守信、团结合作、与时俱进、服务三农”的经营理念，按照“产业延伸、结构调整、模式转变、制度创新”的战略方针，不断巩固现有优势业务，探索和开拓新的业务领域和业务模式，形成以化肥生产和销售为核心，以农药、农膜、农机机械、种业为重要业务板块，各业务板块协同发展的经营格局。B集团将依托完备的农资服务产业链和遍布全国的经营网络，通过“中国农资”品牌，为农民提供“打包农业增产服务”，积极参与新农村建设。随着“十三五”规划的到来，B集团管理层意识到需要紧跟国家政策的步伐，及时根据政策导向调整战略方针，变革管理方法，利用集团的经营优势，扎根农村这片广阔的市场，争取在新时代潮流到来前在农村市场占据领先优势。要求：

综合题资料一数据显示，2013年雾霾波及我国25个省份、100多个大中型城市，全国平均雾霾天数达29.9天，创52年来之最。为此，治霾工作上升为中央政府和地方政府工作重点。环保工作既可以优化环境，也可以促进产业结构调整，还可以为地方经济发展找到新的增长点，且从雾霾治理方法来看，限制机动车增长的手段更容易在短期内奏效，2014年有更多地区采取限行举措，同时降低传统汽车持有数量，鼓励支持电动汽车产业发展，传统汽车产业的发展或将受到影响，纯电动汽车和油电混合汽车产业迎来了发展春天。北京、天津等主要特大型、大型城市分别出台了鼓励新能源车发展的政策。例如：北京市政府出台了《北京市示范应用新能源小客车管理办法》；天津市政府颁布了《天津市节能与新能源汽车示范推广及产业发展规划(2013—2020年)》。资料二自全球金融危机以来，各国汽车制造、销售产业哀声一片，纷纷请求政府救援。迅捷汽车控股集团有限公司在上述背景下，逆势而上，在2009年2月对外公布了新能源汽车计划，第一代纯电动车型于当年投放市场。这是继驰锐达之后又一家宣布进军新能源汽车领域的大型民营车企。迅捷汽车表示，其已在新能源各个领域均有不同程度的涉及，汽车只是其中的一个领域。在宣布进军电动车市场的同时，迅捷在现有传统汽车市场上也取得了历史性的突破。来自迅捷汽车的数据显示，2013年迅捷汽车销量达54.9万量，成为自主品牌车型销量冠军。对取得的如此骄人业绩，迅捷汽车掌门人认为主要得益于以下原因：一是在面临与其他车企相同的经济环境下，迅捷汽车先行一步，在全球金融危机到来之前做好充分转型发展准备。早在2008年，即将公司全球制造基地落实湖南湘潭，这是迅捷汽车根据战略转型规划明晰布局的重要一步。同年12月，中国光大银行给予迅捷汽车10亿元授信额度，用于支持其汽车发展。同时迅捷汽车始终高度重视对其上下游企业的支持。据咨询公司披露的2012年数据，迅捷汽车全年对其经销商的金融支持累计达到11.3亿元，对其供应商金融支持累计达到8.31亿元。此外，自2008年上半年开始，迅捷汽车根据战略转型的需要，开始逐步大幅减少经销商、供应商和自身库存。这一系列措施使其整个供销产业链条受到的资金风险、市场低迷波动的风险影响大幅缩小，从而在后金融危机时期仍保留了相对完善的产销链条，从而为迅捷汽车的后续强劲发展奠定基础。二是关注国家宏观调控政策，紧把产业结构调整脉搏。国家陆续出台了鼓励汽车工业发展的若干意见，尤其是国家鼓励1.6L排量汽车减免5%购置税政策。迅捷汽车用足用好该项利好政策，推出的大部分车型均符合国家鼓励政策。三是加大研发投入和力度，走自主技术创新的道路，使企业核心竞争力从成本优势向技术优势逐渐过渡。2008年，迅捷在研发上投入8亿元，2009年的研发投入达到18亿元，2010年是19亿元，迅捷的研发经费已经达到销售额的8%。迅捷汽车2013年的主要战略就是技术和品牌的调整与提升。在技术研发层面，2013年9月，迅捷欧洲研发中心在瑞典哥德堡试运营，通过该中心迅捷和沃尔沃汽车将联合开发新一代紧凑级车模块化架构，以满足迅捷和沃尔沃汽车未来的市场需求。迅捷集团至今已获得涉及传统和新能源汽车相关的专利721项，科技论文303篇、科研成果24项，技术发展速度明显加快。四是迅捷汽车调整了价格战策略，也停止生产在公司成立之初推出的3万元左右的车型，从而改变低端车制造企业的形象。此外，迅捷汽车积极拓展海外市场。2013年汽车整车出口市场下降，迅捷却逆市突围，以12万辆的年出口量勇夺中国车企海外销量冠军，此外迅捷汽车还从贸易型出口向本地化生产转型，已在乌拉圭、埃及和白俄罗斯等地建厂。资料三据《华尔街日报》消息，迅捷汽车宣布，收购英国电动车制造商Emerald Automotive公司，收购的目的在于帮助公司提升打造“下一代”出租车的能力，包括电动出租车。2014年2月28日，双方在伦敦签约。大约在一年前，即2013年2月，迅捷收购了锰铜控股(ManganeseBronze Holdings PLC)公司的主要资产，后者拥有伦敦出租车公司(London Taxi Co.)，生产闻名的黑色出租车，交易价格为1850万美元。尽管此次迅捷汽车未披露收购Emerald Automotive公司的交易金额，但.Emerald Automotive公司发布声明称，未来5年内迅捷承诺将至少投资2亿美元，开发Emerald Automotive系列电动车辆。当前Emerald Automotive公司研发了两款电动货车车型，计划在美国密苏里州黑泽伍德(Hazelwood)工厂投产。2013年4月在“迅捷汽车2013上海国际车展发布会”上，迅捷汽车推出了全新、具有世界先进水平的迅捷SED7纯电动汽车。该款电动汽车具备先进的电驱动技术，设计有中里程(约165km)和长里程(约250km)两套电池组合，创新的双速大扭矩变速器实现卓越的效率和性能。如果需要，它能依靠150KW电机实现迅捷的加速性(0一100公里/小时小于7秒)和超过200公里/小时的最高车速；该车可实现30分钟内充电达到80%，实现100%充电也只需要不到4个小时，但相对于传统燃油汽车加油时间仍然过长。因此，该款电动车是一款集成了电动汽车领域国际领先科技、并经过广泛验证和测试的电动车，是迅捷汽车在新能源汽车领域迈出的坚实有力一步，成为出口车型的主打品牌。资料四《华尔街日报》称，中国政府早先计划到2015年实现电动车和混动车总量突破50万辆，而到2020年提升至500万辆。然而市场接受新能源车的进度较慢。2013年，包括混动车和纯电动车在内，中国新能源车总销量只有17600辆。目前总保有量可能不超过50000辆。特斯拉modelS、宝马i3、大众up以及诸多国内其他自主品牌新能源汽车将于年内在国内市场密集推出，相关基础设施跟进建设的步伐也相应提速。与电动汽车配套的基础设施，特别是相当于传统汽车加油站的充电桩目前数量还比较少，这也是制约电动车发展的一个非常重要的因素。针对新能源汽车的充换电设施，日前多地政府均已出台相关规划，密集投建期即将到来。动力电池是电动汽车的核心。技术创新是动力电池发展的中心工作，要实现更高能量密度的电池技术，从理论上讲存在很大可能性，但必须通过一系列科技创新来实现。目前电池的续航里程以及充电时间，较传统汽车总体来看还有较大差距，从而影响消费者对电动汽车的认可和接受。要求：(1)使用SWOT模型，对迅捷汽车的电动汽车业务进行分析。(2)使用PEST模型，对迅捷汽车的电动汽车业务进行分析。(3)从战略变革角度分析迅捷汽车的传统汽车业务能够在金融危机到来时逆势发展的原因，并指出所采用的公司层战略的具体类型以及实施途径。(4)请列举能体现研发战略作用的主要模型，并结合案例信息选择其中之一进行说明。(5)请指出迅捷汽车的研发定位和技术获取途径，简要说明理由。(6)请列举发展中国家企业国际化经营动因。根据案例信息，指出迅捷汽车国际化经营的原因。(7)使用弗农产品生命周期理论和邓宁生产折中理论解释迅捷汽车从贸易型出口向本地化生产的转型，并指出该转型给迅捷汽车可能带来的优势。(8)根据案例给定信息，判断迅捷汽车最有可能采用的国际化经营的战略类型。____

综合题 中国“入世”以来，伴随着中国汽车的“井喷式”增长，钢铁业也实现了持续快速增长。近年来跨国钢铁企业争先恐后地来到中国，更严酷的竞争已经来到中国钢铁企业的家门口。如何把握发展的机遇，抢占市场，在未来的竞争中赢得主动，是钢铁企业必须面对和思考的问题。钢铁行业是典型的资本密集型行业，进入该行业需要有大量的沉淀成本投入。钢铁行业是宏观经济产业链上的重要行业，我国主要的钢铁集团与其上家和下家建立了密切的长期合作关系，新入厂商难以对现有的大钢铁集团形成威胁。政府对钢铁行业的投资过热情况加大了调控力度，新入厂商，甚至是新项目的审批将变得非常严格，这对业内现有厂商来说是提供了一种无形的保护。 目前，我国材料工业发展水平并不是很高，虽然很多企业都在利用价值分析方法寻求其他材料以降低成本，但钢铁仍旧是很多产品必须用的主要材料。我国进口钢材主要集中在高档钢材部分，加上贸易保护政策，进口钢材对我国钢铁行业的威胁并不大。 在我国目前宏观经济政策紧缩的情况下，钢铁需求也出现了明显下降，钢材的需求受紧缩性政策的影响最大，因为其主要下家建筑行业正是这一波紧缩性宏观调控的重点对象之一。虽然以后这一政策环境会有所缓和，但形势仍然不容乐观。 近年来，受中国市场强劲需求推动，全球钢铁行业景气向上，由此推动全球铁矿石价格不断上涨，且有进一步被抬高的预期。为此，钢铁生产商与铁矿石供应商之间常进行价格谈判，已成为全球钢铁产业上下游之间博弈的重要体现。对于铁矿石自给率较低的钢铁企业而言，原材料价格持续上涨和市场谈判中的被动地位，不啻为最大经营挑战。另一方面，主要钢铁生产企业向上游扩展，提高铁矿石自给率，又挤压了现有铁矿石供应商的市场空间。 我国钢铁行业呈现出一种明显的分割状态，各大钢铁集团基本上处于地区垄断地位。 请使用波特的五力模型对钢铁行业进行分析。

综合题资料一：万成保险公司(简称万成保险)始建于1983年，是一家在保险行业中处于领先地位的企业。在成立初期，它是一家专营财险的地方性保险公司，经过公司全体员工的多年努力，不断积累经验，实现了业务快速扩张，目前成为在业内很有信誉的保险企业。万成保险利用保险代理人的团队负责保险销售、提供客户服务(如配置文件更新、客户关系)、理赔处理等活动。 其一直经营的核心业务都以提供单一保障为目标，产品包括财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，这些产品均处于领先地位。在整个保险市场中还有几个主要的参与者，它们的营运方式与万成保险相同。以下是有关保险业的宏观环境和行业特性、万成保险公司营运优势及风险和其未来三年的业务发展目标及计划的相关信息： 国内有三十家保险企业。保险行业是一个提供保障性产品的行业，没有太多物质要素的投入，保险企业的核心竞争力主要取决于提供给客户的保障范围及程度。 保险行业在兴起阶段，市场不成熟，消费者对保险处于观望态度。国民对保险的意识较弱，人们相信养儿防老，对保险公司并不太信任，这主要是由于保险市场普遍采用佣金制，导致保险公司代理人的短期行为较严重，只注重销售新单而忽视业务质量和后续服务。 随着经济发展进入高速成长阶段，国民可消费的收入增多，对健康及生活保障的要求提高了很多。消费市场上的保险产品多是单一险种的产品，如财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，而这些产品一般在各保险公司都能提供，所以国民对保险公司的可选择性较强。可是，国民对保险代理人或中介机构销售保险后的服务质量(特别是在客户提出理赔申请时)还是抱着怀疑和不信任的态度。 在其他一些发展中国家，保险业发展的一大趋势就是保险业务与银行之间的互相融合。由于银行与保险业务都需要众多分支机构来开展业务，因此，行业间的合作可以在一定程度上实现资源共享，利用银行代理销售金融保险产品(如含保险和储蓄或投资成分的保险产品)就是其中一个普遍的做法。银保合作不但实现了业务互补的目标，同时让保险公司能够有效利用银行强大的定点销售渠道。 政府为配合国家的经济改革发展和市场开放，一方面鼓励国内企业持续发展，如设立创业板上市，鼓励企业进行融资集资的活动；另一方面，正计划开放市场，让实力雄厚的外资保险公司有限度地进入国内市场。 万成保险占保险市场份额的30%，受到广泛的公众认同，在2009年和2011年被国内知名财经杂志选为“最具发展潜力”企业，得到金融机构给予的最高信用评级。万成保险的年度盈利在过去三年均实现两位数增长，于2012年初正式成为上市企业。万成保险拥有一个经验丰富的管理团队。 尽管如此，由于保险业中销售人员的薪酬多以佣金制为主，因此行业的人员流失率比其他服务性行业高，万成保险每年的人员流失率在18%以上，稍高于行业的平均指标。 2012年，万成保险为配合业务发展，按照2010年发布的《企业内部控制评价指引》，对各主要业务流程及子流程进行自我评价。保险理赔是主要业务流程之一。保险理赔是指在承保的保险事故发生，保险受益人提出理赔申请后，根据保险合同的规定，对事故的原因和损失情况进行调查，并予以赔偿的过程。评价小组在对理赔流程及相关子流程进行了解时，识别出多个主要风险关注点，其中一个是医疗保险中虚构和重复理赔记录的风险。 评价小组在理赔流程中进行穿行测试时记录了一些流程的细节，当中也包括相关的风险控制。以下是其中部分内容： (1)每个理赔申请个案由各险种的理赔主任复核和签字才能确认赔偿。超过二十万元的赔偿由各险种理赔主任的上级管理总监批核。 (2)理赔总监于每季度复核公司财务部的理赔报告，分析在各类险种中企业所承受的理赔总额和各保险产品的赔付率。 (3)信息系统会根据理赔员输入的事故资料，从系统中抽取相关客户的资料及受保条件，自动计算理赔金额。同时系统能够拒绝理赔申请单上相同号码的输入。 资料二：管理层团队在讨论公司未来三年的业务发展目标及计划后，得出以下的初步结果： 方案一：制定新的密集型成长战略。不再只销售单一保险业务，参考发达国家的成功案例，利用银保跨行业合作的概念，在全国推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和多种保险元素的综合性产品。 对于此方案，万成保险的首席执行官李大辉认为在实施此战略的时候，应根据地区特性、消费者特性或期望来实施。 方案二：开拓网上业务。利用互联网的平台提供不同资讯和服务，其中包括让客户可以在网上查阅或下载有关万成保险各类险种的信息、进行网上购买、享用更及时和方便的在线客户查询服务以及提出理赔申请等。 对于此方案，万成保险的管理团队一致认为首要任务是设立一个专用的信息系统处理互联网的销售业务；同时为防范风险，要依据COSO《内部控制框架》关于控制活动要素的要求与原则来从事相关工作。 试根据以上资料，回答下列问题：