综合题 资料一 20多年前，欧洲N公司的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产纸张、电视机、电脑、电缆、轮胎等。1995年，N公司新任总裁Q先生一上任，就抓住时机促使管理层和员工达成共识，专注电信业务，执行以移动电话为中心的专业化发展新战略，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务压缩到最低限度，甚至出售了当时规模位居欧洲第二的电缆生产业务，以集中90％的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。 在战略变革中，N公司注重人才的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值。在实现“以价值观为基础的领导”理念时，N公司始终在寻找和保持一种领导和管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的思想和行动中去。 这种独特的企业文化，使广大员工凝聚到一起。N公司以其顽强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，成为欧洲手机行业的龙头企业。 正是这些组织优势使得N公司能在2G时代以最快的速度和最新的技术研制出用户最需要的高质量产品，产品型号的更新犹如时代的变化，使人应接不暇，层出不穷的每一款手机都代表着N公司一次经典性创新，最终N公司超越欧美两家手机生产企业，成为全球手机市场老大，成为2G时代当之无愧的市场“霸主”。 资料二 早在上世纪90年代，N公司CEOQ先生就曾预言，通话将成为手机的一个附加功能。2006年年底，N公司原首席执行官K先生接任CEO后，明确提出未来互联网将与手机融合在一起，N公司要“站在这一新时代的前沿”，成为一家移动互联网公司。 然而，正如N公司一位高管曾说，“N公司醒悟得很早，但是当时N公司并没有考虑清楚自己要做什么类型的互联网公司，不清楚互联网公司的内涵是什么，也不清楚怎么干”。在2006年至2007年期间，N公司对在线业务的投入高达100多亿美元。先后设立了游戏平台、在线音乐商店、邮件服务平台，不断地变化无法让用户对N公司的业务产生清晰地理解和记忆。 拥有5000名创新人员和专业研究机构的N公司。虽然很早就预见到未来手机行业的发展，但其产品开发的指导思想还停留在2G时代，产品研发所解决的问题还是如何更好地实现通信功能。虽然现在大量被智能终端所普遍采用的技术如纳米科技、可视化、感应器、触控等所控制，当时在N公司的研发都成熟到了可应用的地步，但由于没有在企业内达成共识，这些新技术不仅被束之高阁，而且被竞争对手所用，甚至成为竞争对手产品的主要特色。 由于对新技术的认识不能在组织内部达成一致，新的组织惯例也就很难在各部门之间得到有效执行。N公司的员工普遍认为“当我们最早提出转型口号时，企业内响应的人较少。大家也是在看热闹，并不觉得这个改变真会发生。当时有种孤掌难鸣的感觉，只有你一家改，很难把产业链做起来”。 N公司的互联网战略惯性地保持着2G时代的战略思维，做手机意味着卖插件。互联网是手机式的互联网，要以手机为主导。2003年N公司买入塞班操作系统。在实践中，N公司发现塞班操作系统不适合3G时代的网络，它承载不了互联网庞大的流量。 面对以3G为标志的移动互联模式和以“硬件+软件+移动服务”为商业模式的手机行业新的游戏规则面前，N公司显得力不从心。对于发展迅速的发展中国家C国移动网络商的合作要求，N公司也因以相当傲慢的态度拒绝而失去了占据C国3G市场的绝佳时机。 2007年，发达国家D公司的第一款iPhone诞生，并迅速成为手机界的一朵奇葩，紧接着，原先只搞搜索引擎的G公司也带着刚刚买来的安卓系统，强势踏进移动通信领域。从这一刻起，N公司的好日子彻底结束了。截至2010年年末，安卓系统在智能手机市场的占有率已经超过了塞班系统，成为世界上最受欢迎的智能手机操作系统。与此同时，手机的品牌界限逐渐消失，很多以往名不见经传的手机品牌因为搭载了安卓系统而与知名品牌一起，对N公司构成了巨大威胁。2G时代N公司面临的只是其他手机厂商的竞争。到了3G时代，有线、无线、图像视频、娱乐、电子商务等在不断融合，N公司将要面对更多的未确定的竞争对手。 资料三 面对巨大的挑战，N公司不得不再次进行新的战略变革。 第一步是放弃塞班系统，采用微软系统。N公司宣布与V公司合作开发WindowsPhone系统。放弃塞班系统可以为N公司每年节省大约14亿美元的开支，而WindowsPhone系统则是N公司在研究出可以替代塞班的新智能手机系统之前的过渡系统。 第二步是用节省出来的开支加大对新兴市场特别是亚非国家市场的投入。据统计，仅2010年，N公司在亚非市场的销售收入已占N公司全部销售收入的33％。 第三步是实施大规模的人员调整计划，N公司计划在2012年年底前裁减雇员4000人。2011年4月，N公司首席技术官离职。A先生走马上任，A先生要打造一支自己的开发团队。而这只开发团队将成为这个名叫“变革未来”新团队的核心，他们的任务是为N公司开发出塞班的替代软件。 要求：

综合题乖乖兔母婴用品有限公司成立于1995年，是一家专门经销孕妇、母婴相关系列产品的企业。在乖乖兔公司成立之初的90年代中期，该公司是国内少数经营国产品牌，同时率先从国外进口母婴产品的公司之一。乖乖兔公司以其产品种类丰富、货源稳定质量可靠、价格公道合理、服务热情周到著称，因此在消费者中形成良好口碑。经过近10年的发展，乖乖兔公司在全国一、二线城市共开设了将近370家实体店。这些店面统一装修风格，统一公司logo，统一购物包装，统一店员着装，从而在消费者心中形成了鲜明的企业形象，品牌乖乖兔形象深入人心。    乖乖兔公司总部在北京，除设有财务部、人力资源部、市场调研部、战略发展部、销售部、物流部等公共职能部门外，因其采购产品种类较多、国家地区广泛，经过再三权衡，按采购产品大类分别成立采购一部、二部、三部，每部由各自总经理具体负责相应采购工作，各部总经理对采购总裁负责，采购总裁再向公司一把手汇报。    乖乖兔公司自成立之初就实行会员积分制，即1元钱兑换1分，并可用累计积分兑换相应商品。每月5日、15日和25日是会员日，当天购买商品双倍积分。一定积分以上的会员按档分别成为银牌会员、金牌会员和钻石会员，购买产品时享受一定折扣。    乖乖兔公司业务规模在最初十年持续发展壮大，销售额连年攀升。该公司定期从国外进口各类母婴产品，以信用证方式结算，对外支付时需向银行申请购汇。欧洲地区申请用人民币购买欧元，北美、澳洲地区申请购买美元，部分日本进口产品还需支付日元。国际主要清算货币的汇率频繁变动，给公司收益带来不确定因素。    进入21世纪以来，基于互联网的电子商务发展迅速。京东、当当、亚马逊、淘宝纷纷经营母婴产品，“海淘”也逐渐兴起。这些电商经营的母婴产品价格较实体店同类产品至少便宜10%，且物流配套到位，大城市基本实现了下订单后24小时送货上门，并且可以采用货到付款这一结算方式。    在互联网电子商务发展初期，乖乖兔公司高级管理层曾多次召开联系专题会议研究互联网形势下的公司发展。虽然很多高层领导认为基于互联网的电子商务是今后发展的主流方向，应该尽早介入，但是公司的一把手认为母婴产品有其特殊性，即购买者非常注重产品的质量和安全性。他认为网上购物无异于“隔山买老牛”，只有小众消费者才会选择网购，因此，他决定继续增开实体店铺，加大促销力度，丰富产品种类，以应对互联网电子商务的冲击。    但乖乖兔公司的主要几个竞争对手均很早进行互联网电子商务领域。随着时间的推移，乖乖兔实体店的销售额连续13个月大幅下滑，利润在盈亏边缘，大量客户流失到竞争对手的电子商务平台。与此同时，乖乖兔某采购经理因收受供应商礼品，采购了大量即将过期的奶粉并向市场销售，后被媒体曝光。乖乖兔的企业形象一落千丈，销售量降至冰点。    为应对经营危机，乖乖兔公司采用外包的形式，聘请专业公司帮其建立并维护电子商务网站和提供服务器；聘请著名广告公司，与公司市场调研部、销售部一道设计广告宣传方案；同时与一家规模较小的物流公司签订协议，由其负责公司商品的派送。    由于竞争对手早已进入电子商务市场、加之人口出生率逐年降低，物流公司规模较小，部分二线城市送货经常延误，一线城市派送服务则往往因服务态度恶劣遭到投诉，因此，上述举措并未改变乖乖兔公司严峻的经营形势，只是延缓了销售下滑的趋势。    乖乖兔公司被迫陆续关闭亏损实体店面、裁员、控制各项费用支出，避免现金流缺口进一步扩大。    随着我国逐渐步入老龄化社会，国家出台了一系列鼓励、扶持老龄化产业的政策。乖乖兔高级管理层决定抓住这一转型契机，在经营母婴用品的同时，经营老年人专用产品，并推出与该类老年人产品配套的统一品牌：南山。    乖乖兔公司依托现有进口渠道和经验，在已搭建起的电子商务平台推出各类国内外老年人专用产品，价格从低端至高端一应俱全。同时考虑到老年人上网现状，还推出了电话购买、信函购买等服务；同时将部分亏损门店改装成老年人产品体验店，实现了线下体验、线上购买、送货上门、免费调试。    国内针对老龄化的相关产业尚属空白，刚刚起步。乖乖兔公司此次借助互联网，取得了该行业的先机，转型两年后，即靠老龄化产业扭亏为盈，重新实现公司盈利和充沛现金流，在此期间还收购了一家中型物流公司。    2014年初，各省逐渐放宽“单独二胎”政策，母婴用品市场又将迎来新一轮潜在市场高潮。乖乖兔公司决定抓住机会，重新“杀回”母婴用品市场。乖乖兔公司注册成立了红袋鼠母婴用品全资子公司，用“红袋鼠”代替“乖乖兔”作为母婴产品的统一形象，以消除前期不良影响。乖乖兔公司凭借雄厚实力和已有的互联网电子商务经验，在不到6个月的时间内，母婴市场份额较最低谷增长了370%，并且增长的趋势还在继续。近期，公司高级管理层开会讨论研究适应当前经营形势的组织架构问题，并论证在公司内部成立网络科技部，使用公司自身服务器，终止信息科技外包等服务。    要求：  1.请使用市场营销组合理论对乖乖兔早期母婴用品业务进行简要分析。____

综合题乖乖兔母婴用品有限公司成立于1995年，是一家专门经销孕妇、母婴相关系列产品的企业。在乖乖兔公司成立之初的90年代中期，该公司是国内少数经营国产品牌，同时率先从国外进口母婴产品的公司之一。乖乖兔公司以其产品种类丰富、货源稳定质量可靠、价格公道合理、服务热情周到著称，因此在消费者心中形成良好口碑。经过近10年的发展，乖乖兔公司在全国一、二线城市共开设了将近370家实体店。这些店面统一装修风格，统一公司logo，统一购物包装，统一店员着装，从而在消费者心中形成了鲜明的企业形象，品牌乖乖兔形象深入人心。 乖乖兔公司总部在北京，除设有财务部、人力资源部、市场调研部、战略发展部、销售部、物流部等公共职能部门外，因其采购产品种类较多、国家地区广泛，经过再三权衡，按采购产品大类分别成立采购一部、二部、三部，每部由各自总经理具体负责相应采购工作，各部总经理对采购总裁负责，采购总裁再向公司一把手汇报。 乖乖兔公司自成立之初就实行会员积分制，即1元钱兑换1分，并可用累计积分兑换相应商品。每月5日、15日和25日是会员日，当天购买商品双倍积分。一定积分以上的会员按档分别成为银牌会员、金牌会员和钻石会员，购买产品时享受一定折扣。 乖乖兔公司业务规模在最初十年持续发展壮大，销售额连年攀升。该公司定期从国外进口各类母婴产品，以信用证方式结算，对外支付时需向银行申请购汇。欧洲地区申请用人民币购买欧元，北美、澳洲地区申请购买美元，部分日本进口产品还需支付日元。国际主要清算货币的汇率频繁变动，给公司收益带来不确定因素。 进入21世纪以来，基于互联网的电子商务发展迅速。京东、当当、亚马逊、淘宝纷纷经营母婴产品，“海淘”也逐渐兴起。这些电商经营的母婴产品价格较实体店同类产品至少便宜10%，且物流配套到位，大城市基本实现了下订单后24小时送货上门，并且可以采用货到付款这一结算方式。 在互联网电子商务发展初期，乖乖兔公司高级管理层曾多次召开联系专题会议研究互联网形势下的公司发展。虽然很多高层领导认为基于互联网的电子商务是今后发展的主流方向，应该尽早介入，但是公司的一把手认为母婴产品有其特殊性，即购买者非常注重产品的质量和安全性。他认为网上购物无异于“隔山买老牛”，只有小众消费者才会选择网购，因此，他决定继续增开实体店铺，加大促销力度，丰富产品种类，以应对互联网电子商务的冲击。 但乖乖兔公司的主要几个竞争对手均很早进行互联网电子商务领域。随着时间的推移，乖乖兔实体店的销售额连续13个月大幅下滑，利润在盈亏边缘，大量客户流失到竞争对手的电子商务平台。与此同时，乖乖兔某采购经理因收受供应商礼品，采购了大量即将过期的奶粉并向市场销售，后被媒体曝光。乖乖兔的企业形象一落千丈，销售量降至冰点。 为应对经营危机，乖乖兔公司采用外包的形式，聘请专业公司帮其建立并维护电子商务网站和提供服务器；聘请著名广告公司，与公司市场调研部、销售部一道设计广告宣传方案；同时与一家规模较小的物流公司签订协议，由其负责公司商品的派送。 由于竞争对手早已进入电子商务市场、加之人口出生率逐年降低，物流公司规模较小，部分二线城市送货经常延误，一线城市派送服务则往往因服务态度恶劣遭到投诉，因此，上述举措并未改变乖乖兔公司严峻的经营形势，只是延缓了销售下滑的趋势。 乖乖兔公司被迫陆续关闭亏损实体店面、裁员、控制各项费用支出，避免现金流缺口进一步扩大。 随着我国逐渐步入老龄化社会，国家出台了一系列鼓励、扶持老龄化产业的政策。乖乖兔高级管理层决定抓住这一转型契机，在经营母婴用品的同时，经营老年人专用产品，并推出与该类老年人产品配套的统一品牌：南山。 乖乖兔公司依托现有进口渠道和经验，在已搭建起的电子商务平台推出各类国内外老年人专用产品，价格从低端至高端一应俱全。同时考虑到老年人上网现状，还推出了电话购买、信函购买等服务；同时将部分亏损门店改装成老年人产品体验店，实现了线下体验、线上购买、送货上门、免费调试。 国内针对老龄化的相关产业尚属空白，刚刚起步。乖乖兔公司此次借助互联网，取得了该行业的先机，转型两年后，即靠老龄化产业扭亏为盈，重新实现公司盈利和充沛现金流，在此期间还收购了一家中型物流公司。 2014年初，各省逐渐放宽“单独二胎”政策，母婴用品市场又将迎来新一轮潜在市场高潮。乖乖兔公司决定抓住机会，重新“杀回”母婴用品市场。乖乖兔公司注册成立了红袋鼠母婴用品全资子公司，用“红袋鼠”代替“乖乖兔”作为母婴产品的统一形象，以消除前期不良影响。乖乖兔公司凭借雄厚实力和已有的互联网电子商务经验，在不到6个月的时间内，母婴市场份额较最低谷增长了370%，并且增长的趋势还在继续。 近期，公司高级管理层开会讨论研究适应当前经营形势的组织架构问题，并论证在公司内部成立网络科技部，使用公司自身服务器，终止信息科技外包等服务。 要求：

综合题 资料(一) 先诚集团是一家极富创新性的国际化科技公司，已经在上海证券交易所A股上市。作为中国IT业的佼佼者，先诚目前拥有CPU、台式机、笔记本、服务器、数码产品、手机等多条产品线，产品几乎囊括了IT产业链上的所有环节。 通过对我国房地产行业的研究，先诚集团决定进军房地产业。其搜集到的与房地产行业有关的资料如下： 受到我国近年房地产市场飞速发展的影响，无论是国内拥有大量现金的其他行业企业，还是一些资金实力雄厚的国际公司都在计划进入房地产行业。从某种意义上来讲，可将房地产企业的供应商分为两类：一类为政府，另一类为原材料供应商、建筑公司等。土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此房地产企业必须以较高的成本获得土地使用权；而相对于原材料供应商、建筑公司等，房地产企业则处于供应链的核心位置。 房地产开发过程中使用大量建材(如钢筋)、机电产品(如空调、电梯)和卫生洁具，随着关税的降低和各类产品进入限制条件的放宽，国外产品将大量充斥国内市场，并对国内产品产生巨大冲击。 买方是房地产企业的核心，企业作为供给方，总是想方设法提高价格，而买方会尽量压低价格。目前我国财富分配贫富悬殊，并且财富集中在少数人手里，而房地产市场需求远远大于供给，因此我国房地产市场偏向档次高的客户，普通的低档房盖得很少，低收入者无能力购买。并且消费者获取房地产信息成本较高。 房地产是个特殊的行业，它的“产品”就是固定资产，耗资大，风险大。一般而言房地产业的特殊性决定了一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的。同时房地产商品的非同质性导致几乎没有替代品。 进军房地产业的先诚公司专门设置了房地产子公司，并将其总部设在北京，立足于北京，并择机向中国的其他地区扩展。房地产子公司按业务需要设置相应职能部门。由于业务刚刚起步，项目不多，目前只设置两个项目部，项目经理负责该项目的日常运作，同时从各职能部门抽调人员派往各项目部工作，在项目经理的领导下开展工作，并定期向各自总部职能部门的领导汇报工作。 资料(二) 先诚2011年第三季度业绩发布会上，先诚的新老领袖一齐上阵，因为先诚集团远没有达到三年前预定的目标。其中手机业务前三季度亏损达1100万元。先诚集团的状况是传统业务增长缓慢，这种状态使得集团高层决定实施新的战略变革。首先将设在欧洲希腊和英国的工厂关闭，一是由于欧洲的人力成本和原料成本过高，二是因为受欧债危机的影响，先诚在欧洲市场中的产品价格也受到很大影响，产品价格降低了10%，销售量下降了40%。 麦迪龙有限公司是一家德国电子厂商，业务涉及欧洲、美国和亚太地区。公司主要产品是电脑和笔记本，也有电视机、冰箱等。由于管理层重大决策失误，导致其发生财务困难，已严重资不抵债。根据战略发展需要，2011年先诚收购了麦迪龙有限公司，交易完成后，双方在德国个人电脑市场的总份额将超过14%，排名第三，在西欧个人电脑市场份额将达到约7.5%。该收购将推动先诚在电脑业务方面的拓展。 要求：

综合题资料一摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。10多年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。但是这样一家有着显赫历史的企业，在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。资料二摩托罗拉没有考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102％，手机发货量增长40％，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2～3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。资料三手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是u系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。，V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些经常更换手机的用户。资料四摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节”。要求：

综合题1998年7月，全球第一大零售商美国沃尔玛公司趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。 沃尔玛的成功经验精髓在于，“天天平价，始终如一”。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品；另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层。因此，它具有普遍性；也成，为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使该公司在2000年至2003年间盈利。 但在韩国，沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西，其低价策略也没有生效。另外，沃尔玛总想改变韩国消费者的消费习惯，而不是去主动适应韩国的市场，实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯。 2006年5月25日，沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场。以低价策略著称的国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 在进行国际化时，沃尔玛犯了一个想当然的错误，以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛从韩国这样的重要市场最终出局。 1996年，沃尔玛进入中国市场。2002年它在深圳建立了全球采购中心。2007年，沃尔玛宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权，该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者。近年来中国不断开放的市场和日益壮大的中产阶级队伍，为沃尔玛在中国的扩张提供了绝佳的机会。沃尔玛将进一步对好又多进行整合，新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验，这将有助于沃尔玛完成对好又多的收购，从而使自己的销售规模上升到一个新台阶。之后，沃尔玛将扎根中国本土，融入百姓生活，以求成为中国顶级零售商。 但是，沃尔玛在中国也不可避免地面临着一系列的问题。 高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。但对于高速公路，我国的发展水平还很低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。而沃尔玛的配送中心也只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出。 另外，沃尔玛领先高效的信息系统在中国也难显优势，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。更重要的是，沃尔玛在中国吸取了其在韩国市场的失败经验，力图做到本土化，但是，由于中国员工固有的文化观念的不同，导致了沃尔玛“形似而神不似”的企业文化，可能成为沃尔玛的内伤。 要求：

综合题 建辉公司是一家民营科技型小企业，由张伟和李杰于2007年成立。由于张伟和李杰多年在电力行业工作，对农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域比较熟悉，准备进入这一领域。两位年轻人用了一年时间做调研，进行战略分析，结果如下。 2006年国家颁布了《可再生能源法》，2007年又颁布了《关于可再生能源的中长期发展战略规划》，为新能源产业发展奠定了法律框架。欧盟最早开展可再生能源生产，从法律制度、市场行为到组织都比较成熟。美国政府也提出新能源的发展战略，要开辟一个完全不同于传统工业领域的新领域。 中等发达国家有一个人均能源消耗的数量指标，即人均4吨标煤，而国内目前人均消耗2吨多标煤。2050年中国要达到中等发达国家的水平，靠目前的能源储备是根本无法实现的，唯一的出路就是开发新能源。 现在农村能源消费结构与三四十年前相比，发生了根本性的变化。40年前，农村能源主要是秸秆，用它做饭和取暖。改革开放30多年来，农村开始烧煤、烧气、用电。上述情况带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源需求量迅猛增长；二是秸秆随地乱扔，或者就地烧掉，造成新的环境污染。 用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用。主要使用者是国家电网、发电集团等。这些企业直接从国外引进技术，其基本工艺就是“固化压缩成型”。但是，直接运用国外技术存在很大问题：其一，秸秆资源的多样性、季节性强、分散、单位体积热值低等自然性状特征，难以满足“工厂式”的集中加工方式对其稳定、连续、规模化等工业化生产的要求；其二，原状秸秆收集难、运输难、储存难，物流成本高，安全隐患大，这是世界性的难题。相对于发达国家大规模、高度专业化和机械化的农业经营模式，国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式使得上述问题更为突出。 两位年轻人认识到，如果要进入农作物秸秆等生物质能源转化和利用领域，就必须开发适应国情的新技术和新设备。 资料(二) 经过调研和分析，张伟和李杰决定进入这一领域。原因如下： (1)这是一个朝阳产业，进入这个领域的企业不多，规模很小，竞争不太激烈。 (2)这一产业正处于高速发展时期，受到政府政策的大力支持。 (3)两人都在传统能源行业工作过，对这一领域相对比较熟悉。 (4)这是创业者想成就一番事业的舞台，要去大潮中经受磨练。 建辉公司创业方向确定之后，首先是制定研究开发计划。 (1)明确研究开发方向。确定了就地固化加工生物质，研究小型、可移动、粉碎、成型一体机的技术思路。 (2)为研发业务寻求财力支持。研究开发新产品，投入大，周期长，眼前挣不到钱。所以公司还必须有一个挣钱的业务，以支持新能源业务的开发。 (3)获得政府支持。作为创业的中小企业应该寻求政府政策与资金的支持。建辉公司在研发过程中获得过至少3项政府项目基金的支持。 (4)落实示范基地。企业创业应该有根据地。根据专家建议，建辉公司将示范基地建在首都的一个生态涵养区。 资料(三) 建辉公司研发团队设定研究目标，并分阶段付诸实施。研发团队坚持在试验现场进行科研攻关，终于成功研制出创新性的生物质粉碎成型一体机，获得发明专利授权，并被认定为国内自主创新产品，建辉公司也被认定为国家级高新技术企业。建辉公司面临着商业模式的选择：是成为小型秸秆固化压缩成型设备供应商，还是成为秸秆固化压缩颗粒的再生新能源供应商。公司处于两难境地。 如果成为秸秆固化压缩成型设备供应商，因为是自主开发的新技术，还需要不断改进产品，很难保证产品上市后一定有销路。而且，作为一个小企业，一旦产品被仿制，公司没有资金和精力去打官司。建辉公司也知悉一些同行业企业为了尽早盈利，在产品不成熟的情况下，向农户推销家庭式秸秆固化成型机。农民使用很不信任。如何解决这些问题，建辉公司正在进行新的探索和尝试。 要求：

综合题近年来，随着中国经济的发展，社会财富的积累与个人消费能力的提高为休闲旅游提供了条件和便利，旅游休闲活动已深入人们的日常生活。据预测，到2015年，中国将成为世界上第一大旅游接待国、第四大旅游客源国和世界上最大的国内旅游市场。  但在2008年爆发的国际金融危机影响下，中国旅游业发展遇到较大的困难和挑战。作为主要客源国的一些国家，例如俄罗斯、韩国、日本等国股市暴跌，经济放缓，入境旅游受到的冲击尤为明显。中国公民旅游的总体需求也难以避免受到收入预期变化的影响，再加上部分主要目的地国家局势不稳等因素的影响，消费者的出境游需求在一定程度上受到抑制。旅游者的消费选择将更为严谨，对于产品性价比将更为敏感，对于品质和品牌将更为看重。  另一方面，虽然旅游业面临国际经济衰退的冲击，但也存在着国家实施扩大内需战略，人民币汇率的相对稳定使得间接成本降低，新兴的目的地市场增多等有利因素。2008年，带薪休假制度开始在各地落实，各地政府向民众派发旅游消费券、国家旅游局酝酿出台国民旅游休闲计划等举措，对今后旅游消费人气预计也将产生拉动作用。  由国务院颁布的《旅游公司条例》于2009年5月1日起正式实施，条例一方面降低了公司准人门槛，取消了国内社和国际社的类别划分，对公司进行异地分支机构设立简化了行政程序，另一方面也对公司应承担的责任与义务有了更加严格和明确的规定。新条例的实施将有助于中国旅游产业的升级和市场的成熟与规范，对具有专业化、网络化、品牌化优势的大型公司的长期发展构成实质性利好。  甲公司成立于1990年，主要业务为旅游服务业，涉及出境游、入境游和国内游，目前是国内知名的旅游龙头企业。在2009年度公司颁奖盛典上荣获“年度最佳公司”大奖；据某权威机构发布的2009年中国最有价值品牌排行榜显示，公司以品牌价值57.08亿元位列该榜单32位。甲公司还非常重视信息化建设，在国内旅游行业率先全面使用信息系统接受顾客订单并进行相应处理，使公司业务处理速度和效率远高于行业平均水平。2009年，甲公司主要结算外汇美元、欧元均出现对人民币较大幅度贬值，汇率波动对公司入境业务和出境业务的影响相反，从公司整体看，旅游业务汇兑损益基本持平，汇率的波动未对公司整体产生影响。  该公司2002年开始进入会展业务，旗下的会展公司自成立以来实现了快速发展，在国内处于领先地位，赢得了客户的高度评价，向市场传播了良好品牌形象，巩固了专业领先地位。  公司规模越来越大，公司的管理层次明显增加，造成职责不明、扯皮增多。而且随着公司业务量的增多，IT系统需要处理来自各种电子渠道的大量数据，这种复杂性带来的副作用是整个系统出错频繁，例如价格显示不准确、订单提交缓慢等等，导致了越来越多的交易失败，造成客户流失率呈现明显上升趋势。  此外，作为行业通病，该公司的导游也在开展业务的过程中出现了一些问题，造成顾客投诉增多。并被某些媒体曝光，使公司的品牌形象受到一定影响。该公司导游人员分为专职导游和社会导游。专职导游是公司的正式员工，他们只带团或既带团又从事公司的经营业务和管理工作，隶属于公司管理；社会导游仅在公司注册，不算作公司的正式员工，这种关系一般被称为“挂靠”。公司在招聘导游员时往往只是对导游员进行一般性的了解，不会对导游员进行人本管理思想的教育。导游的收入一般由基本工资(底薪)、出团补助和隐性收入三部分构成，公司只负责发给导游较少的基本工资，出团补助则根据导游带团数量决定。对于大多数导游来讲，收入的大头是所谓的“隐性收入”，导致很多导游为了获得更多收入而出现了一些违反职业道德的行为。此外，由于导游员的工作具有很强的独立性，并且其提供导游服务的地点经常远离公司，使公司不能及时发现导游员在旅游接待中存在的有违职业道德的行为。例如，导游员不向公司有关领导请示，擅自改变活动日程；安排旅游者到旅游合同上未包含的景点游览并收取额外费用，获得旅游景点门票折扣，从而导致旅游者的不信任。要求：请根据以上信息回答以下问题：  1.请使用SWOT分析法对甲公司的环境进行分析。____

综合题资料一：北京S化妆品有限公司成立于1985年，适应了不同时期、不同层次的消费需求

综合题 本题资料包括：资料一资料二资料三资料(一)：C国青亚公司成立于1986年，主营业务是向国内外主要知名钢琴厂家提供钢琴的各种零部件。钢琴的核心部件是码克，做工要求极为精细。2002年青亚公司开始自行研发码克，公司创始人投入多年积蓄，并向亲朋好友借款，累计筹资4000万元，引进了世界最先进的五轴联动CMC加工技术，同时开发了全套数控系统。由于大量的资金和人员投入，青亚公司实现了码克的自主生产。在2003年举办的国际乐器展销会上，青亚公司的码克以优良的性能和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注。欧洲著名钢琴制造商A公司因此向青亚公司购买了大批码克，并提出采用OEM方式生产钢琴整琴的合作意向。青亚公司承接订单后，将码克及配件、A公司的生产要求交给国内一家钢琴生产企业万顺公司生产钢琴整琴。但万顺公司钢琴整琴质量达不到A公司的要求，于是青亚公司决定自己生产钢琴整琴。在钢琴整琴生产之初，青亚公司确定了“高技术、高质量、高起点”的经营原则，直接与世界领先的设计和工艺接轨。2005年开始，青亚公司先后投资8500多万元，从发达国家引进钢琴专用数控加工设备16台，组建了现代化的钢琴生产线，采用标准化、系列化、正规化管理，最大限度地应用现代高新科技成果设计和制造钢琴，并注重继承和发展钢琴的传统音乐特性。至此，青亚公司钢琴整琴开始面世，实现了从钢琴配套厂到钢琴整琴生产商的转型。为了进一步提高钢琴的设计和制造水平，青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入5%以上。青亚公司已拥有31项专利技术，并形成了专业技术人才梯队。由于钢琴整琴产量和质量不断提升，青亚公司向A公司提出使用联合品牌的要求。经协商，至2007年底，青亚公司的钢琴开始在欧洲市场以“A—青亚”品牌销售。在欧洲这个钢琴普及率相对较高的市场上，“A”代表质量保证，“青亚”代表价格优势，二者的结合使得青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。青亚公司的“A-青亚”牌钢琴随即打入北美市场。短短数年时间，青亚公司知名度和美誉度快速提升，跻身C国三大名牌钢琴生产企业。资料(二)2007年青亚公司以产品创新和品质保障为基点，确定了公司发展的“三步走”战略：即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段，计划用10至15年完成。第一步研发生产青亚系列化钢琴，力求建成C国品种最全、销量最大的钢琴生产线；第二步研发生产青亚精品钢琴，确保产品品质达到C国各类品牌钢琴的最高水平；第三步，在精品钢琴的基础上，进一步着手开展智能钢琴研发的准备工作。青亚公司制定的“三步走”战略和具体实施方案取得了良好的效果。至2011年，青亚公司出厂了20余个品种、几十个款式的系列钢琴；立式精品钢琴也开始投放市场，并取得良好的销售业绩。目前青亚公司正在进行三角精品钢琴的研发工作，并着手开展智能钢琴的研发准备工作。青亚公司始终坚持质量至上的理念，在产品设计、生产、销售、服务的全过程中加强质量控制。青亚公司销售政策规定，如客户发现钢琴存在质量问题，一切退、换及维修费用均由青亚公司承担；对于提出青亚钢琴存在设计缺陷的客户，青亚公司给予一定的奖励。经过多年跨越式发展，青亚公司的实际产量已经超出原有的设计生产能力，产能瓶颈的限制非常明显。为了满足不断增长的订单需求，青亚公司决定改变过去的融资方式，以进一步扩大生产规模。青亚公司通过公司股份制改组，进一步明晰了产权，健全了管理制度；同时，引进外部创投机构，增加了公司透明度，为公司上市奠定了基础。2012年青亚股份有限公司在创业板上市，募集了所需资金，开始启动新的精品钢琴及智能钢琴生产线的建设，进一步扩大了生产规模资料(三)上市后青亚公司面临诸多新的挑战。首先，随着C国逐渐成为全球钢琴生产中心，C国具有一定规模的钢琴企业增至30多家，普通钢琴市场竞争日趋激烈。青亚公司部分技术人员被新建企业挖走，个别技术人员甚至在离职时带走了一些设计图纸，一些研发项目被迫中断。其二，金融危机之后，钢琴生产所需部分原材料价格随市场波动上升，C国劳动力成本也持续上升；此外，汇率变化也使青亚公司产品的国际竞争力下降。其三，国际一流品牌大量进入C国，带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高，加大了企业技术创新压力。面对新的挑战，青亚公司提出未来三年发展目标为：完善产品生产线；扩建钢琴制造工程技术中心，提高研发能力；拓展优化市场渠道。 简要分析青亚公司上市后所面临的主要市场风险。

综合题 为响应“一带一路”计划，国内大型基建公司甲，考虑承接一项在菲律宾落后山区的大型高速公路工程。甲公司董事会经过研究，认为该工程有三大风险：(1)由于地处山区，山势险峻，容易严重的意外伤亡事故；(2)该承接合同以当地货币结算，而当地货币的汇率近几个月来大幅波动；(3)工程可能延误，甲公司需为此承担经济责任。要求：

综合题甲公司是一家生产汽车的企业，其自动导航系统拥有技术专利。因此，甲公司产品在该领域居于世界领先地位。甲公司正在实施国际化经营战略。拟将产品以出口到东南亚市场，东南亚客户购买力有限，因此公司的整体定位为物美价廉，公司下一步还打算采用出口之外的形式实施国际化经营战略。为配合国际化经营战略的实施，除核心研发职能外，甲公司将打算将生产制造工厂设在马来西亚；将产品售后服务与技术支持设在菲律宾；将美元清算中心设在美国新泽西。公司财务部为配合国际化经营战略，在财务部内设立金融市场业务团队，专门针对汇率风险、利率风险进行管理。目前，公司的风险偏好相对比较保守，董事会尚未批准使用金融衍生工具进行市场风险的管理。目前，公司已派员工兵分四路，奔赴各地考察，一是评估政治风险(国别风险)、二是寻找出口代理商、三是考察设厂及相应办公地点、四是考察当地市场需求。在考察当地市场需求方面，甲公司人员了解到东南亚市场对于汽车的需求为车型大，同时性能优越，适合越野，其底盘要求较高，这与国内的需求截然不同。

综合题 2001年在上海证券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中国西部A省省会一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂(奥鑫啤酒公司)，奥鑫啤酒公司不仅在C市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在A省的市场占有率也达到了60%以上，成为A省啤酒业界名副其实的龙头老大。奥鑫啤酒公司非常注重产品的质量管理和品牌建设，因此深得C市市区消费者的好评，产品价格、市场占有率、品牌美誉度都比较高。渠道创新是啤酒营销创新的重要方面，缩短渠道链，实现渠道扁平化，增强企业对终端渠道的掌握力是渠道创新的方向。但奥鑫啤酒公司还在延续“企业——一级商——二级商——零售终端”的传统渠道模式，渠道链长，物流效率低，终端控制力低，渠道成员利润率低，渠道稳定性低，影响和制约着奥鑫啤酒公司在A省市场竞争力的快速提升。A省啤酒企业内部竞争形势不容乐观，中小企业面临生存危机。青岛、雪花、燕京等均在A省周边省份并购了大中型啤酒企业，对A省市场形成了包围、渗透之势。A省是中国人口大省，C市又是A省的省会。A省经济多年来稳步发展，经济总量已经位居全国前列，啤酒年消费总量也已经排在全国前六位。居民消费水平不断提升，中高档产品消费需求量越来越大，对产品品牌的要求越来越高。因此，A省啤酒工业的发展前景光明，前途辉煌，具备极大的市场潜力。C市100公里内有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市场份额几乎全在C市。白云山啤酒公司在被收购后，立刻花了上千万元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。与奥鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各种资源极为有限，资金实力悬殊很大。白云山啤酒公司单纯与奥鑫啤酒公司拼活动，拼促销，拼政策是很难取得成效的。在正面竞争的同时，白云山啤酒公司摆脱销售季节性的束缚，跳出单纯节日、旺季“凑热闹”促销的圈子，白云山啤酒公司让自己的每一次营销活动“连点成线”，给自己的目标消费者持续的、不间断地“消费刺激”，变被动为主动，牵住对手的鼻子走，避免实力的火拼，充分利用竞争对手淡季或节假日之外时间麻痹大意的空隙，充分利用反季节营销，将各种资源进行整合。即使在啤酒消费淡季寒冷的冬天，企业也紧紧抓住消费者进行及时的沟通和互动，将各种活动连点成线，大打品牌战、文化战、产品质量战。通过避实就虚的反向情感营销、偏向虎山行的逆向竞争策略等高超营销手段取得了一次又一次的竞争成功。但是，白云山啤酒公司在市场占有率提高的同时，也遇到了公司内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头账，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，奥鑫啤酒公司在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且奥鑫啤酒公司的分销渠道并没有受到冲击。截至2005年，奥鑫啤酒公司年销售增长率为100%，可持续增长率为40%，年资本回报率为12%，资本成本为8%。2005年，奥鑫啤酒公司的投资回报率和资本成本分别为22%和8%，预计销售增长率和可持续增长率分别为30%和16%，预计销售的高增长态势可以延续。2006以来，奥鑫啤酒公司决定大举进入外省二线城市，新建多家外省的子公司。奥鑫啤酒公司单纯追求快速增长，导致啤酒质量存在不少瑕疵，并经常延期交货。这促使公司销售回款急剧下滑、现金流紧张。公司在对外省急剧扩张中，组织结构设计存在严重问题，很多子公司失控，出现总公司对其年度财务预决算不知情、大额资金被挪用、重大违规担保、不经总公司批准随意处置主要资产等现象。2006年以来公司年销售增长率大幅下降为35%，可持续增长率下降为15%，年资本回报率下降为5%，资本成本上升为13%。公司在2011年陷入了财务危机。 简要分析2006年前奥鑫啤酒公司应采用何种竞争战略，以及该战略的适用情形；

综合题YG机床公司曾经是国内机床工业的摇篮，在这里诞生了国内第一台普通车床、第一台摇臂钻床、第一台卧式镗床、第一台自动机床和第一台数控车床等。然而，在2004年重组搬迁之前，YG机床公司面临着一系列严重影响企业进一步发展的问题： (1)YG机床公司主要是以普通机床为主，数控机床也以经济型为主，高端市场则被外国制造商，特别是欧洲、日本的制造商垄断。公司在高端数控机床研究方面投入的资金不够，创新能力不足，由此导致企业在低附加值的普通机床市场的利润越来越少，在高利润的高端数控机床市场却没有竞争力。 (2)YG机床公司在营销模式上仅仅靠卖设备赚钱，模式较为单一，没有形成更为突出的盈利模式，企业收入和利润有限。 (3)YG机床公司老工厂是封闭式生产单元，不是专业化的生产结构，不利于上产量、上规模，且空间太小，难以扩张；同时，由于生产条件所限，从组织结构和管理运营上，业务流程和信息系统操作运行不顺，难以开展集约化管理，致使下属若干分厂的产品重复，内部资源不能有效利用。 2004年，YG机床公司收购了CY机床公司；同年，YG机床公司又收购了具有140多年重型机床制造历史的德国X公司；2005年，YG机床公司控股J机床公司。2006年年底，YG机床公司开始进行厂址搬迁，占地70多万平方米，规划产能100亿元。搬迁完成后，公司于2007年年初进行了事业部重组，内部管理架构由原来的四大主机厂变为10余个主机事业部，成立了统一的采购、销售部门，实现了内部资源的整合。各个系列产品都能独立参与市场竞争，经营效率得到了进一步提高。 YG机床公司通过并购重组与搬迁整合，实现了三大集群的跨地区、跨国度的协同发展，形成了从产品设计、采购供应到生产物流、营销服务一套完整的数控机床产业链，企业核心能力得以极大提升。 YG机床公司确立了自主研发高端产品的创新战略，资源配置的重点向中高端数控产品倾斜，逐步提升中高端产品比重，在新产品研发方面则更加注重商业化运作。 数控系统是机床的“大脑”，其最核心的是运动控制技术。自2007年组建数控系统研发团队以来，YG机床公司每年投入上亿元资金攻关，并承接了多项国家科技重大专项课题，终于在2009年取得了技术上的突破，成功研制出“YG”牌数控系统。经过两年多的试用，2011年年底，该系统的软件与硬件通过了严格的集成测试，运行起来稳定、高效，具有独特的优势，具备了大批量应用的条件，这标志着我国机床产业从根本上解决了自主创新的核心技术难题。 YG机床公司先后与国内许多知名院校、科研单位和同行业企业进行了深度的产学研合作发展。2008年年底，YG机床公司联合国内15家高校和研究所，建成以YG机床公司为依托的中国高档数控机床重点实验室、中国行业数控机床产业技术创新联盟。此外，YG机床公司还与数家国外科研机构建立了广泛的技术合作联盟，组成了数控系统核心技术战略研发联盟，并积极开展与国外两家机床企业的合资合作，加快建设重大型数控机床生产基地。 从2012年开始，YG机床公司又以合资方式与国内其他企业联手，投资建设数控系统产业化基地，到2013年年底生产1万台数控系统。YG机床公司连续大手笔投入30余亿元进行技术攻关，取得了令世人瞩目的可喜成果。 2010年4月推出具有“低成本、国际化”水准的新五类产品，标志着中国机床企业首次以民族自主创新品牌，全方位进军世界中高端机床领域。2011年YG机床公司又推出新数控产品“亮剑”，集中体现了产品的“集成与优化”“客户化与智能化”。 为腾出更多有限的空间和资源，集中力量发展中高端数控产品，实现产品结构的全面升级，2010年11月，YG机床公司推出一个革命性的战略举措，运用OEM方式，将占据市场绝对优势的普通机床产品面向全球招商。通过普通机床代工生产，将占据市场绝对优势的CA普通车床、CW普通车床和z普通摇臂钻床等普通机床产品，按主机、部件、零件和铸锻件四个层次进行社会化转移，形成30余家新的普通机床及零部件制造企业，并最终形成20万吨铸锻件能力、普通机床7．8万台和总规模55亿元的普通机床产业集群。在此基础上，2011年年底，YG机床公司又启动了第二轮大规模OEM行动，建设国内最大规模的数控零部件加工配套产业集群，将手中的64亿元数控机床零部件全部分包至产业集群内的企业，以实现“数控机床产品销售额占总销售额的80％”这一战略目标。如今在产业集群中正在形成一个机床制造的产业链条。与此同时，几家世界知名机床生产企业以及机床功能部件企业纷纷与YG机床公司进行战略性合作。YG机床公司提出“买机床像买汽车一样，享受着精心系统化服务支持，产品的销售一定要与完善的服务相伴相行”这一客户服务理念，并为此设立了“4S”店模式。“4S”店提供集产品展示、销售、配件服务、技术服务为一体的服务，这是YG机床公司营销模式转型的重要举措之一。其目的不仅局限于卖产品，而是以产品为载体，向上下游延伸并提供相关技术服务，以获取产业链上最丰厚的利润。2009年，YG机床公司的4家“4S”店实现了8．1亿元销售额，占总销售额的11．4％；2010年，“4S”店发展至7家，实现销售额25．2亿元，占总销售额的23．6％。YG机床公司计划到2015年在C国建成“4S”店70余家，编织成一张全面覆盖国内工业细分市场的营销网，更好地体现为客户创造价值的营销理念。与此同时，YG机床公司在机床行业中率先设立客户服务呼叫中心系统，重点突出大客户、关注重点行业的核心制造领域，布局世界销售服务体系，已在欧美国家组建了若干家销售服务中心。计划到2015年建设20家功能强大的海外营销与服务的平台。要求：

综合题 资料一 A公司是一家著名的零售公司，其竞争优势的基础之一是利用信息系统和物流管理庞大的供应链，将顾客的需求和供应商的生产仔细地加以配比。A公司的目标是在顾客走进商店购买之前将制造商的产品送到商店并且上架。这样就可以避免在商店或分销中心持有不必要的库存。此外，通过预期顾客的需要并且为每家商店提供刚好够用的商品，A公司成功地避开了零售产业的两大弊端：库存不足或库存过度。库存不足影响销售，而库存过度则必须通过降价来处理滞销或未销售产品。 如果用存货周转水平来衡量，同其他主要零售商相比，A公司对自己的目标是最接近的了。2003年，A公司的存货周转为7.72次，另一家折扣零售商B公司的存货周转为6.29次，而C公司为5.51次。由于A公司的库存周转率更高，他用于支付库存的资金更少。这就减少了A公司的资金消耗，提高了投资资本回报率。A公司是如何做到的? A公司的卓越存货周转水平建立在领先的信息系统和有效的物流系统之上。A公司在大型的分销中心储存商品，仅在美国就有100多家。每家分销中心向分布在300英里范围内的200～300家商店供货，制造商将产品送到分销中心，分销中心对产品进行分类、储存，再由公司卡车发往A公司店面。 这一流程的关键是A公司的信息系统。A公司是第一家在收银处引入条形码扫描器的零售商，也是第一家要求制造商在产品上安放条形码的零售商。扫描系统令A公司得以跟踪每家店的销售，可以细分到每个单项。这一信息然后传送到A公司的中央总部，再实时发送给分销中心。商品在分销中心装上卡车，每天送往商店。此外，由于许多供应商在店面附近设有工厂，公司的卡车可以在返回分销中心的途中在工厂停留装载货物。因此，当卡车回到分销中心的时候，装载已经达到60%—70%的水平。这样，A公司不仅能够每天更新库存，还可以更有效地利用卡车的运力。 为了更充分地实现供应链效率，A公司还将销售信息实时传递给制造商。制造商由此得以实现生产工期最优化，在最需要的时候将商品送到A公司的分销中心。经过多年的努力，A公司通过引入一种称为双向工作台(cross-dock)的机制进一步精练了这一流程。在双向工作台机制下，供应商的货物从一端的卡车上卸下来之后可以直接装载到另一端的A公司卡车，然后立刻发往店面。双向工作台机制取消了分销中心的分类和储存工作。这一技术从两方面提高了盈利能力：减少了劳动力成本和分销中心的面积，从而减少了资本支出。 A公司持续改进物流和信息系统的效率。2003年7月，公司宣布从2005年1月1日起要求排名前100位的供应商在所有的箱子和托盘上安放无线射频识别标志(RFID)，无线射频技术免除了人工扫描的货物的负担，从而进一步降低了成本。此外，无线射频技术还可以在供应链上的多个不同位置实现扫描，从而为A公司提供了更多的信息，进一步优化库存。许多观察者相信A公司要求供应商在每件商品上安装射频识别码只是一个时间问题。做到这一要求之后，顾客走进收银台时产品会受到自动扫描，从而缩短了收银时间和降低了劳动力成本。 资料二 作为国内铜工业的领头羊，B铜业公司(以下简称B铜)参与期货市场以来的这十多年，是其发展最快的时期。期货市场对于B铜跻身国际一流企业起到了巨大的推动作用，期货已经成为B铜确保目标利润顺利实现的风险管理工具：2003年、2004年销售收入分别达到106亿元和164亿元，实现利润分别达到8.6亿元和21亿元。2003年、2004年通过期货运作，B铜实现了外购原料套期保值收益1.2亿多元。1997年下半年东南亚金融危机之后，铜价持续走低，从1995年的高点32000元/吨跌到1997年20000元/吨左右，到1998年上半年，铜价大幅下跌，B铜利用套期保值化解了风险。“9·11”事件之后，铜价更是跌至5年来的最低点14000元/吨左右，B铜在这一国际铜价最低的时期，由于充分利用期货市场的套期保值功能避免了价格风险，实现了最快速度的发展。在2005年上半年现货升水高企、铜价一路上涨的市况下，尽管对冲让公司少盈利2.48亿元，但整体上仍取得丰厚利润，中期净利润增长55%，达到9.75亿元。 [要求] 根据上述资料，回答下列题。

综合题A公司是中国移动通信集团公司(简称“中国移动”)在B地区的下属子公司。作为中 国移动的下属公司，A公司除了受到国际、国内整体的大环境影响外，也同时面临着本地自身发展环境的变化，A公司应结合集团公司“双领先”战略重点的实施，在公司层面切实落实，进一步实现省公司与集团公司“统一思想、统一步调、统一行动”，有力地应对来自于该地区移动通信市场的激烈竞争，使公司的发展适应公司内外部环境的变化。 A公司需要及时制定新的三年期(2005～2008)市场竞争战略，实施战略调整，以有效推进集团战略的实施。 A公司的战略制定旨在将公司的经营与集团“双领先”战略实现充分结合，使“双领先”战略落实到实处。而且力争使该市场竞争战略成为未来公司总体工作框架建立的指导市场竞争行动蓝图，使公司全体员工加深理解“双领先”战略，统一思想达成共识，明确工作思路和工作要求，脚踏实地实现公司经营目标。 近年来A公司业绩一直不错，但是自去年以来的一段时间，出现了利润下降的短期态势。为此，A公司在B地区进行了市场环境考察后，同时A移动公司还在集团内部进行了调研。他们以北京、上海、广东、江苏、浙江等优秀省公司的指标均值作为基础值绘制了 A通信公司指标雷达图；他们用蓝色凸出部分代表A通信公司的优势，用蓝色凹陷部分代表A通信公司与优秀省公司的差距。通过这些对比分析，A通信公司与集团内优秀省公司之间可能存在的差距一目了然。通过综合情况比较，最终分析出A公司的固定资产规模较大，折旧较高，表现为总资产净利率、成本费用利润率、固定资产周转率较低及收入净利率较低等问题。 公司早在2000年时就确立了“争创世界一流通信企业”的长期战略目标，明确了“以核心能力竞争战略”为中心的“十五”期间总体战略，决心用五年的时间，锻造和提升整个移动集团的核心竞争力。为了使“创世界一流”真正成为企业前进的方向，集团公司对国际一流通信企业成功模式进行研究，提出了“创世界一流通信企业五年目标体系”，并根据对近期企业内外发展环境的判断，力争用三年的时间使公司的服务与业务优势提升为企业的核心竞争力。早在5年前，他们就针对市场前景进行了G3的研究开发，并在积极开拓国际市场。经过多年来的研究和开发，第三代移动通信技术已经趋于成熟，第三代移动通信系统在全球范围内大规模商用的时代即将到来，移动通信从单一媒体向多媒体的转变是这一时代的主要标志。最近几年，A公司又根据技术更新与科技发展一日千里的形势，及时制定了新的三年期(2007～2010)市场竞争战略，实施战略调整，以有效推进集团战略的实施。他们根据当前G3(第三代移动通信系统)处于大规模商用前夕的前景，一方面，积极开拓G3的市场份额，另一方面，对于“第四代” (也称为“G4”)技术的研究也投入巨资进行研究开发。根据上述案例描述，回答下列问题。

综合题 资料(一)：万成保险公司(简称万成保险)是一家领先的保险企业之一。在成立初期，它是一家专营财险的地方性保险公司，经过多年努力，不断积累经验，实现了业务快速扩张，目前成为很有信誉的保险专家。万成保险利用保险代理人的团队负责保险销售、提供客户服务(如配置文件更新、客户关系)、理赔处理等活动。其一直经营的核心业务都以提供单一保障为目标，产品包括财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，这些产品均处于领先地位。在整个保险市场中还有几个主要的参与者，它们的营运方式与万成保险相同。以下是有关保险业的宏观环境和行业特性、万成保险公司营运优势及风险和其未来三年的业务发展目标及计划的相关信息。国内有三十家保险企业。保险行业是一个提供保障性的产品行业，没有太多物质要素的投入，保险企业的核心竞争力主要取决于提供给客户的保障范围及程度。保险行业在兴起阶段，市场不成熟，消费者对保险处于观望态度。国民对保险的意识较弱，人们相信养儿防老，对保险公司并不太信任，这主要是由于保险市场普遍采用佣金制，导致保险公司代理人的短期行为较严重，只注重销售新单而忽视业务质量后续服务。随着经济发展进入高速成长阶段，国民可消费的收入增多，对健康及生活保障的要求提高了很多。在消费市场上的保险产品多是单一险种的产品，如财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，而这些产品一般在各保险公司都能提供，所以国民对保险公司的可选择性较强。可是，国民对于保险代理人或中介机构销售保险后的服务质量(特别是在客户提出理赔申请时)还是抱着怀疑和不信任的态度。在其他一些发展中国家，保险业发展的一大趋势就是保险业务与银行之间的互相融合。由于银行与保险业务都需要众多分支机构来开展业务，因此，行业间的合作可以在一定程度上实现资源共享，利用银行代理销售金融保险产品(如含保险和储蓄或投资成分的保险产品)就是其中一个普遍的做法。银保合作不但实现了业务互补的目标，同时让保险公司能够有效利用银行强大的定点销售渠道。政府为配合国家的经济发展改革和市场开放，一方面鼓励国内企业持续发展，如设立创业版上市，鼓励企业进行融资集资的活动；另一方面，正计划开放市场，让实力雄厚的外资保险公司有限度地进入国内市场。资料(二)万成保险占保险市场份额的30%，受到广泛的公众认同，在2009年和2011年被国内知名财经杂志选为“最具发展潜力”企业，得到金融机构给予的最高信用评级。万成保险的年度盈利在过去三年均实现两位数增长，于2012年初正式成为上市企业。万成保险拥有一个经验丰富的管理团队。尽管如此，由于保险业中销售人员的薪酬多以佣金制为主，因此行业的人员流失率比其他服务性行业为高，万成保险每年的人员流失率维在18%以上，稍高于行业的平均指标。2012年，万成保险为配合业务发展，按照2010年发布的《企业内部控制评价指引》，对各主要业务流程及子流程进行自我评价。保险理赔是主要业务流程之一。保险理赔是指在承保的保险事故发生，保险受益人提出理赔申请后，根据保险合同的规定，对事故的原因和损失情况进行调查，并予以赔偿的过程。评价小组在对理赔流程及相关子流程进行了解时，识别出多个的主要风险关注点，其中一个是对医疗保险中虚构和重复理赔记录的风险。评价小组在理赔流程中进行穿行测试时记录了一些流程的细节，当中也包括相关的风险控制。以下是其中部分内容：(1)每个理赔申请个案由各险种的理赔主任复核和签字才能确认赔偿。超过二十万元的赔偿由各险种理赔主任的上级管理总监批核。(2)理赔总监于每季度复核公司财务部的理赔报告，分析在各类险种中企业所承受的理赔总额和各保险产品的赔付率。(3)信息系统会根据理赔员输入的事故资料，从系统中抽取相关于客户的资料及受保条件，自动计算理赔金额。同时系统能够拒绝理赔申请单上相同号码的输入。资料(三)管理层团队在讨论公司未来三年的业务发展目标及计划后，得出以下的初步结果：方案(一)：制定新的密集型成长战略。不再只销售单一保险业务，参考发达国家的成功案例，利用银保跨行业合作的概念，在全国推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和多种保险元素的综合性产品。对于此方案，万成保险的首席执行官李大辉认为在实施此战略的时候，应根据地区特性、消费者特性或期望来实施这战略。方案(二)：推行电子商务，开拓网上业务。利用互联网的平台提供不同资讯和服务，其中包括让客户可以在网上查阅或下载有关万成保险各类险种的信息、进行网上购买、享用更及时和方便的在线客户查询服务、以及提出理赔申请等。对于此方案，万成保险的管理团队一致认为首要任务是设立一个专用的信息系统处理电子商务交易。 指出资料三的方案(一)中所提及开发综合性保险产品所属密集型成长战略中的哪种细分战略类别。结合行业和万成的实际情况，简要分析支持万成保险采用这战略的原因以及实施这战略所存在的主要风险。

综合题公司是一家主营钢铁生产的民营企业，资产达到1100亿元，年产钢能力超过3000万吨，年营业收入超过1400亿元。从开始创办至2005年，该企业从未从中国证券市场上筹过一分钱，完全依靠自有资金滚动发展而来。正是因为没有外部融资，因此该企业成本意识非常强烈，是中国成本最低、生产效率最高的钢厂。  2005年，国家出台钢铁产业规划，原则上不再审批新建项目的建设规模。在此背景下，该企业开始走上以资本为纽带的整合外延式扩张之路。2006年，该企业收购一家地方性钢铁企业A企业。A企业在收购前是亏损的，但收购后两年就扭亏为盈。主要原因是：(1)A企业在被甲公司收购前，银行不愿意贷款给它，收购之后，凭借甲公司的信誉，A企业很容易获得银行贷款，仅银行贷款利息一年可以节省8000万到1个亿；(2)原来A企业的钢渣都浪费了，收购之后，钢渣再利用这一项目又可获得收益近亿元；(3)收购之后，A企业使用氧气的成本也降低了50%；(4)通过向A企业输出管理和文化，极大提升了A企业的制造水平。除了收购钢铁企业，甲公司还于2006年联合国内几家钢铁企业参股了某外资企业，该外资企业拥有250到300万吨的铁矿石储量。同年又在澳大利亚建立全资子公司，力图以此为桥头堡，进一步渗透澳大利亚丰富的铁矿资源。作为一家钢铁企业，甲公司也面临着中国钢铁业产能过剩的尴尬局面。为了企业的长远发展，甲公司于2007年与国内几家金融企业联合建立了万成保险公司。  万成保险经营的核心业务都以提供单一保障为目标，产品包括财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，这些产品均处于领先地位。在整个保险市场中还有几个主要的参与者，它们的营运方式与万成保险相同。保险行业在兴起阶段，市场不成熟，消费者对保险处于观望态度。国民对保险的意识较弱，人们相信养儿防老，对保险公司并不太信任，这主要是由于保险市场普遍采用佣金制，导致保险公司代理人的短期行为较严重，只注重销售新单而忽视业务质量后续服务。随着经济发展进入高速成长阶段，国民可消费的收入增多，对健康及生活保障的要求提高了很多。在消费市场上的保险产品多是单一险种的产品，如财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，而这些产品一般在各保险公司都能提供，所以国民对保险公司的可选择性较强。可是，国民对于保险代理人或中介机构销售保险后的服务质量(特别是在客户提出理赔申请时)还是抱着怀疑和不信任的态度。在其他一些发展中国家，保险业发展的一大趋势就是保险业务与银行之间的互相融合。银保合作不但实现了业务互补的目标，同时让保险公司能够有效利用银行强大的定点销售渠道。2010年，万成保险公司管理层团队在讨论公司未来三年的业务发展目标及计划后，得出以下的初步结果：方案(一)：制定新的密集型战略。不再只销售单一保险业务，参考发达国家的成功案例，利用银保跨行业合作的概念，在全国推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和多种保险元素的综合性产品。对于此方案，万成保险的首席执行官李大辉认为在实施此战略的时候，应根据地区特性、消费者特性或期望来实施这战略。方案(二)：推行电子商务，开拓网上业务。利用互联网的平台提供不同资讯和服务，其中包括让客户可以在网上查阅或下载有关万成保险各类险种的信息、进行网上购买、享用更及时和方便的在线客户查询服务、以及提出理赔申请等。对于此方案，万成保险的管理团队一致认为首要任务是设立一个专用的信息系统处理电子商务交易。要求：  1.简要分析甲公司2006年发展战略的途径。并列举该种途径的动机。____

综合题 资料(一) 先诚集团是一家极富创新性的国际化科技公司，已经在上海证券交易所A股上市。作为中国IT业的佼佼者，先诚目前拥有CPU、台式机、笔记本、服务器、数码产品、手机等多条产品线，产品几乎囊括了IT产业链上的所有环节。 通过对我国房地产行业的研究，先诚集团决定进军房地产业。其搜集到的与房地产行业有关的资料如下： 受到我国近年房地产市场飞速发展的影响，无论是国内拥有大量现金的其他行业企业，还是一些资金实力雄厚的国际公司都在计划进入房地产行业。从某种意义上来讲，可将房地产企业的供应商分为两类：一类为政府，另一类为原材料供应商、建筑公司等。土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此房地产企业必须以较高的成本获得土地使用权；而相对于原材料供应商、建筑公司等，房地产企业则处于供应链的核心位置。 房地产开发过程中使用大量建材(如钢筋)、机电产品(如空调、电梯)和卫生洁具，随着关税的降低和各类产品进入限制条件的放宽，国外产品将大量充斥国内市场，并对国内产品产生巨大冲击。 买方是房地产企业的核心，企业作为供给方，总是想方设法提高价格，而买方会尽量压低价格。目前我国财富分配贫富悬殊，并且财富集中在少数人手里，而房地产市场需求远远大于供给，因此我国房地产市场偏向档次高的客户，普通的低档房盖得很少，低收入者无能力购买。并且消费者获取房地产信息成本较高。 房地产是个特殊的行业，它的“产品”就是固定资产，耗资大，风险大。一般而言房地产业的特殊性决定了一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的。同时房地产商品的非同质性导致几乎没有替代品。 进军房地产业的先诚公司专门设置了房地产子公司，并将其总部设在北京，立足于北京，并择机向中国的其他地区扩展。房地产子公司按业务需要设置相应职能部门。由于业务刚刚起步，项目不多，目前只设置两个项目部，项目经理负责该项目的日常运作，同时从各职能部门抽调人员派往各项目部工作，在项目经理的领导下开展工作，并定期向各自总部职能部门的领导汇报工作。 资料(二) 先诚2011年第三季度业绩发布会上，先诚的新老领袖一齐上阵，因为先诚集团远没有达到三年前预定的目标。其中手机业务前三季度亏损达1100万元。先诚集团的状况是传统业务增长缓慢，这种状态使得集团高层决定实施新的战略变革。首先将设在欧洲希腊和英国的工厂关闭，一是由于欧洲的人力成本和原料成本过高，二是因为受欧债危机的影响，先诚在欧洲市场中的产品价格也受到很大影响，产品价格降低了10%，销售量下降了40%。 麦迪龙有限公司是一家德国电子厂商，业务涉及欧洲、美国和亚太地区。公司主要产品是电脑和笔记本，也有电视机、冰箱等。由于管理层重大决策失误，导致其发生财务困难，已严重资不抵债。根据战略发展需要，2011年先诚收购了麦迪龙有限公司，交易完成后，双方在德国个人电脑市场的总份额将超过14%，排名第三，在西欧个人电脑市场份额将达到约7.5%。该收购将推动先诚在电脑业务方面的拓展。 要求：

综合题 丽岛实业是香港一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业30余年。丽岛实业在香港开设了20多家以“丽岛大酒楼”“丽岛皇宫”等命名的传统粤菜酒楼，丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。“丽岛”品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。 除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100余家“丽岛”品牌的快餐店。虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此“丽岛”品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。在香港餐饮界，“丽岛”就是品质的标志。 丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福随后任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。 按照蔡家伦的分析，香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物，在餐饮方面不再喜欢传统粤菜。蔡家伦还发现，丽岛实业各酒楼的主要收入来源为各类喜庆筵席，但近几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行，丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客，顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。同时，一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式，对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力，同时对其菜式价格产也产生了一定的压力。一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃，退出了传统粤菜市场。 根据蔡家伦的调查，中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客，以及习惯在外用晚餐的单身人士，用餐人数较为稳定。虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争对手，但其几家主要竞争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客，对丽岛实业的快餐店形成了较大竞争压力。同时由于各类快餐店的产品差异很小，新的快餐店不断出现，快餐店竞争日趋激烈。 蔡家伦将其在硕士课程中学到的生命周期理论与波士顿矩阵结合起来，分析丽岛实业的业务形势。 经过分析后，蔡家伦认为，为保持并提高盈利能力，丽岛实业必须改变企业战略和经营方式。蔡家伦将其父亲一直采用的稳定战略变革为发展战略，并采取了一系列的变革措施。 丽岛实业与某银行结成战略联盟，凡使用该银行发行的信用卡在丽岛实业的粤菜酒楼结账均可获得9折优惠，另外，对消费满3000元的顾客派发礼券，可于下次用餐时免费获得一碗鱼翅。同时，各酒楼在不同月份推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。例如，1月份为顺德菜，2月份为潮州菜，3月份肇庆菜等。各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子、月饼、年糕等，并销售各种调料，供顾客购买回家食用等。 除此之外，丽岛实业的酒楼营业区域从中央商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅区。为了避免破坏丽岛实业一贯的高档形象，所有在中产阶层住宅区新开设的粤菜酒楼均不使用“丽岛”名称，而是各自使用不同的名称，如彩云楼、九月花、金月居等。 蔡家伦同时意识到，年轻人喜欢尝新。为了进一步扩大市场，蔡家伦招聘了一批有相关经验的员工，以不同名称开设了京菜、川菜、上海菜等不同地方风格的酒楼，而且还将菜系拓展到日本菜、韩国菜、越南菜等外国特色餐饮。 在快餐店方面，蔡家伦在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的高档快餐店，店名不使用“丽岛”，而改用“朝九晚五”。与丽岛品牌快餐店及其竞争对手的档次不同，这些“朝九晚五”快餐店装修高档豪华，主要面向高薪白领阶层，销售高质量快餐菜式和健康食品，因此价格偏高。为吸引原顾客群以外的家庭主妇及学生顾客，现有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段推出了各类优惠套餐。 由于酒楼和快餐店数量的快速增加，丽岛实业在数量和品种上对食品原料的需求都大幅增加。为了确保稳定的食品原料供应，削弱竞争对手的食品原料供应，蔡家伦收购了丽岛实业的两家主要食品原料供应商。 蔡家伦上任总经理后不久就推出了上述一系列的战略变革措施，引起了不少在丽岛实业追随蔡大福多年的创业元老们的不满。他们联合起来，一同向蔡大福表达了对蔡家伦的作风及其新战略的不满和疑虑，包括：一是丽岛实业进入很多新的、不同的地方菜系领域，可能导致丽岛实业一贯注重的食品质量无法得到有效保证；二是开设大量新的酒楼、餐馆和快餐店，对丽岛实业的资金链产生巨大的压力，蔡家伦这些激进的做法，可能导致丽岛实业因资金短缺出现倒闭危机。 当蔡大福与蔡家伦讨论这些创业元老们的不满和疑虑时，蔡家伦认为这些创业元老们跟不上潮流，只是为了个人私利而投诉，而且，蔡家伦认为改革已经取得了初步成果，新业务均已经为丽岛实业带来了较为丰厚的利润。蔡家伦因此希望蔡大福和她一样，不要理会这些创业元老们的不满和疑虑，并希望蔡大福支持她进行更深层次的改革。 要求：