综合题DRB电子服务公司在劳动力成本较高的西欧开展业务。该公司从韩国进口电子产品，然后再将这些产品重新贴上自己的品牌标签并重新包装，当做DRB产品出售给当地的公司客户和零售(个人)客户。位于韩国首都首尔郊区的ISAS电子制造厂是DRB目前唯一的供货商。DRB定期通过ISAS官方网站订购其产品，并通过信用卡支付。一旦付款成功，ISAS官网网站将自动向DRB发送订单确认邮件，内含订单编号及可能的发货时间。当订单货物实际发运后，ISAS将通过email向DRB发送发货通知，内含集装箱编号。ISAS负责组织所有产品的发运工作。ISAS将产品装上集装箱后再转运至物流公司EIF。该物流公司是ISAS对外发货的专用物流公司。EIF负责将货物送至DRB工厂。货物一旦送达，即由DRB进行质量检验，凡通过质检的产品随即刷上DRB的品牌标签(加上DRB的logo)，并装入DRB专门使用的包装盒。包装好的货物放进仓库待售。所有销售都从仓库发货。未通过质检的产品则退回ISAS。 DRB产品的60%卖给当地的零售客户，40%卖给当地的批发客户。绝大多数零售客户自己从DRB取回购买的产品并自己组装。与此形成鲜明对比的是：绝大多数批发客户要求DRB送货上门并负责组装。当然DRB对此额外服务将收取一些不多的费用。DRB目前在其开展业务的地区通过报纸进行声势浩大的广告来宣传其产品。DRB还通过自己的官方网站来介绍其商品的相关细节信息。潜在的客户可通过该网站的电子邮件系统对产品的规格和存货情况进行查询。DRB官方网站将就此询问以email形式进行答复。但DRB官方网站暂不具备网上支付货款的功能。 从现有客户的反馈调查可知，客户特别看重该公司提供的安装服务和售后支持。公司雇佣了多名专业技工为客户在家中或在办公地点安装购买的电子设备，当然这些都不是免费的，要收取一些费用。此外针对质保期内的产品，他们也会上门提供维修服务。对于已不在质保期内的产品，DRB还提供了热线及相关支持保障服务。从目前反馈来看，客户对这种售后支持给予很高的评价，认为此售后支持极具价值。有客户评论到：“DBR公司此种做法与某些公司生冷的、非人性化的离岸呼叫中心及冗长的退货政策的做法形成鲜明对比，令人印象深刻。”对于超过质保期的产品，客户可付费请专业技师上门查找问题。 DRB目前正计划增加其产品种类及市场份额。其打算用两年的时间将营业额从目前的500万英镑增加至1200万英镑。DRB的拥有者，Dilip Masood，坚信DRB要想实现此目标，就必须改变目前的商业模式。而此种改变，不可避免地要涉及和解决下述问题： (1)货物丢失或潜在的货物丢失。货物一旦发货后，其运送过程的追踪只能通过发货人ISAS查询，有时ISAS不愿意提供这种查询协助或根本无法提供帮助。货物由ISAS转运至物流公司EIF过程也存在问题，往往就在这个环节发生货物丢失。与此同时，ISAS似乎不能可靠的建立起集装箱货物和EIF系统中海运提单之间的一一对应的关系。 (2)订单的可能发货日期、订单处理进程以及发货安排根本就无法确定和跟踪。因此，何时送货通常根本无法预测，这有时会引发DRB发货处的货物积压。 Dilip Masood也指出销售量的增长，意味着要向地区外销售更多的产品，这就意味着当地客户十分青睐和看重的技术安装和售后支持将难以为继。他还毫不动摇的坚持DRB将继续进口整件电子产品，不会采用进口零部件进行组装的模式。因此，DRB也不打算在海外修建或投资组装工厂或和一家供货商签订长期供货合同。 要求： 请画出DRB公司的价值链的基本活动并评价每项活动的意义以及提供给客户的价值。___________

综合题资料一 20世纪90年代，兰微公司在C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，集中生产少数品种，通过规模经济、减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线，抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”，国内市场占有率超过70%，全球产量占比超过30%。国内微波炉生产厂商从超过200家迅速下降到不足30家。 1999年，在众人的质疑声中，光关公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场；二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3—8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点。 对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击，不仅再次祭起了“价格战”的大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒，光美公司的微波炉业务确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用光关公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力，以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面的激烈对抗，开启了微波炉行业“两强争霸”的征程。 在与兰微公司竞争力的对比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波炉业务竞争地位不稳固，多年来一直被迫接受价格战，而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。 2006年，在一次光美公司每年例行的经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的判断和认识。与炉灶等加热工具相比，微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识。同时，市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期。 光美公司对全球微波炉的产销调研情况显示，在国际市场，日本、韩国垄断了中高端市场，C国企业控制了中低端市场，而全球微波炉市场中低端制造向C国转移已经接近尾声。随着材料成本、物流成本的快速上升，微波炉行业的利润空间将进一步缩小。日本、韩国企业由于在规模、产业链的配套上不如C国企业，成本劣势将进一步凸显，只能逐步退出制造领域，因此为C国企业进入中高端制造领域、实现中高端产品出口增长提供了机会。 与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变；公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变；用3—5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由“中低端”向“中高端”转变，最终超越兰微公司，成就全球微波炉行业霸主地位，成为全球最优秀的微波炉供应商。 资料二 光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒，突破了兰微公司的价格和产品封锁。经过将近一年的推广，市场反响很好，显示了巨大的发展潜力。光美公司决定通过对微波炉“蒸功能”的持续升级和传播实现战略转型局面，扭转在国内市场上竞争的被动局面。 2007年，公司确立了以“80后”白领阶层以及一、二线城市家庭作为具备“蒸功能”微波炉的主要目标客户群，推出了第二代具备蒸功能的产品——“全能蒸”微波炉，这款微波炉可以使国内八大菜系的代表性菜式烹饪通过“蒸功能”实现，并将健康、营养、口感、杀菌与外观的时尚及使用的安全、便捷完美地结合在一起。此后，光美公司以“蒸功能”为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充，“蒸文化”逐步普及，公司和产品的品牌形象日益鲜明。 2008年，光美公司发布了5个系列14款“蒸功能”微波炉。该产品在智能化、时尚设计方面对第二代产品进行了升级，并针对不同细分市场推出系列新品。 2009年，公司第三代产品“蒸立方”面世，该款产品创造了三项纪录：首创新的蒸技术，即不借助其他器具，由蒸汽将食物蒸熟；首创炉腔内蒸汽温度达到300℃，使食物脱脂减盐，更有效地保留营养；首创自动供水、排水系统，使用更加便捷，也更省电。 2010年，光关公司发布第五代“蒸功能”系列新品，新产品顺应节能、绿色、环保的时代潮流，率先将历时4年开发的变频技术应用在微波炉上，产品更节能。同时，光美公司宣布、退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在3000～5000元，最高端变频高温产品的零售价格高达10000元。 2012年，光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品，而且宣布把蒸立方作为独立的高端品牌。从2012年开始，超市系统将停止销售399元以下产品，在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品。光美公司解释，从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力。 光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动。 2006年光美公司开启了以“食尚蒸滋味”为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光关公司主办了“蒸夺营养冠军”的全国推广活动。2009年光美公司推出“全蒸宴”的全国演示推广活动。2010年，光美公司推出“蒸出营养与健康——光美公司蒸立方”微波炉的电视形象广告片。 配合线上的品牌广告推广以及线下的循环演示活动，2010年光关公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1000个“蒸立方”品牌专柜。 2011年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新，公司能及时了解市场销售变化情况。2012年光美公司推出另一项重大变革措施，变以产定销为以销定产。这项变革成效显著，仅2012年第一个季度工厂库存就下降了60%。 自2007年起，光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队。通过资源的聚焦、本土化市场拓展以及公司技术、品质等后台支持体系的不断强化，至2010年，光关公司生产的微波炉在9个国家成功实现对竞争对手产品的超越，在10个国家中市场占有率排名首位。 资料三 提升自主创新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重点。光美公司在这方面开展的主要工作有： (1)确定公司技术发展方向以及技术发展路线。2009年公司制定了三年技术路线图，其中不仅规划出公司主要技术发展方向，而且第一次将产品实现技术(关键制造技术)纳入技术规划中，形成基础研究、核心技术研究、产品开发的阶梯创新模式，实现了技术与市场的有效对接。 (2)开展广泛技术合作。2008年光美公司引进变频器开发的鼻祖——日本D公司的变频技术以及高温蒸汽技术和生产工艺。经过一年多消化吸收，公司于2010年在国内市场推出“变频蒸立方高端新品”，树立了光美公司在微波炉“蒸功能”上的绝对技术领先地位。此外，公司广泛开展与国内外科研院校、零部件供应商在研发项目上的合作。公司还与其他单位建立联合实验室，开展长期的合作研究。 (3)投入巨资改善软硬件条件。到2012年年底，光美公司研发体系的人员从转型前的约100人增加到240人，形成了10多个前沿、关键技术研究团队。公司调整了研发项目激励方式，提高了基础研究项目的激励比例。同时，公司调整了科技人员的薪酬结构，减少年底绩效收入，提高固薪，以稳定研发队伍。公司累计投资3亿多元，建立了包括零部件质量检验、整机性能寿命检测、消费者体验研究、营养分析等在内的全球最先进、最完善的研发测试体系。 (4)大刀阔斧进行组织变革。2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键权力；其他管理人员在各自职责体系中对产品、客户经理经营提供后台支持。 (5)变革学习、考核机制。公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本、韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深入到员工骨髓．公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化。 (6)提高成本竞争力。为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势。 经过多年的努力，光关公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军；在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司，由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业“价格战”的恶性循环，实现了企业业绩持续增长。 要求：

综合题伴随着国内房地产和基建市场规模的逐步扩大，以SBS/APP改性沥青卷材为主导的新型建筑防水材料市场在未来仍有较大的增长空间。但由于该行业技术和资金壁垒低，使得行业集中度很低，前10家企业销售占比不到10%。激烈的市场竞争也造成企业难以进一步提升毛利率，业绩增长更多依靠销量的提升。 甲公司属于建筑防水材料行业，是一家集研发、生产、销售、技术咨询和施工服务为一体的专业化建筑防水系统供应商。防水卷材和防水涂料产能分别为1500万平方米/年和1.5万吨/年，在2005～2007年连续三年位列中国建筑防水材料行业销售额第一名(市场占有率为2.49%)。在全球金融危机的背景下，公司依靠自身力量，走内生增长的道路，抓住国家实施积极财政政策的机遇，及时调整战略，加大了在基础设施领域的市场开拓力度，并有针对性地开发新产品，拓展新的市场领域，目前在高速铁路、地铁等领域均取得较高的市场占有率；公司针对重点客户实施专业系统服务，年内与深圳万科地产、上海大华地产等国内知名地产商签订了战略采购协议。员工队伍也大幅度得到了扩充，夯实了企业发展基础。该公司产品销售主要集中于北京(44.04%)和上海(24.01%)地区，受区域市场影响明显。同时，公司不断强化研发实力，公司技术中心被国家发改委等五部委认定为“国家认定企业技术中心”，北京工程公司、上海技术公司均被认定为“国家高新技术企业”。国家认定企业技术中心获得通过后，企业的资质建设基本完备；研发工作取得了重大突破，新产品层出不穷。 2009年，北京市本土区域市场进一步稳固，北京市场占有率达到15%左右；同时渠道销售市场取得同比90%以上的增长速度。2009年公司品牌知名度和美誉度进一步提高，市场版图得到了大力扩张。 该业绩的取得不仅在于公司产品具备质量和品牌的优势，更在于公司采用了工程(承揽工程，使用自己的产品)与销售(直接销售产品)相结合的市场策略。参建的奥运、世博等工程项目不仅提升了公司的品牌地位，也有效地拉动了公司的产品销售。为实现更大规模的扩张，未来公司会加快分销渠道建设，增强产品的市场渗透性。近年来公司综合毛利率维持在26%～28%的水平。毛利率的相对稳定一方面在于公司的单位产品价格低，原材料成本压力相对不明显；另一方面在于公司产品对外销售规模所占的市场份额低，公司凭借品牌影响力能取得一定的定价权。公司的期间费用比率相对稳定，非经常性损益占比很小，业绩的干扰因素相对较少。作为一个轻资产企业(固定资产占比14.72%)，适当的产能扩张不会影响盈利能力，但扩张带来的应收账款增加问题则会对业绩造成潜在的影响。 2010年开始，国家针对宏观经济的走势，相继出台了一系列调控房地产市场的政策，这对该公司的经营会带来明显的影响。同时，国家抓住当前农村建房快速增长和建筑材料供给充裕的时机，把支持农民建房作为扩大内需的重大举措，采取有效措施推动“建材下乡”，鼓励农民依法依规建设自用住房，这个政策的出台也给该公司带来了一定机会。公司与某一大型建材零售企业签署了长期合作协议，通过该零售企业覆盖全国的零售网络进行农村市场的渗透，甲公司则提供售后服务。 要求：

综合题兆龙集团有限责任公司(以下简称“兆龙集团”)是国有独资公司。兆龙集团及其下属企业的主营业务范围为煤炭、电力、热力、煤制油和煤化工的生产和销售以及相关铁路和港口等运输服务、投资与金融业务等。 2004年，兆龙集团经过相应的批准程序，剥离了其主要的煤炭生产和销售、铁路和港口运输以及电力相关的资产业务和负债，独资设立了兆龙能源有限公司(以下简称“兆龙能源”)。2006年，兆龙能源经过股改变更为股份有限公司。2007年年初，兆龙能源在上海证券交易所上市，上市后总股本为10800万股，其中：兆龙集团持有其79%的股份。 兆龙能源所处的煤炭和电力行业作为国民经济的基础性行业，与国民经济的景气程度有很强的正相关性。近几年，随着经济持续增长及石油和天然气价格大幅波动，煤炭的产量和需求都呈较快增长趋势。 由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡，煤炭行业集中度较低，加之近期频发环境污染与安全事故，国家调整了对煤炭企业的监管政策和产业政策。在监管政策方面，国家进一步提高了对煤炭企业生产规模、生产工艺、环保要求、矿井回采率及安全生产方面的要求标准。在产业政策方面，国家明确提出重视煤炭对国家能源安全的重要作用，努力推动建立大型煤炭集团，促进煤炭资源综合利用，同时抓好洁净煤炭的推广应用，发展替代产业，延伸煤炭产业链等。同时，国家开始进行煤炭工业可持续发展政策的试点，包括实行煤炭资源有偿使用，征收可持续发展基金、矿山环境治理恢复保证金和煤矿转产发展资金等。 兆龙能源的业务受到中央和地方政府有关部门的监管，监管范围包括授予和延续煤炭探矿权和采矿权、颁发生产许可证和安全生产许可证、设定资源回采率的下限、调配国有铁路系统的煤炭运力、制订运输服务的价格、确定煤炭出口配额和颁发许可证、采取临时性措施限制煤炭价格上涨、制定上网电价、控制投资方向和规模、核准新建煤矿、铁路、港口、电厂的规划和建设、制订电力调度规则、监管环境保护和安全等方面。 兆龙能源的煤炭业务包括三项一体化的业务活动：煤炭开采和洗选加工、煤炭内销和出口、煤炭运输。 兆龙能源拥有储量丰富、品质优良的煤炭资源，普遍具有煤层厚、埋藏较浅、瓦斯含量低、剥采比低等特点。兆龙能源拥有煤炭采矿权的矿井共30个，分布在我国西部和北部地区，主要生产和销售一系列动力煤产品，应用于发电行业和热力供应行业。兆龙能源还根据用户的要求通过煤炭洗选加工和配煤定制生产部分动力煤产品。 兆龙能源的动力煤产品以国内销售为主，兼营部分出口销售。国内销售部分占兆龙能源总销售收入的85%以上，主要采用长期供应合同和现货市场销售方式。兆龙能源长期供应合同取得的销售收入一般占其国内销售收入的80%以上。 兆龙能源动力煤年产量的15%提供给其下属的火力发电厂用于发电。此外，兆龙能源前五大外部客户的销售收入总和约占其同期国内销售收入的20%。近几年，为锁定市场需求并与大客户建立长期关系，兆龙能源逐渐增加了长期供应合同的数量。长期供应合同的期限一般为3年，合同约定的动力煤价格一般每年调整一次。 兆龙能源的出口销售部分主要销往日本、韩国等亚太动力煤市场。出口销售价格根据全球市场行情确定，采用美元计价结算。 此外，由于部分客户的地理位置所限，兆龙能源还有部分煤炭通过国家铁路系统、第三方港口系统和公路进行运输。由于国家铁路系统、第三方港口系统的运力限制，难以保证兆龙能源向客户运输煤炭的及时性，因此兆龙能源一直致力于扩大其自有铁路和港口运输网络的运输能力。 兆龙能源积极发展与煤炭业务有协同效应的清洁火电业务。兆龙能源已控制并运营12家火力发电厂。兆龙能源的火力发电厂主要分布在矿区、铁路沿线以及我国经济发达和电力需求旺盛的环渤海地区、长三角地区和珠三角地区。兆龙能源采用煤电一体化的运营模式，所拥有的火力发电厂主要使用自产煤炭，煤炭供应充足、稳定、及时。各火力发电厂的用煤价格按销往第三方相似质量和相同距离的煤炭价格确定。由于地理位置不同、运输距离不同、运费不同，导致兆龙能源各火力发电厂的用煤价格存在差异。 随着国家新能源政策的出台，兆龙能源开始涉足风力发电等新能源项目。 我国的电力价格受政府管制，各电厂的上网电价由各省、市物价局核定并报国家发改委批准。受惠于国家煤电联动政策、小火电关停政策和国家大力推动大用户直供电改革，兆龙能源的电力业务的盈利能力不断提升。 由于煤炭业务和电力业务各环节均有可能遭受不可控因素的影响，从而造成业务中断、人身伤害、财产损失、环境破坏或在一段时间内增加成本等情况，兆龙能源根据国内行业惯例，为煤炭业务的主要设备或存货投保火灾和其他财产意外事故保险；为所有发电厂和运输业务有关的意外所产生的人身伤害或环境损害投保业务中断险或第三方责任险；为员工投保职业意外、医疗、第三方责任及失业保险等。 兆龙能源先后以人民币、美元和日元举借长期借款，用于煤炭、电力、铁路及港口建设。截至2009年年底的长期借款余额折合人民币为44000万元，到期日长于3年的长期借款所占比重达到80%。 兆龙能源建立了完整的管理体制，并设置了14个职能部门以及1个中心：(1)总裁办公室；(2)投资者关系部；(3)法律事务部；(4)战略规划部；(5)财务部；(6)人力资源部；(7)资本运营部；(8)科技发展部；(9)安全健康环保部；(10)总调度室；(11)生产与装备部；(12)运输管理部；(13)工程管理部；(14)内控审计部；(15)采购中心。 资料(二)： 根据国家的产业政策，兆龙能源制定了相应的5年计划，确立了“科学发展，再造兆龙。五年实现经济总量翻两番”的发展战略。兆龙能源计划在以下方而推进战略变革： 第一，推进经营方式战略性转变。由主要依靠自主投资，向投资、并购重组等多渠道协同发展转变。由专注生产型的企业向以生产为依托、营销为主导的企业转变。 第二，推进实施大销售战略。兆龙能源计划不断完善煤炭、电力、铁路、港口、航运一体化模式。 第三，推进低成本战略。兆龙能源计划继续推动各个板块规模化、专业化、集约化的经营方式，优化治理结构和生产运营结构，提高效率，降低成本。 第四，推进安全发展战略。兆龙能源一方面将持续关注生产运营的安全管理，另一方面将通过构建良好的公司治理体系有效控制决策风险、运营风险和财务风险等主要风险。 第五，推进低碳清洁能源发展和科技创新战略。 资料(三)： 为落实国家产业结构调整政策，加快新能源开发步伐，寻找新的利润增长点，兆龙能源拟收购新兴太阳能高新技术有限公司(以下简称“新兴公司”)。新兴公司成立不足一年，其主要业务是生产“红太阳”牌高容量太阳能电池。目前新兴公司生产的上述产品在太阳能电池市场的占有率很低，但该项目具有广阔的发展前景。 要求：

综合题 人和实业集团股份有限公司(以下简称“人和公司”)是一家在国内上市的大型多元化投资公司。人和公司实力雄厚，资金充裕。其全资拥有的人生地产代理有限公司(以下简称“人生公司”)是全国最大的连锁经营地产代理中介机构。 人生公司在每个省分别设立分公司，统管该省内各分公司的业务。各省分公司经营管理相对独立，管理层拥有较大的决策自主权力。各省分公司每年将全省利润的30%上交人生公司总部，以换取在省内独家使用人生品牌的权利，以及人生公司总部提供的各种行政、推广、培训等支援服务，余下的70%利润由省分公司的管理层享有。 人生公司地产代理中介佣金的年收入为全国第一，代理人数量及营业点数量也是全国第一。除个人消费者的地产买卖交易外，人生公司拥有较为庞大的商业地产投资机构客户群。与个人消费者相比，投资机构客户愿意支付更高百分比的佣金，但对人生公司所提供的全国性中介服务，以及代理人员的个人素质均有严格的要求，这是普通地产代理公司很难满足的。人生公司对投资机构客户的佣金收入毛利率较高，尽管对投资机构客户的收费总额约占人生公司佣金年收入的30%，但其产生的利润占人生公司的利润却高达60%以上。通常，人生公司各省分公司均会相互推介投资机构客户。 随着国家西部开发战略的实施，西部A省甲市在旅游、金融及高科技等产业方面发展迅速，使甲市成为新兴发展的龙头城市。由于全国的房地产业务正处于行业周期的高峰，加上甲市的特殊因素，甲市房地产市场高速发展。全国各省的地产投资机构亦纷纷涌入甲市收购该市的房地产。 人生公司的收入是业内的全国第一，但其主要业务和收入集中于北京、上海、浙江、广东等经济发达省份。人生公司在A省的分公司，特别是甲市的分公司在人数及营业点数量上均落后于甲市的几家本地代理中介公司。这些本地代理公司为当地人创设，熟悉甲市情况，具有丰富的甲市人脉关系，而且收费较低，但服务质量远低于人生公司。 人生公司A省分公司为十年前由现在的管理人员共同设立。十年来A省分公司的业务量稳定增长，利润率始终维持在较高水平，管理层亦获得了较为满意的个人收入。但该分公司在甲市的业务量及收入总额尚不及几家本地代理公司。该分公司管理层的多数人员在未来3～5年间将会陆续退休。 人和公司给人生公司制定的企业目标是保持市场领先地位。为了达到目标，人生公司管理层预计公司收入的年增长率必须维持在20%以上。由于各主要省市的业务增长率已处于较低水平，人生公司管理层认为A省特别是甲市将是能否达标的一个重要决定因素。 另外，人生公司管理层注意到，近月来各省分公司均陆续收到主要投资机构客户对人生公司A省分公司的服务投诉，而且投诉的频率正在上升中。其他各省分公司亦表示担心各自的机构客户的地产业务正在加快向A省倾斜，影响其他各省分公司的收入及利润。 基于A省的战略重要性，人生公司管理层决定对A省分公司的业务情况及未来发展作出较深入的研究分析，以制定与A省有关的业务发展战略。 要求：

综合题 W股份有限公司(以下简称W公司)是2000年由某大型国企改制的股份有限公司，在改制初期，企业经营情况良好，并于2004年成功在上海证券交易所上市，2004～2006年对外报出的财务报表中均显示企业的经营状况良好，经营收益按照20%的增长幅度递增，负责审计业务的Q会计师事务所出具了保留意见的审计报告，股价达到稳步增长。但是在2008年4月10日，企业提交给证券交易所的年报中显示企业累计巨额亏损达3亿元人民币，并说明之前两年的财务报告中存在虚假信息，根据修改后的财务报表显示，2005年企业亏损1亿元，2006年企业亏损0.9亿元，并且存在高达5亿元的资产抵押给银行，存在涉及金额12亿元的未决诉讼。W公司董事会委托K会计师事务所对公司的内部控制和风险管理进行了全面的审核，经过审核，发现了以下若干问题： (1)2005年2月，W公司在其总经理张某的策划和推动下，开始从事外币期货和期权交易。W公司成立以来主要经营基本建设工程，高层管理人员对于期货和期权交易并不了解，仅仅是根据市场行情分析，感觉这个业务收益高，收益快，所以积极推动上马，W公司董事会事后通过其他渠道获知了本公司在从事期货和期权交易，认为不恰当，但是在管理层坚持的情况下，也没有采取有效措施予以制止。 (2)2005年8月，W公司董事会准备采用直接委派的方式，委派财务经理、内部审计经理和销售部经理，总经理张某表示已经将经营管理委托给自己，且自己对经营情况全权负责，如果委托其他的人员担任财务经理、内部审计经理和销售部经理，将不利于自己的工作，所以仍然坚持安排自己的人员担任上述职务。W公司董事会只好表示认可。 (3)2005年12月，由于受到国际外币市场的重大影响，W公司没有能够准确判断投资外币的走势，造成亏损，W公司总经理张某认为很快趋势就会转回，仍然坚持补仓。为了满足不断增加的交易量对交易保证金额的需求，张某授以公司财务部将董事会和银行贷款协议中明确规定的基建建设工程用途的贷款3亿人民币用于支付保证金。同时对于该资金用途的变化没有向董事会报告，也没有告知贷款银行。对于造成的期权、期货交易的损失，也没有在财务报表中反映和披露。 (4)2006年3月，W公司总经理张某担心财务报表不能通过事务所的审计，于是与事务所的高级管理人员(负责W公司审计业务)李某进行商谈，李某表示如果W公司同时将今后10年的审计业务均交给Q事务所审计，事务所可以发表无保留意见的审计报告。张某表示同意，并于当日与李某签订10年的审计业务的业务约定书。为了感谢李某的大力支持，张某私下给予其100万元人民币的中介费。 (5)根据W公司《风险管理手册》的规定，W公司的期权交易业务，实行交易员——风险委员会——审计部门——总经理——董事会层次上报、交叉控制的制度。同时规定，损失在100万元以上的每笔交易要提交风险管理部门评估，任何导致500万元以上损失的交易均必须强制平仓。《风险管理手册》中还明确规定公司的止损限额是每年1000万元。但是交易员、风险管理委员会、审计部均没有按照规定执行，造成张某为挽回损失，一错再错，造成巨额损失，但是董事会对期权期货交易的盈亏情况始终不知情。审核工作结束，K事务所的注册会计师向W公司股东会提交了一份详细的审核报告。报告中关于W公司的内部控制存在的缺陷进行了深入的分析，并针对董事会应如何加强对W公司的控制提出了改进建议。 要求：从内部控制的角度，简要分析W公司在内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等方面存在的缺陷。

综合题资料一甲公司是典型的家族式企业集团，在30个地区开展业务，共拥有万余名雇员，年收入超过50亿元。并一度被视为牛奶制品产业成功企业的代表。1990年，22岁的王林继承了祖父创建的冷冻食品公司，后开创了甲公司。当时，要想在牛奶行业做出名堂绝非易事，因为当地政府对国有牛奶企业在当地的销售实行法律保护，但甲公司通过挨家挨户送货上门的销售方式，赢得了消费者的青睐。甲公司在牛奶行业真正引起革命，则是将牛奶作为健康食品。1995年，甲公司开始销售经鉴定具有维他命C的牛奶，这种不断创新的精神使其将竞争对手一个个甩在了后面，创新经营使企业获得了较大的市场份额及长足的发展。随着人们生活水平的提高，牛奶作为健康食品，受到了消费者的推崇。甲公司迅速成功的另一个原因，则在于其对外包装的不断改进。在国外纸盒包装技术的影响下，牛奶业获得了新的发展机遇。这种新式硬纸盒与原来的包装相比，可以随意变形，更卫生，有利于保护牛奶不受光化作用，并可以将存放时间延长3天。同时，还可以在硬纸盒的外壳上印上生产厂家的名称，使生产“品牌牛奶”成为可能。甲公司是当地第一家使用硬纸盒包装生产牛奶的公司。从那时起，“甲”品牌就出现在牛奶盒上。同年，甲公司引进了国外先进的牛奶加工处理技术，使牛奶可保存6个月，不需要经过冷冻贮存就可以完整地储藏其营养成分。这种新的牛奶食品刚投入市场。效果就立竿见影，甲公司逐渐发展成为最大的牛奶制造商。2000年，甲公司的营业额超过了30亿元，甲公司占据了明显的市场优势。由于政府牛奶销售新规定的出台，甲公司的产品开始在全国销售，甲公司也逐渐成为国家级的大型企业。但是，甲公司发展中存在的严重问题就是把超市当成唯一的通路，结果使得大量的国内竞争品牌从超市之外迅速成长起来，最后对超市进行“绝地大反攻”，挤占甲品牌的市场份额。资料二经过不断发展，2000年之前，甲公司主要是通过不同地区的分部对当地的业务进行管理，市场划分为不同的区域，甲公司也对应不同的区域建立对应的分部。进入2000年之后，甲公司开始大刀阔斧地扩张。甲公司通过改进产品质量和服务，扩大了其奶制甜点和奶制品饮料在市场上的销售，并于2005年完成上市。甲公司不满足于牛奶制品行业的发展，扩张首先表现在饮料行业中，为了迅速进入饮料市场，甲公司并购了当时在市场中已经立足的A公司，通过并购的形式获得了A公司的品牌、销售团队以及生产设备。很快甲公司借助并购实现了饮料市场中的又一次飞跃，其销售的健康系列奶制品饮料一经面市，就受到关心身材与节食的消费者的青睐。随着甲公司实力的不断加强以及雄厚的资金实力，公司在2006年成立了一家子公司——M广告公司，其业务主要是为甲公司做广告宣传。公司的业务越来越复杂，管理层正在考虑调整企业的组织结构，以满足业务的发展需要。资料三自2010年开始，甲公司就尝试进入国际市场，甲公司在国外市场中不断地寻求并购与扩张。2011年甲公司进入欧洲市场，因经营管理方面的问题，经营状况一直不佳。2011年10月成立的欧洲分公司，在不到5年的时间里就换了5位总经理。在原材料供应方面，由于欧洲的优质奶源都被当地的大型奶制品企业控制，甲公司获得当地的优质奶源的机会少之又少。不论是从国内运输还是从国外采购原奶，成本都非常高。欧洲的鲜奶生产及奶制品制造技术非常发达，甲公司好几项关键技术都是从欧洲引进的，现在想要进一步打人欧洲市场，从技术方面来看就不占优势。甲公司管理层孤注一掷进入欧洲市场的想法也给甲公司带来了潜在的危机。2012年10月，甲公司与欧洲方面合资组建公司，总投资高达1500万美元。但不到一年时间，其管理团队因不熟悉国外的市场营销，没有本土化的推广经验而不得不宣布退出欧洲市场，该合资公司由欧洲某奶业集团全面接管。资料四甲公司的原始业务之一酸奶业务在国内市场中一直稳居前三名的地位，而随着其饮料行业的发展，乳酸菌饮料在市场中发展的前景非常好，并引来大型奶业集团的关注，并且迅速在市场中分食市场份额，导致甲公司本身的乳酸菌饮料市场份额排名远远落后。根据相关部门的调查，我国酸奶业务和乳酸菌饮料业务在2016年的市场增长率如下表所示：要求：

综合题 资料一 沃尔玛是一家综合型的商超，在全球15个国家拥有超过8000家门店，是名副其实的零售业巨头。2016年6月20日，京东与沃尔玛宣布达成一系列深度战略合作，通过整合双方在电商和零售领域的巨大优势，为中国消费者提供更优质的商品和服务。作为此次协议的一部分，沃尔玛用中国本土电商1号店的第三方平台获得京东约5％的A类普通股，成为京东战略股东。京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。沃尔玛将继续经营1号店自营业务，并入驻1号商城。按照双方达成的协议，京东旗下本地即时物流和生鲜商超O2O平台“新达达”还获沃尔玛5000万美元战略投资，整合各自在O2O到家服务、物流和零售领域的优势。双方的合作协议将涉及广泛的业务领域，并覆盖线上线下零售市场。对于沃尔玛来说，此次合作将极大地拓展其在中国电商市场的增长机遇。京东海量的线上用户以及强大的当日到达物流网络将为沃尔玛门店和山姆会员商店带来巨大的客流量，将山姆会员商店的业务拓展至全国范围，并为沃尔玛和山姆会员商店的顾客提供更好的物流配送服务。而京东将通过沃尔玛旗下“1号店”的强大品牌优势、其在食品杂货和家居产品领域的品类优势、其长期形成的优质低价的良好口碑，以及在华东华南等重要区域的领先布局，极大地补充和增强京东的产品丰富度和在重点区域的竞争力。此外，京东的用户也将享受到来自山姆会员商店和沃尔玛更为丰富的精选进口商品。 沃尔玛通过将一号店转手给京东，搭上了京东这个中国电商中巨头级别的平台。此后，沃尔玛和京东进行了深入的合作，2016年年末，沃尔玛再次增持京东股份到12．1％，成为京东第三大股东；沃尔玛旗下山姆会员商店、全球官方旗舰店以及全球购官方旗舰店也相继入驻了京东。作为全球知名企业，沃尔玛看中的是京东的电商经验和能力，在中国市场频频受挫的沃尔玛希望借助京东的力量来重塑自己的线下业态，以图通过新零售盘活自己的线下店，同时借助京东的电商经验来抵抗竞争对手亚马逊的全球攻势。而京东也希望可以在一号店和沃尔玛身上得到进军新零售的筹码，在国内市场中先一步获得渠道优势。除了与京东的合作，沃尔玛在开拓电子商务领域有一系列举措。沃尔玛收购了Jet．com、鞋履电商Shoebuy、户外服饰电商平台Moosejaw、女装电商平台Modcloth以及在线男装品牌Bonbos。类似于同京东的深度合作，这些平台的流量最终会回归到沃尔玛，或者与沃尔玛电商进行深度合作，打通供货渠道和配送渠道，通过充分整合这些企业的价值创造能力，实现核心能力优势互补，共担风险和成本，共享市场和顾客忠诚，基于双赢思想实现紧密合作，从而让沃尔玛可以更好地为顾客提供个性化的商品和服务。 资料二 沃尔玛是最早开始投资和部署大数据应用的传统企业巨头之一，通俗地讲，大数据天然不是沃尔玛，但沃尔玛天然是大数据。在大数据概念引爆产业界之前，沃尔玛已经开始了网站数据库整合迁移和Hadoop集群扩展工作，沃尔玛收购Kosmix，在此基础上建立了WalmartLabs。Walmartlabs成立于2011年，旨在通过深度挖掘消费者在社交网站上产生的峰值数据预测商品和消费需求，将这些数据转为有助于决策的信息，通过移动终端向用户进行精准推送。这就是沃尔玛大数据挖掘的开始。 在WalmartLab成立之初，主要实现两大功能：第一是数据挖掘。分析消费者在社交网络上展现的兴趣，从而预测他们下一次可能在walmart．com上购买的产品；第二是发展地理位置科技。他们开发的一个实验项目是门店定位、商品搜索功能，即帮助购物者更快更省更便捷地在店里找到他想购买的物品。此外，WalmartLab着手整合了沃尔玛旗下网站，把分散存放在Oracle、Neteeza、Greenplum等数据库中的资源统一存入Hadoop数据仓库，并进行内部数据共享分析，使得数据能够在公司内部实现共享，各级人员都可以轻松获取影响决策的数据，逐步实现由管理层独立决策向全员决策模式的转变。 通过自身数据积累整合及并购研发，沃尔玛已经拥有一个涵盖消费者的线下交易数据、沃尔玛网络商城的电子数据与社交媒体应用数据为一体的实时更新积累的大数据库，使沃尔玛在做出决策前，将执行成本降到最低，并且创造新的消费机会。例如，沃尔玛在过去几年里建立了大型专用电子商务物流配送中心，每个物流中心配有沃尔玛专用运输车队。这些电子商务物流中心通过利用大数据技术，以高度自动化的新仓库流程，实现资产的优化配置。每年为公司节约10％的成本。 WalmartLabs推出的TheSocialGenome能够让沃尔玛将消费者线下购物数据、网络浏览点击数据、社交网络关系数据及消费者个人数据等组合成实时更新扩展且具有定向预测功能的强大数据库，逐步解决线上环节与线下渠道数据匹配上的难点，通过对社交网络进行深度的数据挖掘，分析消费者的购买模式和偏好，从而更好地发现目标客户、服务于目标市场，实现网站主页、商品搜索个性化，依据消费者的兴趣来排列页面上的结果，有针对性的向消费者推送产品信息，实现精准营销。 此外，沃尔玛的工程师利用Facebook和Twitter的数据，从每天热门消息中，推出与社会时事呼应的商品，创造消费需求。同时，沃尔玛内部的大数据实验室专门发展出一套追踪系统，结合手机上网，专门管理追踪庞大的社交动态，每天能处理的资讯量超过10亿笔。利用大数据捕获和分析消费者的相关数据，沃尔玛可以推出区别于竞争对手的个性化服务，拉开与竞争对手之间的差距。 资料三沃尔玛本身就是一个海量资料系统，适用于各种商业上的分析行为。媒体称沃尔玛拥有将近七成美国人的相关消费数据，八成以上的境内邮箱信息。通过其强大数据库的算法推荐和预测方案，个人消费数据能够预测一系列的高敏感个人信息，沃尔玛将清楚地知道你是谁，你要买什么，甚至你下一步要干什么。由于缺乏个人信息保护意识，很多有色、低收入、边缘化社区人群的个人数据信息受到大数据商业计划侵犯，而弱势人群在沃尔玛的数据标签化分类中很容易被识别区分出来，遭受歧视化待遇。沃尔玛大数据每天以惊人速度增长，它的大数据生态系统每天处理数TB级的新数据和PB级的历史数据，如此大的数据量对后台运行、终端处理技术也提出了更高的要求。而大数据人才的缺乏成为沃尔玛数据分析的主要障碍，难以找到有分析前沿应用程序经验的专业人士和能够利用像Python和R编程语言构建机器学习模型的数据科学家成为沃尔玛的难题。要求：

综合题H啤酒成功地在一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上绝对垄断的市场占有率，而且在全省的市场占有率中也达到了60%以上，成为该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一家雪花啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近雪花啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。雪花啤洒在被收购后，立即花近亿元的资金搞技改，狠抓质量，并创新地生产出了与市场上现有啤酒种类不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，获得了很好的市场反应。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的环节就是营销。为一举获得C市的市场，雪花不惜代价从外企挖了3名营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 该省内啤酒市场的特点是季节性强，主要集中在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被一级批发商控制。而从消费者的反应来看，C市的啤酒消费群体要根据啤酒种类不同而具有不同特点：小瓶装和罐装啤酒的消费群体主要是中青年，他们对价格的敏感度低，但对品牌的认知度高；果啤的消费者主要为女性，对价格敏感性较高；大瓶啤酒的消费者具有普遍性，但以中年男性为主，对价格敏感性一般。 雪花啤酒没有选择正面强攻，而是主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售团队去遍布C市数以万计的零售终端虎口夺食。 雪花啤酒的攻势在春节前的元月开始，且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，并有礼品附送，使得覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，雪花在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲、轻敌、浮躁，甚至上行下效、不捞白不捞的心理。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头账，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，H啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的96%市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来，而且H啤酒的分销渠道并没有受到冲击，雪花公司强人零售网点只不过是地面阵地的穿插。而啤酒销售旺季，也就是决胜负的时候快到了。 要求：

综合题资料一 20世纪90年代，兰微公司在C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、规模经济、减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线，抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”，国内市场占有率超过70％，全球产量占比超过30％。国内微波炉生产厂商从超过200家迅速下降到不足30家。 1999年，在众人的质疑声中，光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场；二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3～8月，在其余时间里对资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点。 对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击，不仅再次举起了“价格战”的大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒，光美公司的微波炉业务确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用光美公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力，以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面的激烈对抗，开启了微波炉行业“两强争霸”的征程。 在与兰微公司竞争力的对比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波炉业务竞争地位不稳固，多年来一直被迫接受价格战，而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。 2006年，在一次光美公司每年例行的经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的判断和认识。 与炉灶等加热工具相比，微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80％以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识。同时，市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期。 光美公司对全球微波炉产销调研情况显示，在国际市场，日本、韩国垄断了中高端市场，C国企业控制了中低端市场，而全球微波炉市场中低端制造向C国转移已经接近尾声。随着材料成本、物流成本的快速上升，微波炉行业的利润空间将进一步缩小。日本、韩国企业由于在规模、产业链的配套上不如C国企业，成本劣势将进一步凸显，只能逐步退出制造领域，因此为C国企业进入中高端制造领域、实现中高端产品出口增长提供了机会。 与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变；公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变；用3～5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由“中低端”向“中高端”转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商。 资料二 光美公司于2006年在国内率先推出具备“蒸功能”的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒，突破了兰微公司的价格和产品封锁。经过将近一年的推广，市场反响很好，显示了巨大的发展潜力。光美公司决定通过对微波炉“蒸功能”的持续升级和传播实现战略转型，扭转在国内市场上竞争的被动局面。 2007年，光美公司确立了以“80后”白领阶层以及一、二线城市家庭作为具备“蒸功能”微波炉的主要目标客户群，推出了第二代具备“蒸功能”的产品——“全能蒸”微波炉，这款微波炉可以使国内8大菜系的代表性菜式烹饪通过“蒸功能”实现，并将健康、营养、口感、杀菌与外观的时尚及使用的安全、便捷完美地结合在一起。此后，光美公司以“蒸功能”为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充，“蒸文化”逐步普及，公司和产品的品牌形象日益鲜明。 2008年，光美公司发布了5个系列14款“蒸功能”微波炉。该产品在智能化、时尚设计方面对第二代产品进行了升级，并针对不同细分市场推出系列新品。 2009年，光美公司第三代产品“蒸立方”面世，该款产品创造了三项纪录：首创新的蒸技术，即不借助其他器具，由蒸汽将食物蒸熟；首创炉腔内蒸汽温度达到300％，使食物脱脂减盐，更有效地保留营养；首创自动供水、排水系统，使用更加便捷，也更省电。 2010年，光美公司发布第五代“蒸功能”系列新品，新产品顺应节能、绿色、环保的时代潮流，率先将历时4年开发的变频技术应用在微波炉上，产品更节能。同时，光美公司宣布，退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在3 000～5 000元，最高端变频高温产品的零售价格高达10 000元。 2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品，而且宣布把“蒸立方”作为独立的高端品牌。从2012年开始，超市系统将停止销售399元以下产品，在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品。光美公司解释，从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力。 光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动。 2006年，光美公司开启了以“食尚蒸滋味”为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了“蒸夺营养冠军”的全国推广活动。2009年，光美公司推出“全蒸宴”的全国演示推广活动。2010年，光美公司推出“蒸出营养与健康——光美公司蒸立方”微波炉的电视形象广告片。 配合线上的品牌广告推广以及线下的循环演示活动，2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1 000个“蒸立方”品牌专柜。 2011年光美公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新，能及时了解市场销售变化情况。2012年光美公司推出另一项重大变革措施，变以产定销为以销定产。这项变革成效显著，仅2012年第一个季度工厂库存就下降了60％。 自2007年起，光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队。通过资源的聚焦、本土化市场拓展以及公司技术、品质等后台支持体系的不断强化，至2010年，光美公司生产的微波炉在9个国家成功实现对竞争对手产品的超越，在10个国家中市场占有率排名首位。 资料三 提升自主创新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重点。光美公司在这方面开展的主要工作有： (1)确定公司技术发展方向以及技术发展路线。2009年公司制定了三年技术路线图，其中不仅规划出公司的主要技术发展方向，而且第一次将产品实现技术(关键制造技术)纳入技术规划中，形成基础研究、核心技术研究、产品开发的阶梯创新模式，实现了技术与市场的有效对接。 (2)开展广泛技术合作。2008年光美公司引进变频器开发的鼻祖——日本D公司的变频技术以及高温蒸汽技术和生产工艺。经过一年多的消化吸收，公司于2010年在国内市场推出“变频蒸立方高端新品”，树立了光美公司在微波炉“蒸功能”上的绝对技术领先地位。此外，光美公司广泛开展与国内外科研院校、零部件供应商在研发项目上的合作。光美公司还与其他单位建立联合实验室，开展长期的合作研究。 (3)投入巨资改善软硬件条件。到2012年年底，光美公司研发体系的人员从转型前的约10HO人增加到240人，形成了10多个前沿、关键技术研究团队。光美公司调整了研发项目激励方式，提高了基础研究项目的激励比例。同时，光美公司调整了科技人员的薪酬结构，减少年底绩效收入，提高固薪，以稳定研发队伍。光美公司累计投资3亿多元，建立了包括零部件质量检验、整机性能寿命检测、消费者体验研究、营养分析等在内的全球最先进、最完善的研发测试体系。 (4)大刀阔斧进行组织变革。2009年之后，光美公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力；其他管理人员在各自职责体系中对产品、客户经理经营提供后台支持。 (5)变革学习、考核机制。光美公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。光美公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音。光美公司定期组织中高层管理者赴日本、韩国企业进行学习交流取经。光美公司每年投入超过1(000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。光美公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。光美公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深人到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化。 (6)提高成本竞争力。为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势。 经过多年的努力，光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军；在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司，由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业“价格战”的恶性循环，实现了企业业绩持续增长。 要求：

综合题随着网络的普及和IT技术的不断发展，网上交易已成为广大年轻人青睐的购物方式。一些“宅男”、“宅女”足不出户就可以买到自己心仪的商品。中国人民银行、银监会也规范了第三方支付平台运作，提高了支付清算的安全性和时效性。最近税务总局出台了最新税收政策，对网店也要征税。小张大学毕业后，响应政府号召，自主创业，在淘宝上进行简单注册，开了一家经营服装和韩日化妆品的网店，成为众多淘宝网店商家的一员。

综合题 丽岛实业是香港一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业30余年。丽岛实业在香港开设了20多家以“丽岛大酒楼”、“丽岛皇宫”等命名的传统粤菜酒楼，丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。“丽岛”品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。 除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100余家“丽岛”品牌的快餐点。虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此“丽岛”就是品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。在香港餐饮界，“丽岛”就是品质的标志。 丽岛实业的大股东蔡大福已，临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福遂任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。 按照蔡家伦的分析，香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物，在餐饮方面不再喜爱传统菜。蔡家伦还发现，丽岛实业各酒楼的主要收入来源为各类喜庆筵席，但近几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行，丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客，顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。同时，一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式，对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力，同时对其菜式价格也产生了一定的压力。一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃，退出了传统粤菜市场。 根据蔡家伦的调查，中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客，以及习惯在外用晚餐的单身人士，用餐人数较为稳定。虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争，但其主要竞争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客，对丽岛实业的快餐站形成了较大竞争压力。同时由于各类快餐店的产品差异很小，新的快餐不断出现，因此快餐店竞争日起激烈。 蔡家伦将其在硕士课程中学到的生命周期理论与波士顿矩阵结合起来，得出一个新的矩阵(其中包括“引入期的婴儿产品”等四类)，据此分析丽岛实业的业务形势。 经过分析后，蔡家伦认为，为保持并提高盈利能力，丽岛实业必须改变企业战略和经营方式。蔡家伦将其父亲一直采用的稳定型战略变革为成长型战略，并采取了一系列的变革措施。 丽岛实业与某银行结成战略联盟，凡使用该银行发行食用卡在丽岛实业的粤菜酒楼结账均可获得9折优惠，另外，对消费满3000元的顾客派发礼券，可于下次用餐时免费获得一碗鱼翅。同时，各酒楼在不同月份推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。例如，1月份为顺德菜，2月份为潮州菜，3月份肇庆菜等。各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子、月饼、年糕等，并销售各种调料，供顾客购买回家食用等。 除此之外，丽岛实业的酒楼营业区域从中骨商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅区。为了避免破坏丽岛实业一贯的高档形象，所有在中产阶层住宅区新开设的粤菜酒楼均不使用“丽岛”名称，而是各自使用不同的名称，如彩云楼、九月花、金月居等。 蔡家伦同时意识到，年轻人喜欢尝新。为了进一步扩大市场，蔡家伦招聘了一批有相关经验的员工，以不同名称开设了京菜、川菜、上海菜等不同地方风格的酒楼，而且还将菜色拓展到日本菜、韩国菜、越南菜等外国特色餐饮。 在快餐店方面，蔡家伦在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的高档快餐店，店名不使用“丽岛”，而改用“朝九晚五”。与丽岛品牌快餐店及其竞争对手的档次不同，这些“朝九晚五”快餐店装修高尚豪华，主要面向高薪白领阶层，销售高质量快餐菜式和健康食品，因此价格偏高。为吸引原顾客群以外的家庭主妇及学生顾客，现有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段推出了各类优惠套餐。 由于酒楼和快餐店数量的快速增加，丽岛实业在数量和品种上对食品原料的需求都大幅增加。为了确保稳定的食品原料供应，削弱竞争对手的食品原料供应，蔡家伦收购了丽岛实业的两家主要食品原料供应商。 蔡家伦上任总经理后不久就推出了上述一系列的战略变革措施，引起了不少在丽岛实业追随蔡大福多年的创业元老们的不满。他们联合起来，一同向蔡大福表达了对蔡家伦的作风及其新战略的不满和疑虑，包括：一是丽岛实业进入很多新的、不同的地方菜系领域，可能导致丽岛实业一贯注重的食品质量无法得到有效保证；二是开设大量新的酒楼、餐馆和快餐店，对丽岛实业的资金链产生巨大的压力，蔡家伦这些激进的做法，可能导致丽岛实业因资金短缺出现倒闭危机。 当蔡大福与蔡家伦讨论这些创业元老们的不满和疑虑时，蔡家伦认为这些创业元老们跟不上潮流，只是为了个人私利而投诉，而且，蔡家伦认为改革已经取得了初步成果，新业务均已经为丽岛实业带来了较为丰厚的利润。蔡家伦因此希望蔡大福和她一样，不要理会这些创业元老们的不满和疑虑，并希望蔡大福支持她进行更深层次的改革。 要求：

综合题 B公司是我国最大的男式成衣制造商和零售商。自20世纪90年代后期，B公司通过兼并和开设新店面开始扩张行动，直接导致其银行短期贷款从1997年的5700万元上升到1999年的2.67亿元。 贷款的增加使公司管理层开始关注其贷款的利率风险。为此，公司面临3种对冲策略的选择：A将短期债务置换成长期债务；B．通过利率掉期交易将利率锁定；C．进行利率上限、利率下限和利率上下限交易。 通过比较分析，B公司总裁张先生认为，一方面利用长期贷款和利率掉期这两种方式所能锁定的长期利率没有吸引力；另一方面，张先生预计，其贷款总额会随时间的推移逐渐下降，目前并不希望将长期利率锁定而导致今后的借款过多。通过这些分析，张先生最终决定采用c策略实施对冲。1999年B公司购买了5000万元的利率上限。1999年10月，收益率曲线反转，短期收益率超过了长期收益率，并使利率下限合同价格上升。B公司卖出利率下限，与年初卖出同样的利率下限相比，得到了更高的超额收益。这样，B公司创建了一个无代价的利率上下限，并使其借入资金成本控制在8.75%，利率下限控制在7.5%。 要求：试根据以上资料，回答问题。 B公司是如何应对利率风险的?并分析C方案对冲利率风险的原理。

综合题据一份“2004年全球零售业发展报告”显示，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三位。对于国际零售商来说，中国市场是兵家必争之地。作为世界第一和第二大零售商的W公司和J公司进入中国的时间相差不大，但在中国市场的表现却相当的不同。J公司进入中国的第一步就是组建多个子公司，自1995年进入中国大陆就采用了中国本土化路线，在中国市场入乡随俗。从中文译名看，绝大多数的消费者都会认为J公司更具有中国味道。从店面的布置上，无论是充满喜气的大红灯笼还是同心结，都体现着浓厚的中国意味。公司特别重视其分店的本土化工作，从员工招聘到商品采购再到货架的陈列等，都实行本土化。公司还认为每一家商店周围的顾客群都是独特的，他们要千方百计适应不同消费群的不同需求。公司每次决定开一家分店，都要对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。公司首席执行官伯纳德也曾经说道：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”W公司是美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。它以物美价廉、货物齐全和一站式购物而闻名。1996年进入中国，在中国市场套用了美国的经营理念，认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的。随着科技的进步，技术创新成为企业发展的重要动力。该公司的店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆放货架和放置堆头，并率先建立了独特的国际化物流系统，该系统由世界先进的信息技术支持，极大地降低了物流成本，提高了物流的效率，该系统已逐步形成公司的核心竞争力。W公司进入中国的策略是纳入其全球战略的，它首先把中国当作一个全球采购中心，依靠中国商品的价格竞争力，在全球市场销售获得利润。W公司在中国的经营提供了更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展，并制定了详尽的人力资源开发和管理战略，每年投入巨额资金培养优秀的应届毕业生，这些优秀员工逐步形成了公司宝贵的人才资源。W公司因此也被中华英才网评选为“中国大学生最佳雇主”。W公司自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，12年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5800万元的物品和资金。公司十分重视环境保护和可持续发展，并把“环保360”的理念融入公司日常工作的每一个环节，同时也鼓励合作伙伴成为公司“环保360”计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。受全球金融风暴影响，W公司公布的2009年国际业务零售业前三个月业绩显示国际市场销售收入持续下跌，平均跌幅超过10％。为了优化整合资源，让企业更加高效，2009年W公司推出了“人才优化”战略，根据这一计划，按照最新统计的公司146家门店计算，此次列入“瘦身计划”的公司员工可达9000多人，消息一出，引起了员工的激烈反对，并通过工会组织与公司进行谈判，各大媒体也持续跟踪报道，这也就是沸沸扬扬的“W公司事件”。作为全球著名的零售业品牌，W公司的目标是不断拓展全球业务，而不仅仅是在少数国家的大中城市发展，在新市场开发中，W公司可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会，更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。但是由于各国的情况差异较大，消费价值观和文化传统都存在差异，所以这项战略在现阶段难以得到实施。由于有的国家实施贸易壁垒或受国际政治关系的影响，W公司的进入在具体实施中存在很大的障碍。要求：

综合题资料一 思达公司前身是C国J省一家冷气设备生产企业。1985年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到1994年，思达公司已成为C国最大的空调生产基地。 1994年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。 然而，1994年后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。 资料二 1995年年初，思达公司开始向机动车领域发展。到1995年年底，思达公司投资1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资2.5亿元兴建了年产100万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借着先进的技术和新颖的外观，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相继实行了“禁摩令”，封闭了思达摩托车的消费市场。2005年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。 1997年，思达公司斥资7.2亿元收购了C国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析，其生产经营的中型卡车的载重量都在15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需要外购，尤其是动力配置需向竞争对手采购，企业发展受到竞争对手的制约。2012年思达公司不得不将中型卡车业务出售。 从1998年开始，C国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大，前景广阔。1999年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002年，思达公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至2013年，思达公司是C国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但C国整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。 2009年思达公司的领导层力排众议。坚持成立思达公司房地产开发公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久C国政府对房地产行业进行宏观调控，房地产业进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，想要在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010年思达公司房地产业务亏损近千万元。 资料三 在C国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心业务能力基本丧失殆尽。 思达公司家电业几大业务的经营状况如下： (1)空调器业务。思达公司曾经是C国最大的空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未能充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为C国空调器三类品牌。 (2)洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只能在投产的第一年实现盈亏基本平衡，其余年份都是亏损。思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直都不理想，洗衣机业务的经营状况未能得到根本扭转。 (3)电冰箱业务。思达品牌电冰箱的发展不尽如人意。2003年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。 要求：

综合题近十几年伴随着国内房地产和基建市场规模的不断增长，以SBS防水卷材为主导的新型建筑防水材料市场规模不断扩大，在未来也还有较大的增长空间。但由于SBS防水卷材行业技术和资金壁垒低，使得行业集中度相对比较低，行业内前10家企业销售占比不到市场总量的10%。激烈的市场竞争也造成大部分企业难以进一步提升获利空间，业绩增长更多还是依靠销量的提升。 H公司成立于2002年的一家有限责任公司，主营业务是建筑防水材料，是一家集研发、生产、销售、技术咨询和施工服务为一体的专业化建筑防水系统供应商。H公司的防水卷材和防水涂料产能分别为3000万平方米/年和3万吨/年，在2013～2015年连续三年位列中国建筑防水材料行业销售额第一名(市场占有率为3.5%)。在全球经济动荡、增长乏力的背景下，H公司依靠自身力量，走内生增长的道路，H公司可以通过这种内生增长抓住国家实施积极稳健财政政策的机遇，及时调整战略，加大了在基础设施领域的市场开拓力度，并有针对性地开展技术研发、申请专利、开发新产品，拓展新的市场领域，目前在高速铁路、地铁等领域均取得较高的市场占有率；公司针对重点客户实施专业系统服务，2010年就与万科地产、恒大地产、绿地集团等国内知名房地产开发商签订了战略采购合作协议。员工队伍特别是技术部员工大幅度得到了扩充，引进了具有很强研发能力的海外归来的博士3人，从掌握核心技术上提升企业核心竞争力。研发工作取得了重大突破，每个季度都有新产品问世。H公司依据强大研发能力与产品设计能力实现产品的差异化，以巩固已取得的市场地位。 H公司产品销售主要集中于京津冀地区和上海地区，这两个地区销售额所占比重分别达到58%和25%，受区域市场影响比较明显。同时，H公司不断强化研发实力，公司技术中心被国家发改委等五部委认定为“国家认定企业技术中心”，北京工程公司、天津工程公司、上海技术公司均被认定为“国家高新技术企业”。国家认定企业技术中心获得通过后，企业的资质建设基本完成。 2014年，H公司针对市场竞争态势，聘请了有很强市场开拓能力的销售部总经理，出台了相应的激励措施，重奖销售业绩好的员工，对技术开发人员开发出来的有市场竞争力的产品，按销售净利润的2%提成奖金，从体制上完善激励机制。京津冀区域市场进一步稳固，在京津冀市场占有率达到16%左右，同时渠道销售市场取得同比90%以上的增长速度。2014年H公司品牌知名度和美誉度进一步提高，市场领域得到了较大的扩展。 H公司业绩的取得不仅在于公司产品具备品牌和质量的优势，更在于H公司采用了工程(承揽工程，使用自己的产品)与销售(直接销售产品)相结合的市场营销策略。前几年经投标拿到的奥运、世博等大型房地产建设工程项目，北京新机场、冬奥的房地产建设工程项目H公司也相应中标，这些工程项目不仅提升了H公司的品牌地位，也有效地拉动了H公司的产品销售。H公司为实现更大规模的扩张，计划进一步加快分销渠道建设，增强产品的市场渗透性。 近几年H公司综合毛利率维持在28%左右，毛利率的相对稳定一方面是公司的单位产品有核心技术和原材料采购成本价格方面的优势；另一方面是公司产品对外销售规模所占的市场份额低，公司凭借品牌影响力取得了一定的定价权。公司的各种费用比率相对稳定，非经常性损益占比很小，业绩的干扰因素相对较少。作为一个轻资产的企业(固定资产占比16%)，适当的产能扩张基本不会影响盈利能力，但扩张带来的应收账款的增加问题则可能会对业绩造成一定潜在的影响。 2013年伊始，国家针对宏观经济的走势，相继出台了一系列调控房地产市场的政策，这对H公司的经营会带来比较明显的影响。同时，国家抓住当前农村建房快速增长和建筑材料供给充裕的时机，把支持农民建房作为扩大内需的重大举措，采取有效措施推动“建材下乡”，鼓励农民依法依规建设自用住房，这个政策的出台也给H公司带来了一定机会。H公司与某一大型建材零售企业签署了长期合作协议，通过该零售企业覆盖全国的零售网络对农村市场进行逐步渗透，H公司则提供售后服务。 要求：

综合题资料一： 进入新世纪以来，我国汽车保有量快速增长。据统计，从2003年到2013年，全国民用汽车拥有量从2380万辆增长到1.37亿辆，城镇家庭每百户家用汽车拥有量从1.4辆跃升至21辆，我国已经进入汽车社会。 与此同时，汽车维修业也从单纯的道路运输车辆维修保障产业发展为面向全社会的民生服务业，进入了一个全新的发展时期。截至2013年年底，全国共有机动车维修业户44万家、从业人员近300万人，完成年维修量3.3亿辆次，年产值达5000亿元以上。一个多种经济成分并存、多种业态模式互补、服务供给充足、社会保障有力的机动车维修市场体系已初步形成，较好地适应和满足了经济社会发展和广大人民群众多层次、多样化、多品牌、多车型的维修消费需求。 但是，汽车维修业在经过长期较快增长之后，经济总量明显提升，也还存在市场结构不优、发展不规范，消费不透叫、不诚信等问题。 资料二： 勤和集团是一家专业从事汽车精细化学品的研发、生产和销售的大型企业集团，也是中国最大的汽车精细化学品配套供应商和服务平台之一。为进一步打开成长空间，公司目前正在利用自身在技术、渠道、品牌等各方面的优势，加速打造“汽车精细化学品”、“汽车销售服务”和“汽车维修保养”三大业务板块，覆盖汽车产业链的上下游业务，并在技术开发、销售渠道、管理体系等方面实现互联互通的促进整合效应，使公司发展为汽车精细化学品及汽车售后市场的高端综合服务提供商。 在汽车精细化学品领域，勤和集团拥有最为丰富的产品线和产品品类，主要分消耗类和非消耗类产品，消耗类产品包括防冻液、制动液、动力转向油、自动变速箱油、发动机油、燃油添加剂等汽车运行中必需使用且按一定时间或里程更换的精细化学品；非消耗类产品主要为胶粘剂、纤维增强胶片等胶类产品。凭借全系列的产品及优异的品质和服务，公司已成为国内20余家整车品牌厂的汽车精细化学品一级供应商。不仅如此，公司还建有长春、上海、佛山、成都四个大型“贴厂基地”，并与国际化工巨头巴斯夫、陶氏化学、潘东兴等建立了长期战略合作关系，可为客户提供最优质的一体化和本地化服务。 为争夺数万亿元的汽车售后市场蛋糕，勤和集团正在加速汽车后市场领域的战略布局。在线上，公司设立了上海勤和信息技术有限公司，汽车后电商平台已初步搭建，并根据自身优势和特点建立了MB2B2C生态平台，实现了O2O闭环运营，未来该平台有望发展成为全国最有影响力的汽车后电商平台之一；在线下，公司拟募集9.38亿元资金在全国建设110家汽车售后市场，2S连锁店的定向增发项目已于日前获证监会核准，募集资金到位后，勤和集团将很快实施2S连锁实体店的大规模建设，从而迈出公司汽车售后市场战略布局的关键一步。 实际上，早在2013年勤和集团就开始尝试汽车销售和售后维修业务，通过收购经营“奔驰”和“讴歌”品牌汽车4S店业务，并设立了长春勤和汽车维修服务有限公司。通过早前的尝试，勤和集团在汽车售后领域积累了丰富的经验，这种经验对公司今后大规模开拓汽车后市场至关重要。 汽车后市场是指汽车销售以后，围绕汽车使用过程中的保养、维修、汽车美容、汽车租赁等各种服务，它涵盖了消费者买车后所需要的一切服务。因此，汽车后市场规模的大小跟一个经济体的汽车保有量和平均车龄存在密切关系。我国汽车销量在2009和2010年间出现井喷式增长，一跃成为全球最大的汽车市场，并且连续多年保持平稳较快增长。据统计，我国2014年乘用车产销均突破2000万辆，2014年底的汽车保有量突破1.4亿辆，并且仍保持较快增长态势，庞大的汽车存量为汽车后市场提供了广阔的发展空间。 从整个汽车产业链来看，利润主要分布在三个部分：整车的生产和销售、零部件的生产和销售、汽车后市场。在汽车工业比较发达的欧美市场，汽车后市场的利润占整个汽车产业链的60%，是汽车整车生产和销售环节的3倍。相比之下，我国汽车后市场的利润在整个汽车产业链中的占比还非常低，随着国内汽车产业的发展日趋成熟，汽车后市场的利润占比还有非常大的提升空间。 根据统计，2005年我国汽车后市场的营业额仅为880亿元到2012年已增至4600亿元左右，年复合增长率达到26.9%。以2014年汽车保有量1.4亿辆和单车售后和维修及其他花费4000元/年到6000元/年计算，我国每年汽车后市场产值可达到6000到8000亿元的规模，预计随着汽车保有量的持续增长，到2020年汽车后市场规模将破万亿。 资料三： 一直以来，我国的汽车后市场(特别是维修和保养市场)绝大部分都被整车制造商主导的4S店所垄断，主要原因是我国商务部2005年颁布的《汽车品牌销售管理实施办法》赋予了整车厂控制和垄断汽车零部件流通渠道的权利。《汽车品牌销售管理实施办法》的实施，虽然有助于在我国汽车行业发展初期更好地规范市场，但随着国内汽车市场日臻成熟，《品牌办法》的弊端逐步显现，一方面垄断造成修车贵且修车难，严重损害了消费者利益，另一方面，导致我国汽车售后市场整体发展受到严重制约，阻碍了我国汽车后市场的正常发展。 实际上，决策层已经认识到这个问题。2014年9月，由交通运输部牵头，国家发改委、国家质检总局、中国保监会、公安部等10部委，印发了《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》(下称《意见》)。《意见》要求，自2015年1月1日起，汽车生产企业要在新车上市时，以可用的信息形式、便利的信息途径、合理的信息价格，无歧视、无延迟地向授权维修企业和独立经营者公开汽车维修技术资料；汽车原厂配件要允许授权企业向非授权维修企业或终端用户转售；并且要通过编码制度，建立可追溯配件质量保证保险制度。随后，中国汽车维修行业协会和中国物品编码中心就发布消息称，《汽车零部件统一编码与标识征求意见稿》已经完成，目前已上报国家相关部门审核。 新政策的出台意味着中国庞大的汽车后市场“蛋糕”将面临重新分配，汽车维修保养行业将全面洗牌，4S店维修的垄断局面将被打破，其他业态的维修机构将快速兴起。中国目前汽车维修保养市场主要包括以下几种渠道：一是发展起来的品牌汽车4S店；二是传统大中型维修厂；三是路边汽车维修店；四近来发展较快的汽车品牌2S经营连锁店。对消费者来说，这几大渠道各有优劣，其中4S店服务质量较高但收费也高，而维修厂和路边维修店虽然收费低但服务质量参差不齐，无法让消费者放心；相比而言，具有一定知名度的2S经营连锁店的收费位于4S店和路边维修店之间，但能够提供优质的服务，具有明显的性价比优势，未来有望发展成为汽车后市场的主要渠道。 资料四： 由于中国的汽修配件普遍存在层层加价，导致原厂配件价格虚高，这为汽车后电商的发展提供了良好的机会。由于电商在去中介化(配件B2C)、费用透叫化(配件及服务费用透叫)和用户体验改善等方面优势叫显，且能创造车主、配件厂、维修站三方共赢的局面，预计电商将成为汽车后市场未来发展趋势。 但是，由于汽车后市场所提供的服务与一般的商品不同，线上的交易完成仪仅是交易的一部分，商品的线下服务也是汽车后市场电商的重要内容。因此我们认为纯粹的“贸易式”汽车电商平台难以获得较大发展，而同时具有线上、线下渠道优势的电商则更有机会胜出。 勤和集团目前的销售渠道主要集中在4S店，而其他业态的汽车维修店市场则未重点开发，随着《关于促进汽车维修业转型升级提升服务质量的指导意见》的逐步落实，预计4S店之外的汽车维修保养渠道才是未来市场的主流。数据显示，车龄在3年以内的车辆，车主一般选择在4S店进行维修保养，车龄超过3年的车辆，多数车主会选择在价格较低的快修连锁店、路边维修店等4s店以外的渠道进行维修保养。截至2014年初，中国汽车的平均车龄约为4.2年，意味着国内4S店之外的汽车维修市场将呈现爆发增长。在这种背景下，如果勤和集团将产品迅速打入4S店之外的汽车维修保养渠道，未来成长空间将非常大。目前，勤和集团正在加快搭建O2O汽车后电商及综合服务平台，平台搭建后可通过各项措施将数以万计各种业态的汽车维修店以及上游的各类不同保养维修用品导入到该平台，这无疑将大幅促进公司汽车精细化学品的销售。 为迅速打开公司未来成长空间，勤和集团正在积极采取一系列的举措布局汽车后市场。未来，公司将以美国知名汽车修配连锁品牌AutoZone为标杆，围绕汽车售后维修业务发展O2O闭环系统，作为公司未来几年最大的业绩爆发点。AutoZone是美国知名汽车修配连锁品牌，主要经营汽车配件、维修等，目前在美国和墨西哥拥有超过5000家专营店，是纽约股票交易所上市公司，该公司汽车售后市场的线上和线下业务实现闭环，具备平台化的规模优势和运营能力。勤和集团构建与之相类似的平台还拥有着独特的自身优势就是具备AutoZone也不曾具备的众多整车厂的一级供应商身份及大量自产原装备件，从而在价格竞争中占据源头优势。 勤和集团正在打造的MB282C平台包括整合零部件、搭建线上线下销售平台和建立统一营销平台三个重要环节。勤和集团选择MB282C模式的主要原因有两个：(1)MB282C模式更能地发挥公司自产原装配件产业链及传统市场渠道等优势，并且该优势难以被复制；(2)MB282C模式能够迅速吸引客户，更快速地实现盈利。 要求：

综合题内地进入特区的生猪实行特许审批制度，目前国家批准了将近400家企业，以后还会放开更多企业进入。特区生猪市场需求强烈，且市场稳定。特区的人们主要以猪肉为主，对其他肉制品的需求较少。特区的生猪市场进入障碍很高，但退出很容易。特区的生猪市场竞争激烈，对质量要求很高，价格比内地要高。特区A的生猪市场吸引了更多的外资企业目光，他们下一步将进入特区A的生猪市场。特区的生猪价格是一项政治任务，内地的生猪价格波动影响不大，但最终会参照内地市场价格走向合理。 A企业很早进入特区的生猪，并形成很高的品牌知名度。企业有着几十年的从业经验，有着2家生猪养殖厂，目标定位于全产业链的有重大影响的企业，但是受限于技术、资金因素而无法大展手脚。 B企业是国内生猪养殖及产业链条上的龙头企业，非常想进入特区市场，但没有进入市场的许可证。该企业资金雄厚，技术先进。 两家企业决定开展战略联盟，通过签订契约性协议，相互合作分享收益。两公司相互利用对方资源，B通过A进入特区市场，A通过B改进自身的技术。 B企业在合作中觉得公司合作中存在以下风险：合作中由于沟通协调不畅导致经济损失；由于特区市场价格变动、生猪生病等因素会导致风险。因此公司成立了内部风险管理委员会对有关风险进行管理。 根据上述资料，回答下列问题：

综合题1998年7月，全球第一大零售商美国沃尔玛公司趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。 沃尔玛的成功经验精髓在于，“天天平价，始终如一”。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品；另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层。因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。 沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使该公司在2000年至2003年间盈利。 但在韩国，沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西，其低价策略也没有生效。另外，沃尔玛总想改变韩国消费者的消费习惯，而不是去主动适应韩国的市场，实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯。 2006年5月25日，沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场。以低价策略著称的国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 在进行国际化时，沃尔玛犯了一个想当然的错误，以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛从韩国这样的重要市场最终出局。 1996年，沃尔玛进入中国市场。2002年它在深圳建立了全球采购中心。2007年，沃尔玛宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权，该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者。近年来中国不断开放的市场和日益壮大的中产阶级队伍，为沃尔玛在中国的扩张提供了绝佳的机会。沃尔玛将进一步对好又多进行整合，新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验，这将有助于沃尔玛完成对好又多的收购，从而使自己的销售规模上升到一个新台阶。之后，沃尔玛将扎根中国本土，融入百姓生活，以求成为中国顶级零售商。 但是，沃尔玛在中国也不可避免地面临着一系列的问题。 高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。但对于高速公路，我国的发展水平还很低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。而沃尔玛的配送中心也只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出。 另外，沃尔玛领先高效的信息系统在中国也难显优势，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。 更重要的是，沃尔玛在中国吸取了其在韩国市场的失败经验，力图做到本土化，但是，由于中国员工固有的文化观念的不同，导致了沃尔玛“形似而神不似”的企业文化，可能成为沃尔玛的内伤。 要求：

综合题(2013年)资料一建安公司是D省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口A地区生猪。A地区生猪市场有如下特点：(1)市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的60％以上。由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给。(2)国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近400家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。(3)产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。(4)市场竞争激烈。由于A地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。(5)原材料市场还处于买方市场。供A地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。资料二建安公司资源和能力状况如下：主要优势：(1)有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验；(2)掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场；(3)供A地区生猪的品质长期得到肯定；(4)有良好的企业信誉和知名度。主要劣势：(1)生猪养殖规模较小；(2)在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一；(3)技术水平、管理水平较低。建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至2015年实现出口生猪规模50万头(即原有规模10万头的5倍)。在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展“瓶颈”问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是，并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此，建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。资料三宏达公司是D省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪定点猪场，而A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险：一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。要求：