简答题B公司是一家历史悠久的丹麦奶制品公司,业务遍布亚洲、美洲、欧洲多个国家和地区,其规模在丹麦同行业排行第三。B公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品,并一直使用单一品牌在各地市场上销售。 B公司在丹麦总部聘用了500余名营销人员,分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国,与当地大型超市及经销商洽谈业务。B公司生产总部的厂房与农场均设于丹麦郊区,采用劳动密集型的生产及包装模式。B公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的35%,比同行业平均水平高约5%。 近年来,某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等,导致奶制品市场竞争激烈。由于B公司未能对各个地区市场变化采取应对措施,导致其总体市场份额和利润率均下降15%以上,在成人奶粉细分市场的份额下降了25%。 经研究分析,最高管理层发现B公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷,急需进行调整。最高管理层决定在B公司内推行全新的运营模式,并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。 要求:
简答题甲公司是一家国内轿车生产企业。为提升其所生产轿车的市场占有率,甲公司管理层计划用5年时间研发新性能引擎,计划需要投入的研发资金为6000万元人民币。甲公司财务部根据研发资金需要提出如下3个筹资方案: 方案A:按固定利率贷款,利率为8%。 方案B:按浮动利率贷款,利率为SHIBOR*+1.5%。 方案C:按浮动利率贷款,利率为SHIBOR*+1.5%;同时,按利率互换方式以固定利率7.5%的利息支付换取以浮动利率SHIBOR*+1.2%的利息收入。相关的手续费为贷款额的0.3%。 SHIBOR*=上海银行同业拆借利率 要求:
简答题某服装公司的前身是一家乡镇企业,成立于1997年,主要生产童装。创立之初员工不足百人,采用的是直线职能制的组织结构形式,公司的大权掌握在总经理李某一人手中。经过多年努力,公司的规模逐渐扩大,产品已经发展到童装、西装、皮衣、衬衣等十几个系列,年销售额10亿元以上,员工达到了16000人,成为一家大型企业。职能制组织结构不能适应当前公司业务的发展,管理上的问题层出不穷,管理效率低下。同时市场的竞争是非常激烈的,抢单的现象比较严重,为此该公司也已经失去了一部分订单。公司决定进行战略变革,改变现有的公司组织结构,将权力适当下放,按照产品的不同划分不同的事业部,设立了童装事业部、西装事业部和其他事业部。设立之初受到了一部分员工的抵触,效率低下。主要原因是不同事业部的员工会根据各自事业部的效益分得不同的绩效工资,导致一部分员工产生消极怠工的状态。这个情况也反映到了总经理李某那里,李某针对此情况找到相关的员工进行谈话了解他们的想法,并决定采取一定的措施进行解决。 要求:
简答题甲公司是日本最大的汽车公司之一,创立于1933年。其先进的技术和优良的品质备受世界各地人士推崇,即使在十分残酷的竞争当中,甲公司也取得了历史上最好的成绩。乙汽车公司成立于1908年9月16日,全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律,从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。 20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期,能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。乙汽车公司为适应全球竞争的需要,加大了在研究与开发方面的投入,但收效甚微。甲公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者,又拥有生产小型车的经验,并有首创的甲管理模式。然而由于日本汽车对美出口受到出口限额的限制,要积极争取巨大的美国市场,需要甲公司将生产基地向美国转移。 1984年,乙汽车公司与甲公司共同组建了新联合汽车公司,双方股权各占50%,双方通过合作,乙公司能够在合资企业中直接观察日本汽车的生产方式,可以从甲公司获得小型车生产技术、改善车间管理经验以及稳定的供销关系。而甲公司则可以学习如何在美洲地区直接管理一家工厂,积累在美国的海外运作经验。
简答题A公司是一家设计、开发、销售运动服装的公司,其经营的运动服装包括乒羽服装、篮球服装、足球服装、网球服装等。在国际运动服市场竞争激烈,大部分市场被一些知名的国际大品牌公司所占领,这些公司都比A公司资金雄厚,资源丰富。A公司总的市场占有率不足1%。运动服市场被认为是一个成熟的市场,然而,一部分细分市场却快速膨胀。该公司投入大量资金在乒羽服装上,并在巨头垄断的情况下占据较高的市场份额。除了整个行业增长的原因之外,与它自身的高度专业化、技术革新和吸引人的形象和样式也有着密不可分的关系。 要求:
简答题资料一 摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。 10多年前,摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表,享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域,有的10年还开创两个。成立80年来,发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证,它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长时间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着显赫历史的企业,在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位,2004年被诺基亚超过排在了第二位,而到了2005年,则又被三星超过,排到了第三位。 资料二 摩托罗拉没有考虑手机的细分发展,3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位,正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏,更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而,摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示,2005年以前是明星机型的天下,一款明星手机平均可以畅销2~3年,而过了2005年,手机市场已成了细分市场的天下,手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分,而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场,2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型,而其竞争对手三星推出了54款机型,诺基亚也有37款。 资料三 手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下,需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面,苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望,但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中,摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后,摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系,甚至是K系就再也抹不去V3的影子,尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典,但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用,也会引起消费者的视觉疲劳,甚至产生抵触情绪,尤其是对于那些经常更换手机的用户。 资料四 摩托罗拉是一家技术主导型的公司,工程师文化非常浓厚,这种公司通常以自我为中心,唯“技术论”,从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息,但在技术导向型的企业文化里,消费者的需求很难被研发部门真正倾听,研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上,从而导致研发与市场需求的脱节。 另外,摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定,还使得上游的元器件采购成本一直降不下来,摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台,平台之间大多不通用,这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言,同时运营好系统设备和手机终端两块业务,似乎是一项“不可能完成的任务”。 摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说:“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’,外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个环节。” 要求:
简答题L集团是一家民营企业,主要从事机械制造及相关业务,是国内的行业龙头。L集团主要股东包括集团创始人Z先生和另外八位公司关键管理人员。L集团的业务包括以下四个板块,在集团管理架构中分属于四个事业部。 (1)通用机械(General Machinery)。L集团在创业之初是从生产通用机械起家的。产品包括各类通用型的机床、磨床等生产设备,其制造的设备广泛应用于各类生产型企业,并由于质量稳定、价格适中,一直受到客户的普遍认可,在国内保持着较高的市场份额,每年无须大量的资金投入即可为L集团带来稳定而可观的收益。但由于通用机械国内总体市场增长缓慢,因此L集团这一板块的业务增长也较为缓慢。 (2)专用机械(Special Machinery)。从20世纪90年代,L集团开始进入利润更高、增长更快的专用机械市场。与通用机械不同,专用机械应用于特定行业,一般按客户订单生产,需要符合客户特定的技术要求,因此需要公司在研发和技术方面给予大量的投入。L集团经过多年不懈的努力,其生产的专用机械在国产专用设备市场上的份额已跻身前三,近年来一直保持着强劲的增长速度。然而L集团的管理层也清晰地意识到,自身的技术水平虽然在国内居于领先,但与国际同行相比仍相差甚远,高端领域的客户仍然毫无例外地采购欧美进口的专用设备。虽然专用机械业务有着很好的长期发展前景,但此项业务的长期发展还需L集团持续地加大投入。 (3)配件及服务(Components and Services)。这一业务板块主要是销售上述两类设备的配件,以及提供维修、保养、技术培训、技术咨询等服务。目前这一业务板块在L集团总体销售收入中的比例不到5%,市场份额很低,增长缓慢,并处于亏损状态。管理层通过调研发现,配件及服务市场整体近年来正在快速增长,事实上,在中国开展业务的国际同行们在配件及服务上取得的销售收入可以达到总体销售收入20%以上,并且利润率非常可观。他们经过深入研究后认为,L集团应当可以凭借多年来积累的客户基础将这一业务板块发展起来,形成新的增长点。 (4)钢材贸易(Steel Trading)。L集团在2000年左右开始涉足钢材贸易,初衷是通过这一业务,一方面获取贸易利润,另一方面服务自身的原料采购。然而,由于钢材贸易市场竞争激烈,市场趋于饱和,该业务的市场份额非常小,可获利润很低反而常常需要占用的营运资金却很多,而且也并没有服务L集团自身的原料采购。由于其并非L集团的核心业务,公司无法投入相应足够的资源去支持这一业务板块的发展。 要求:
简答题据专家预测,到2020年中国葡萄酒消费量进入世界前三位;全球葡萄酒过剩时代结束,即将步入短缺时代。 葡萄酒界流传着“七分原料,三分工艺”的说法,意即决定葡萄酒品质最重要的因素是葡萄产地。G省的葡萄种植基地、葡萄酒生产企业主要集中在西北黄金产业带上。适宜的纬度、最佳光热水土资源组合,加之大幅度的昼夜温差、适宜有效的气温和干燥少雨的气候,使G省成为国内生产葡萄酒原料的最佳区域之一。 G省葡萄酒产业发展具有深厚的文化底蕴。“葡萄美酒夜光杯,欲饮琵琶马上催”等一系列脍炙人口的赞美葡萄酒的诗歌经久不衰。从历史资料中不难看出自汉朝以来的2000多年,西北黄金产业带的葡萄酒,一直闻名遐迩,享誉盛赞。 然而,G省葡萄酒企业在国内市场的竞争地位却不尽人意。2011年国内四大葡萄酒知名品牌占据国内市场份额60%左右,而G省最具竞争力的高华品牌只在华南和西北地区占有很低的市场份额,省内另外几家企业的葡萄酒基本未进入省外市场。2011年G省葡萄酒企业年销量仅占全国销量的1.1%。 以下三个方面因素在一定程度上影响了G省葡萄酒企业的竞争力。其一,相对于国内东部产区而言,G省产区交通条件欠发达,因此葡萄酒产品在外运过程中成本较高。其二,随着市场的发展,包装对于葡萄酒来说不仅是保护商品、方便流通的手段,更成为一种差异化、准确定位目标市场的营销方式。而G省与葡萄酒产业相关的包装印刷业发展缓慢,企业产品包装品的制作和商标的印刷主要依靠南方地区的企业提供。其三,G省绝大多数葡萄酒生产企业规模小且分散,产品销售网覆盖地区有限,彼此之间的竞争不够充分。 近年来,为了进一步完善本地葡萄酒企业发展环境,G省酒类商品管理局实施了“抱团走出去,择优引进来”的策略,通过开展品牌宣传、招商引资等多种手段,努力提升G省葡萄酒在国内市场的知名度。 要求:
简答题甲公司为上市公司,设有内部审计部门。根据甲公司的机构设置,内部审计部门负责人由公司首席执行官任命,并负责向管理层直接定期报告。另外,随着甲公司管理层对内部控制重视程度的加深以及公司业务增长的需要,甲公司内部审计部门计划招聘更多的内部审计人员。 要求:
简答题甲公司是一家小型有色金属冶炼企业。在投资建设新厂时,没有按照国家规范建立废水回收系统,导致废水外泄,给周围居民生活环境带来很大影响,当地环保部门介入调查,根据检查情况,环委会决定:对甲公司继续停产整改决定,并于今年底前由省辖市环保部门验收通过后方可恢复生产,逾期未验收或验收不合格的企业,依法予以关闭取缔;同时针对甲公司实行了高额罚款。
简答题C公司是北京一家综合性会计师事务所,是经北京市财政局批准,依据《公司法》和《注册会计师法》设立的有限责任公司,成立于2005年,注册资本500万元,由甲乙丙三位合伙人组成。公司业务范围包括:企业会计报表审计;企业注册资本验证;办理企业合并、分立、清算事宜中的审计;经济效益、经营业绩专项审计;企事业单位领导任期经济责任审计;企事业单位领导离任审计;证券、期货相关业务审计;从事金融相关审计业务;国有及非国有资产评估;基本建设施工预决算审计验证;甲级工程造价咨询;财务咨询业务;法律、行政法规规定的其他审计业务。其主要业务对象是北京地区的大小企业,由三位合伙人分别负责不同的项目。经过几年的发展公司的规模不断扩大,由最初的几个人发展到现在的几十人。2009年,C公司会计报表审计业务的投资资本回报率为9%,销售增长率为12%,测算得到的加权平均资本成本为7%,可持续增长率为15%。 随着市场的发展,北京地区涌现出了大大小小的会计师事务所,三位合伙人开始考虑公司未来的发展方向,商议以后决定拓宽目标市场范围,以北京地区为中心开始向周边省市发展,并在几个重点城市建立了自己的办公区。截止2012年底,自北至南于沈阳、济南、郑州、武汉、合肥、上海、南昌、昆明、广州、深圳设立了分支机构。目前公司具有注册会计师、注册资产评估师、注册造价工程师、注册税务师等资格证书的各类执业人员500多名,平均年龄32岁,具有三年以上工作经验的专业人员近80%。27名合伙人均为年富力强的业内精英,在首席合伙人张先云先生的带领下,全体员工秉承苦练内功、严谨执业、开拓进取、服务至上的理念,刻苦学习,勤奋工作,打造一流的服务品牌,做精做专,全力为广大客户提供高品质的专业服务。
简答题乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司,业务遍布欧洲、亚洲和美洲,其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品,并一直使用单一品牌在各地市场上销售。 乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员,分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均在外国出差,与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊,采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%,比同行业平均水平高约50%。 近年来,某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等,导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施,导致其总体市场份额和利润率均下降10%,在成人奶粉细分市场的份额下降20%。 经研究分析,最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷,急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式,并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。同时,为了协调不同事业部的业务运营,公司采购了最新的ERP软件,使得企业在产品设计、制造、物料供应、库存质检、营销、成本控制等方面实现集成化、一体化,使得企业能够迅速适应市场需求,从而大大提高企业的运行效率,尽可能减少浪费、降低成本。要求:
简答题苹果公司是美国的一家高科技公司。创立之初,主要开发和销售个人电脑,截至2014年致力于设计、开发和销售消费电子、计算机软件、在线服务和个人计算机。公司采用特殊的标识:一个被咬掉一口的苹果。苹果在古希腊神话里是禁果。但它象征着智慧,亚当和夏娃正是偷吃了苹果之后才开始思考的。而这个被咬掉一口的苹果,也象征着苹果公司的企业文化与设计理念:偏执,创新,注重智慧,朝气,富于生命力。这种企业独有的文化为公司的价值创造作出了很大的贡献。 创造企业价值的途径,可以根据价值链分析理论对企业的生产经营活动的影响进行分析,根据近一段时间的调查,主要分析到的内容包括: (1)当其他电脑制造商都通过海运获取零部件以降低运费时,苹果却进行供应链创新,以空运方式迅速铺货。 (2)苹果花费了大量精力和时间打电话,用于寻找那些他们耳闻过的最优秀人员,以及那些他们认为对于苹果各个职位最适合的人员。 (3)公司每一次新品展示会,苹果公司都会使出百般手段,在场地布置灯光、色彩、背景音乐等每一个细节上尽善尽美地为产品营造出科技、创新和时尚的氛围。 (4)重视消费者体验,通过创新这一根本,不断推出简洁、实用、人性化的产品,特别是对市场和产品进行细分,使其拥有不同阶段的用户。 (5)偏执,创新,注重智慧,朝气,富于生命力的企业文化,给予公司不断创新发展的动力。 要求:
简答题一家幼儿园正在考虑将饮食服务外包给外部的服务供应商,也就是说,私人企业将接管现有的饮食服务员工及厨师,并承担为学生提供饮食的责任。在评价该项目的风险因素时,幼儿园委托一家专业公司进行调查。该调查公司选择了30位相关领域的专家,针对以下相应风险因素编制了调查问卷表: (1)承包商的财务结构不稳定。 (2)承包商在为学生提供高品质、健康食物方面可能有不良记录,以及承包商的卫生标准未能达标。 (3)幼儿园无法调动承包商员工的积极性。 (4)食品卫生情况与学生生病或感染传染病之间的关联性或因果关系。 (5)家长对饮食外包会产生反感情绪。 该调查公司根据上述风险因素编制了20个问题,反复征询专家意见,达成对该项目风险的共识。试回答以下问题:
简答题(本小题可以选用中文或英文解答,如使用英文解答,须全部使用英文)GLS前身是梁先生在1979年成立的广东德顺羽绒厂。1991年,GLS最高决策层普遍认为,羽绒服装及其他制品的出口前景不佳,并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查,确定微波炉为主导产品(当时,国内微波炉市场刚开始发育,生产企业只有4家,其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年,GLS试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今,GLS微波炉国内市场占有率一直居第1位,且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%),达到60%以上,1998年5月市场占有率达到73.5%。GLS频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年,GLS先后5次大幅度降价,每次降价幅度均在20%以上,每次都使市场占有率总体提高10%以上。GLS的规模经济首先表现在生产规模上。据分析,100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模,GLS在1996年就达到了这个规模,其后,每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模,到2000年底,GLS微波炉生产规模达到1200万台,是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。 要求:
简答题LX集团成立于1984年,是我国一家民营企业,主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品并以产品为依据划分了四个事业部。2004年LX以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购了IBM PC事业部,并获得在5年内使用IBM品牌权,成为全球第三大PC厂商。目前LX的总部设在纽约,产品的开发与市场决策权留在总部,同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心,研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海,日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。通过LX自己的销售机构、LX业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新LX的销售网络遍及全世界,其目标是向全世界的市场销售标准化的产品。 近年来,中国IT市场的快速稳定增长在很大程度上得益于中国政府良好的政策环境的促进。从2000年的《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》的发布,到2002年的《振兴软件产业行动纲要》的实施,以及党的“十六大”中“以信息化带动工业化,以工业化促进信息化”发展战略的制定,对于促进中国IT市场的发展均起到了巨大的推动作用。与美国、英国、日本等西方发达国家相比,中国IT市场还远未饱和,尤其是在信息化应用普及方面,中国企业信息化和区域信息化的不平衡更加大了中国与发达国家之间的差距。同时,中国在IT技术应用层面还远未成熟,包括信息化基础设施建设、应用系统升级和优化、IT技术与企业业务的融合等方面还拥有很大的改进余地。近期国内物价上涨,而经历过08年金融危机之后,许多国家元气大伤,目前都在恢复当中。现在居民的需求层次大幅度的提高,当代人,特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。
简答题甲公司为在上海证券交易所和美国纽约证券交易所同时上市的公司,该公司审计委员会决定聘请大华会计师事务所(不具有证券期货业务资格)为其提供内部控制评价服务和内部控制的审计服务,大华会计师事务所仅就甲公司财务报告内部控制的有效性进行评价和审计,并对财务报告内部控制的有效性发表审计意见。在评审过程中,大华会计师事务所注册会计师王明和陈娟了解了甲公司内部控制的设计,评价了内部控制设计的合理性,测试和评价了内部控制执行的有效性,并编制了相关评价工作底稿。评价工作底稿中记载的有关甲公司内部控制设计和运行的部分内容摘录如下: (1)为加强货币支付管理,货币资金支付审批实行分级管理办法:单笔付款金额在10万元以下的,由财务部经理审批;单笔付款金额在10万元以上50万元以下的,由财务总监审批;单笔付款金额在50万元以上的,由总经理审批。 (2)为统一财务管理,提高会计核算水平,设置内部审计部,与财务部一并由总会计师分管。内部审计的主要职责是对公司内部控制的健全有效,会计及相关信息的真实、合法、完整,资产的安全、完整,经营绩效以及经营合规性进行检查、监督和评价。 (3)为保证公司投资业务的不相容职务相互分离、制约和监督,投资业务分别由不同部门或不同职员负责。其中:投资部的A职员负责对外投资预算的编制;投资部门的B职员负责对外投资项目的可行性分析论证及审批;财务部负责对外投资业务的相关会计记录。 (4)企业建立了采购申请制度,依据购买物资或接受劳务的类型,确定归口管理部门,明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。具有请购权的部门对于预算内采购项目,应当严格按照预算执行进度办理请购手续,对于超预算和预算外采购项目,应在办理请购手续后,及时报请具备审批权限的部门和人员审批。 (5)C职员在核对商品装运凭证和相应的经批准的销售单后,开具销售发票。具体程序为:根据已授权批准的商品价目表填写销售发票的金额,根据商品装运凭证上的数量填写销售发票的数量;销售发票的其中一联交财务部D职员据以登记与销售业务相关的总账和明细账。 (6)2010年10月,董事长马某上任后,将其战友的女儿王某调入财务部任出纳,兼管会计档案保管工作,王某没有会计从业资格证书。财务部经理张某具备初级会计职称。财务部归总会计师李某和主管财务的副总经理白某分管。 (7)该公司的某一子公司在销售完成后通知出纳人员办理货款结算,并进行账务处理。公司未设独立的客户信用调查机构,在财务部门和销售部门也没有专人负责此项工作。 (8)公司董事长郑某在2009年和2010年间未经公司董事会同意,先后挪用1590万元和1400万元,分别给了M公司和N公司用于经营。事后得知,M公司是甲公司的第5大股东,它是由郑某等人以亲属名义注册的私人企业,而N公司的企业法人就是郑某。 要求:
简答题战略实施、战略选择 甲公司是一家生产豆浆机的民营企业,设立于2004年,其企业愿景是将物美价廉的豆浆机摆进普通居民的厨房,让普通居民足不出户喝上新鲜香浓的豆浆。 由于渣浆分离操作不便和内桶豆渣难以清理,豆浆机上市初期在市场上认同度较低,市场总体需求量不大,总体增长率偏低。 豆浆机上市初期,甲公司的唯一竞争对手是乙公司,乙公司是一家生产多类型小家电的企业,其所生产的豆浆机性能虽与甲公司生产的豆浆机相当,但因其拥有知名品牌,其豆浆机市场占有率远远高于甲公司。甲公司一直依赖促销手段赚取微薄的利润。市场上其他著名小家电生产企业尚未涉足豆浆机的研发和生产。 2010年10月,经过持续的革新和改造,甲公司生产的新型豆浆机实现了渣浆的轻松分离和内桶豆渣的简捷清理,获得了中老年客户群的广泛认可,而且随着健康饮食观念的推广,豆浆已逐渐成为时尚的健康饮料,因此甲公司新型豆浆机销售量快速增长,出现了供不应求的局面。 鉴于豆浆机市场的迅速扩张,其他著名小家电企业开始加强研发,拟推出类拟产品,抢夺市场。甲公司亦应对变化,进一步改善了相关财务战略目标。下面是关于甲公司豆浆机产品2012年的相关预测信息:
指标
2012年预计
销售增长率
60%
可持续增长率
45%
投资资本回报率
25%
资本成本
15%
要求:
简答题FL房产经纪有限公司成立于2009年,是福建地区新成立的一家大型二手房销售的连锁机构,立志打造海峡西岸经济区最大规模、最具有影响力、最具有竞争力、最具有服务品质的中介品牌,为规范福建省房地产经纪行业行为,促进繁荣房地产经纪行业而设立的一家专业房产服务企业。目前旗下已拥有连锁店100多家,员工1500多人。是福建地区最具发展潜力的优秀房产经纪综合服务商之一。 2017年国家对房地产行业进行宏观调控,坚持“房住不炒”、金融形式去杠杆的主要基调下,很多使用传统“高杠杆”模式快速膨胀的房企在资金上遇到了很大的问题。FL房产也是其中之一。由于参与政策调控,二手房成交量大幅度下降,公司营收无法实现收支平衡,面对巨大的资金压力,FL房产不得不走向了转型的道路。 经过公司研究,公司决定放弃实体店铺经营,公司决定利用手中长期积累的客户资源,搭建互联网找房大平台,主要打造拥有全面、真实的房源信息,以及VR看房、房屋估价、智能推荐等业界创新技术。面对新战略实施给企业内部带来的变革,保证战略变革的实现,公司成立了变革管理小组。员工对此次变革产生了很大争议。 首先公司业务模式变化太大,原来的员工都是做线下市场出身,学历层次不高,积累的经验也是推销经验,不知道公司转型后是否能够胜任现有的新的工作岗位需求。当然也有一些员工有积极的想法,认为这是一次职业发展的转型,充满了机遇。公司在调整战略的同时,也对公司的组织架构进行了巨大的调整,裁撤和新建了很多的部门,公司管理层也随之变动。由于房地产中介和互联网科技公司有很大的不同,现在内部一片混乱,很多事务不知道谁来负责,向谁汇报。公司内部员工对于新的绩效评价体系也有一定忧虑。 要求:
简答题1992年,以家电研发、生产和销售为主业的信达公司确立了“技术立企”的发展战略。公司董事长程静强调:“那些只引进不研发、落伍了再引进的企业,没有追求,必死无疑”。信达公司拒绝参与彩电行业价格战,每年将销售收入的5%投入研发。公司实行奖金与开发成果挂钩的制度,将技术开发人员工资涨到一线工人的3倍。几十年来,在信达公司彩电业务的发展过程中,经历了四个关键的转折点。 (1)2005年研发成功“中国芯”,中国首块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片在信达公司诞生,彻底打破了国外芯片的垄断地位。2013年国内首款网络多媒体电视SOC主芯片研制成功并实现量产。2015年发布VP画质引擎芯片,使信达公司正式比肩国际行业巨头,成为中国拥有自主高端画质芯片的企业。 (2)建成中国电视行业第一条液晶模组线,彻底扭转中国液晶模组几乎全部依赖外国企业的状况,率先完成平板电视上有产业链的突破。 (3)L电视与激光电视并行。其中,“L显示技术”是信达公司十年来对电视行业上游垄断发起的第3次突围战。凭借历时7年研发的激光电视提前锁定主动权,在全球大屏幕电视市场赢得了一席之地。 (4)转型布局智能电视。2017年,信达公司推出的V5智能系统由简单的单项人机交互向更简洁的触控交互、智能交互发展,主动感知用户需求,实现智能化推荐。 信达公司以强大的研发实力为后盾,以优秀的销售团队为支撑,产品销售额与营销收入实现稳步增长。根据有关部门提供的信息,2018年,信达公司电视机的营业收入位居全球品牌第三位,国内品牌第一位。 要求: