问答题在全球稀土市场当中，矿产资源丰富但分布不平均。由于稀土开采的高污染性和资源稀缺性，很多国家通过进口满足本国稀土需求。建兴稀土是一家设立于A国的上市稀土企业，主要业务为稀土产业链的上游行业，包括配套设施建设、稀土矿探查、开采以及分离，但也从事出口对外销售业务。 由于A国政府认为稀土产品开采方式粗放、资源浪费情况严重，计划对稀土资源开采出台限制政策，倡导合理开发和利用，加快淘汰落后产能，提供产业的整体竞争力。作为国家战略性储备的稀缺资源，稀土开采量在近年越来越受A国政府的关注。从A国全国稀土开采限额来看，2011年稀土开采限额为5.8万吨，比2010年减少15%。专家估计在未来几年A国政府将开采限额保持在低水平。此外，A国政府提倡“保护环境和节约资源”，对稀土资源实施更严格的保护性开采政策和生态环境保护标准等基本原则。 在产业的稀土细分领域来看，目前产业内重点并购领域是稀土开采、加工以及稀土分离、深加工。建兴稀土正考虑收购B国科立资源的股权。科立资源具有在B国开采稀土的能力，还能以高科技技术提高稀土产品的纯度至99.99%。 要求：

问答题建达公司是一个多元化经营企业，其产品线主要包括A、B、C三类，有关这些产品的市场数据如下表所示(单位：万元)，在A、B、C三类产品市场上，建达公司的最大竞争对手为博筑公司。注：相对市场占有率和市场增长率分别以1和10％作为高低的界限。要求：

问答题世通公司是美国第二大电信公司，曾经在美国《财富500强》中排名前100位。 然而就在2002年，世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等弄虚作假的手段，在1998年至2002年期间，虚报利润110亿美元。事发之后，世通的股价从最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申请破产保护令，成为美国历史上最大的破产个案，该公司于2003年末完成重组。世通的4名高管(包括公司的CEO和CFO)承认串谋讹诈，被联邦法院刑事起诉。 美国证监会和法院在调查中发现：世通的董事会持续赋予公司的CEO绝对的权力，一人独揽大权，而CEO却缺乏足够的经验和能力领导世通。世通并非制衡机制薄弱，而是完全没有制衡机制。世通的董事会并没有负起监督管理层的责任，该公司的审计委员会每年召开会议仅花3～5小时，会议记录草草了事，每年只审阅内部审计部门的最终审计报告或报告摘要，多年来从未对内部审计部门的工作计划提出过任何修改建议。 由于世通为公司的高级管理层提供的丰厚薪酬和奖金，远多于他们对公司的贡献，这使得他们形成了一个既得利益的小圈子。这种恶性循环，最终导致世通倒闭。 要求：

问答题佳宝公司是国内一家知名的家用厨房电器制造商，主要生产三大类厨房用电器，分别是电烤箱、洗碗机和消毒柜，全部供应国内市场。佳宝公司所在产业电烤箱、洗碗机、消毒柜的市场增长率分别为：4%、9%、20%；佳宝公司的三种产品的市场占有率分别为：电烤箱的市场占有率为8%，洗碗机的市场占有率为30%，消毒柜的市场占有率为30%；佳宝公司三种产品最大竞争对手的市场占有率分别为：电烤箱市场的最大竞争对手是华夏公司，其市场占有率为40%；洗碗机市场的最大竞争对手是海蓝公司，其市场占有率为15%；消毒柜市场的最大竞争对手是达能公司，其市场占有率为20%。假设市场增长率以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率；相对市场占有率以1.0为分界线划分成高、低两个区域。请用波士顿矩阵进行分析，并回答以下几个问题。

问答题法国A公司是国际知名的电气跨国公司，十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强，针对中国经济市场化趋势不断加强，A公司开始着手研究在中国的发展战略。经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备，从2005年开始在中同实施并购战略。中国并购战略是A公司发展的一个战略阶段，过去十年间，该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署。实现了35%的增长速度，并取得了中国市场上的一定主动权。 作为一个国际知名的大型跨同公司，A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。这一点与许多跨国公司的中国并购战略相同。A公司的不同之处在于它的战略思路和策略。A公司在中国的并购思路为山西到东，创造中国最好生产企业，并形成一定垄断地位。鉴于中国政府提出了发展西部的战略，并出台了一系列的西部大开发政策，给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策，A公司在享受到各种优惠的同时，赢得了好的名声，为以后的并购创造了良好的信誉氛同。 并购活动中，除了品牌和专利权外，该公司的策略非常灵活，先答应并购对象提出的各种条件，然后再做部分方案调整，使中方企业容易同意并购。并购山西B集团是A公司的第一步，随后并购东部两省的C和D。以中国西部为中心向外辐射，实现从西部到东部扩张。A公司并购战略的目标是成为中国第一大生产企业，在并购过程中，它并没有确定的投资额，也没有确定的并购企业数目，而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。 并购战略的目的是达到一定的垄断。我们可以看到A公司的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系：战略目标服从于战略目的。在外部条件发生变化时可以改变战略目标，用新的目标代替原来目标，但仍服从于战略目的。按照战略目的，不断推进并购活动。只要战略目的未实现，并购活动就不会停。 此外，为了保障并购成功，A公司先在知识产权保护方而进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头E集团谈判不成，而E与美国通用电气交往渐近时，A公司就对E和通用电气都施以阻击。 至此，我们可以看到A公司的并购不是一时的经营性的，而是战略性的；不是单纯提高竞争力，而是从自身生命发展周期来考虑。同时，要想获得成功的并购，在实施战略并购之前，进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，进行了战略预见，而不是供求预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。 要求：1.分析A公司的战略发展类型，以及采用这种战略的原因；

问答题甲公司2013年与软件开发商乙公司签订了ERP(企业资源管理)系统建设合同。合同约定，乙公司应自入场后8个月内完成全部系统开发建设工作，若乙公司不能按规定时间交付系统，则需按合同标的金额的5‰支付违约金。这一违约金支付比例远高于当时业内平均惯例水平(2‰)。根据了解，甲公司所要安装的ERP软件系统是由乙公司的独家代理丙公司提供的U-Pro型计算机管理信息系统。 在系统建设过程中，乙公司发现丙公司设计的软件产品与企业生产经营情况有所脱节，造成软件安装后甲公司的一些日常业务类表格、单据等无法正确生成。由于丙公司负责该产品的项目经理正在澳大利亚参加另一项目开发，此问题被暂时搁置起来。在甲公司的再三催促下，乙公司请丙公司其他技术人员对软件产品进行了局部修改，但一些关键技术问题仍无法彻底解决，导致系统建设工作最终失败。 此后，甲公司委托其他软件公司承担系统建设工作，并按照合同约定要求乙公司赔偿1500万元违约金。后经调解，考虑到乙公司为系统建设工作付出了一定人力和物力，乙公司最终向甲公司支付违约金900万元。 要求：根据《企业内部控制基本规范》，站在乙公司立场，从“信息与沟通”的角度，简要分析乙公司在内部控制中存在的突出问题。

问答题伴随着国内房地产和基建市场规模的逐步扩大，以SBS／APP改性沥青卷材为主导的新型建筑防水材料市场在未来仍有较大的增长空间。但由于该行业技术和资金壁垒低，使得行业集中度很低，前10家企业销售占比不到10％。激烈的市场竞争也造成企业难以进一步提升毛利率，业绩增长更多依靠销量的提升。 甲公司属于建筑防水材料行业，是一家集研发、生产、销售、技术咨询和施工服务为一体的专业化建筑防水系统供应商。防水卷材和防水涂料产能分别为1 500万平方米／年和1．5万吨／年，在2005～2007年连续三年位列中国建筑防水材料行业销售额第一名(市场占有率为2．49％)。在全球金融危机的背景下，公司依靠自身力量，走内生增长的道路，抓住国家实施积极财政政策的机遇，及时调整战略，加大了在基础设施领域的市场开拓力度，并有针对性地开发新产品，拓展新的市场领域，目前在高速铁路、地铁等领域均取得较高的市场占有率；公司针对重点客户实施专业系统服务，近年与深圳万科地产、上海大华地产等国内知名地产商签订了战略采购协议。员工队伍也大幅度得到了扩充，夯实了企业发展基础。该公司产品销售主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地区，受区域市场影响明显。同时，公司不断强化研发实力，公司技术中心被国家发改委等五部委认定为“国家认定企业技术中心”，北京工程公司、上海技术公司坶被认定为“国家高新技术企业”。国家认定企业技术中心获得通过后，企业的资质建设基本完备；研发工作取得了重大突破，新产品层出不穷。2009年，北京市本土区域市场进一步稳固，北京市场占有率达到15％左右；同时渠道销售市场取得同比90％以上的增长。2009年公司品牌知名度和美誉度进一步提高，市场版图得到了大力扩张。该业绩的取得不仅在于公司产品具备质量和品牌的优势，更在于公司采用了工程(承揽工程，使用自己的产品)与销售(直接销售产品)相结合的市场策略。参建的奥运、世博等工程项目不仅提升了公司的品牌地位，也有效地拉动了公司的产品销售。为实现更大规模的扩张，未来公司会加快分销渠道建设，增强产品的市场渗透性。近年来公司综合毛利率维持在26％一28％的水平。毛利率的相对稳定一方面在于公司的单位产品价格低，原材料成本压力相对不明显；另一方面在于公司产品对外销售规模所占的市场份额高，公司凭借品牌影响力能取得一定的定价权。公司的期间费用比率相对稳定，非经常性损益占比很小，业绩的干扰因素相对较少。作为一个轻资产的企业(固定资产占比14．72％)，适当的产能扩张不会影响盈利能力，但扩张带来的应收账款增加问题则会对业绩造成潜在的影响。2010年伊始，国家针对宏观经济的走势，相继出台了一系列调控房地产市场的政策，这对该公司的经营会带来明显的影响。同时，国家抓住当前农村建房快速增长和建筑材料供给充裕的时机，把支持农民建房作为扩大内需的重大举措，采取有效措施推动“建材下乡”，鼓励农民依法依规建设自用住房，这个政策的出台也给该公司带来了一定机会。公司与某一大型建材零售企业签署了长期合作协议，通过该零售企业覆盖全国的零售网络进行农村市场的渗透，甲公司则提供售后服务。要求：

问答题以下是一些知名企业对其企业使命的描述： 迪斯尼公司——使人们过得快活 荷兰银行——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。 微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献 耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 请选择一两个公司，根据该公司对其业务使命的表述，简要回答对企业使命表述的认识。

问答题世界规模最大、综合竞争力最强的汽车企业——丰田公司2010年麻烦不断，相关部门都接到了客户的投诉，起因就是一个小小的刹车系统故障，随之引起了一连串的召回事件，在中国召回1123辆雷克萨斯LX470，在美国召回41.2万辆高端乘用车，丰田汽车公司自2009年下半年以来，因存在安全隐患已经在全球召回问题车累计达1000万辆。按照丰田现任总裁丰田章男的总结，导致召回事件的主要原因，一是企业规模扩张太快，二是随着规模扩张，保证汽车品质的人才培养无法跟上。 要求，根据上述资料，回答下列问题：

问答题 资料一：2010年3月5日，光明食品集团公司在上海宣布，已和全球领先的保健品零售企业美国健安喜(GNC)公司签署谅解备忘录，建立战略合作关系，通过合资食业健安喜(中国)共同进军中国保健品市场。光明食品集团是中国最大的大型国有食品产业集团之一，2009年销售规模逾700亿。 资料二：一个促成合作的重要契机在于，中国保健品市场目前仍然未全面对外资开放。根据《外商投资产业指导目录(2007年修订)》规定，设立超过30家分店，销售来自多个供应商的不同种类和品牌商品的连锁店必须要由中方控股等，这使得众多外资医药零售商都希望在中国能寻找到合适的中方伙伴。 健安喜(GNC)也面临这样的发展瓶颈。尽管健安喜(GNc)产品线非常丰富，涉及体重控制类、运动类、男女保健、健脑、睡眠辅助、草本植物萃取、维生素、矿物质等上千种产品，在美国也拥有超过6000家的销售点，但在中国市场上它必须得寻找到合作伙伴。 美国健安喜公司董事长Joe Fortunato透露，双方此次合作的主要基础是光明食品在中国拥有强大的产品组合、分销和零售通道。这为健安喜在中国大陆达成战略目标奠定了合作基础。 据悉，双方将在2010年中期完成合资公司的组建和产品的市场投放，双方合资的销售平台健安喜(中国)将在中国的大中城市推广健安喜(GNC)品牌，发掘潜在的零售和分销市场机会，并在条件成熟时实现本土化生产。 资料三：光明食品集团董事长王宗南强调：“作为一个以食品产业为核心的都市产业集团，光明食品集团多年来致力于打造一、二、三产业为一体的完整食品产业链，形成覆盖上游原料资源、中间生产加工、下游流通渠道的大格局，从而向消费者提供安全美昧的产品。现阶段根据国家‘走出去’的战略，我们正不断推进国际化进程，走出本土市场，集聚全球范围内的各种资源来加强光明在其他国际市场的影响力，让所有向往健康生活的消费者都能享受到高品质产品。” 据有关资料显示，欧美国家的消费者平均用于保健品方面的花费占其总支出的25%以上，而我国只有0.07%。这表明，保健品市场潜力巨大，以目前全球保健品占整个食品销售的5%来推算，我国保健品消费还将大幅增长。 [要求] 根据上述资料，回答下列题。

问答题好时代公司是一家大型运动用品零售集团，品牌连锁店分布于欧洲和亚洲，占公司收入的80％和20％。由于全球经济不利影响，欧洲业务未见起色，公司希望在未来两年将业务慢慢地转攻内地和台湾。由于欧洲业务营运成本不断增加，收入连续数年下滑，欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损，公司面临着巨大的财务压力。另一方面，近年来亚洲及内地城市网上商城盛行，加剧了零售行业的竞争。为了开源节流，集团董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括：计划(一)：将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式，在重庆市集中处理。但是，公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受；计划(二)：开拓网上商城的市场，希望吸引喜欢使用网上消费的群组进行网上购物；计划(三)：在中国及新加坡增设20多家专卖店，以进一步扩大销售网络，但预计所需投入资金最少4 000万元人民币，对公司来说是一个巨大的财务挑战。 要求：

问答题 资料一 扩张是企业快速发展壮大的必由之路，但是扩张也有风险，盲目扩张很可能给企业埋下致命的隐患。然而，A集团却走出了一条成功扩张的快速发展之路，十几年来，A集团先后合并、兼并了多家企业，产品从冰箱扩展到冰柜、空调、洗衣机，又从“白色家电”扩展到“黑色家电”领域。A集团之所以能够取得多次兼并、扩张的成功，其主要原因之一就在于A集团注重了扩张过程中的风险防范。 1．A集团扩张的思路：“吃休克鱼”。所谓“休克鱼”，A集团董事长解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。 “吃休克鱼”的理论为A集团选择兼并对象提供了现实依据。A集团看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。A集团15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了1+14＞15的低成本扩张目标。 2．A集团的扩张形式 (1)整体兼并。整体兼并也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对B电器公司的兼并。B电器曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名员工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将B电器公司及所属5个厂家整体划归A。兼并3个月后扭亏，半年后盈利151万元。 (2)投资控股。整体兼并更多地出现在同地区、同一行业企业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。1995年12月A集团收购武汉冷柜厂60%股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月，A集团再度挥师南下，出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德A电器有限公司，并创下了“一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌”的“A速度”。 (3)品牌运作。品牌是一种标识，代表的是以企业文化为内涵的无形资产。在通过运作资本实现兼并扩张的同时，A集团开始以无形资产调控、盘活有形资产的尝试。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月，A集团与莱阳家电总厂以“以定牌生产”的方式合作推出了A“小松鼠”系列电熨斗。8月，又进一步组建了莱阳A电器股份有限公司，A集团首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。 (4)虚拟经营。所谓“虚拟经营”，既是品牌运作的一种高级形式，又是A集团“先开市场、后建工厂”经营理念的具体体现，这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是A虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，A集团不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。 3．A集团扩张风险防范的对策 所谓扩张风险，即企业在扩张时必然遇到的问题。这可能来自多方面，其中最主要的是多元化风险、组织风险和人事风险。 多元化风险的防范：“东方亮了再亮西方”。 “东方不亮西方亮”企业采取多元化发展时，一般都在打这个“如意算盘”。实践的结果显示，往往并不都灵验，失算者并不比胜算者少。面对企业多元化扩张实践中出现的种种风险，有些人开始对它产生了疑问，甚至提出：“谁家的多元化成功了?” A集团采取的多元化发展战略是：“东方亮了再亮西方”。其董事长认为“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”显然，对于企业的多元化扩张，A集团员工持的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有风险意识、有风险防范措施的立场。 A集团已经“亮了”的东西是什么?它自身的优势是什么?一是以“日清日高”管理法为核心的独具特色的企业文化，二是靠质量享誉的名牌效应；三是覆盖面广泛的市场网络和星级服务体系。 这三张“王牌”，主要是无形资产。“以无形资产盘活有形资产”，是A集团兼并扩张、资产重组的特色，也是其实现低成本扩张的秘诀。 资料二 创办于1996年的z集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，Z集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而，进入2008年之后，Z的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，Z已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。 全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了Z集团的资金链断裂。 表面上看起来，Z集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年Z集团的发展动态就会发现，金融危机只是压倒Z集团的最后一根稻草。 实际上，Z集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，Z并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是，同在东莞，规模也和Z一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍，而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。 其实早在2007年6月，Z集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月，Z计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。 据Z集团旗下东莞樟木头Z樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2、3月份，Z集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。公开资料显示，Z集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorpoiation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation本金额4000万港元的可换股债券，兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。 然而，令Z集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿的资金中国矿业也没有按约定返还给Z公司(上述公告表明，双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给Z)。 对于天成矿业的巨额投入，Z根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。 随着Z集团资金越来越紧张，为缓解压力，Z卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。 为了维持公司的日常运营，Z开始向银行贷款，但不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。公开资料显示，Z集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。 Z集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2.39亿港元。“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。”上述负责人透露。但是z集团2008年上半年并没能拿到新贷款。 可以说，收购矿业孤注一掷的“豪赌”，赌资本应该是Z玩具用于“过冬”的“粮食”。没有了这笔巨额资金，Z最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。 [要求] 根据上述资料，回答下列题。

问答题 甲公司成立于1999年，主营业务为氨纶生产，自成立以来一直保持着高速增长，氨纶年生产能力从成立之初的1000吨发展到目前的30000吨。2011年，公司开始向其他业务扩张，先后投资建设了三家五星级酒店、一家旅游度假村以及省内一条高速公路的经营等。然而，这种扩张不但没有给企业带来进一步的发展，反而拖累了主业经营。三家五星级酒店由于客源稀少，经营惨淡，只有高速公路的经营给企业带来了一定回报，但也是寥寥无几。 随着我国纺织品生产和出口的快速发展，我国已成为全球最大的氨纶产销中心。目前在氨纶市场上有三类竞争者：一是以英威达、晓星为代表的在氨纶的生产规模、技术研发、品牌国际化、经营全球化方面具有优势的跨国企业，二是已经拥有较大生产规模和自己核心生产技术的国内领先企业，三是以价格为主要竞争手段的国内中小型企业。面对竞争日趋激烈的市场，甲公司领导层经过慎重思考，决定剥离其他业务，回归氨纶生产，专注于氨纶产业，在工艺配方、反应机理、过程控制、差别化产品开发等方面形成自有专用技术，希望通过整合国内市场获取更大的市场份额，拥有完善的销售网络和强大的生产能力，形成较强的市场竞争力，力求进入全球氨纶产业前三强。 [要求] 根据上述资料，回答下列题。

问答题甲公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司主要负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在深圳地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以深圳地区的关内区域为主，寻找客户，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不同。 深圳是中国最早也最成功的经济特区，人口众多，每年的GDP无论是总量还是增速都处在全国前列，消费能力强。政府对个人购车持支持态度，有些机构也为个人购车提供了方便，例如分期付款等。这就意味着车辆会越来越多，轮胎和机油的消耗量也会随之增加。同时，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。 现在深圳道路建设不断加快，各种措施使得交通更加便利。虽然车辆购置时的优惠政策已经陆续取消，但人们对中高档汽车的购买热情有增无减。 汽车在中国对于绝大多数家庭来讲，仍属于价格高昂的耐用品，再加上有一定的炫耀心理，消费者在花费很多钱购买汽车后，往往对其花费很多心血，愿意花钱为汽车购买名牌产品。在深圳市场上，除了美国固特异轮胎和英国嘉实多机油之外，还存在韩泰等一些世界知名品牌的轮胎和机油，这些品牌在深圳市场上也拥有较高的市场占有率，对甲公司形成了较大的竞争压力。此外，在深圳市场上，从事美国固特异轮胎和英国嘉实多机油销售的代理商大约有23家，这些代理商为了争取客户，采取降价、返点、买赠等多种促销方式，从甲公司这里夺走了不少客户。 面对这种局面，甲公司的领导人感到有些挠头。究竟该怎么办? [要求]

问答题中国海洋石油有限公司2013年2月26日宣布，中海油以151亿美元(约合940亿人民币)完成收购加拿大尼克森公司的交易。这也创下中国企业海外并购的最大额交易。 溢价60%收购 中海油披露，此次收购尼克森的普通股和优先股的总对价约为151亿美元。而溢价60%收购尼克森对于中海油来说是否划算也成为资本市场关注的问题。 实际上，此次收购除花151亿美元以外，中海油还需承担尼克森原有的43亿美元债务，这也意味着它的并购成本已接近了200亿美元。对此，中海油总经理杨华表示，收购价格合不合理要看资产价值。“尼克森这个公司的探明可采储量是10亿桶油当量，而且有前景的储量也是一个很大的数字。” “具有战略性重要意义” Martec(迈哲华)投资管理咨询有限公司能源电力总监曹寅认为，中海油的收购价格并不算高，比起美元的“空头支票”，还是手握资源更靠谱。 他认为，尽管相对于shell，BP这样的巨头，尼克森显得“质量平平”，但尼克森在北海，墨西哥湾的油气资源和权益对于中国油气业和国家能源安全来说都具有战略性重要意义，此外即使仅从资源储量来说，尼克森也值200亿美元这个价格。 北海海上油气富集，是能源企业必争之地。而尼克森在北海的资产组合中有68个区块，在北海地区的产量位居第二。资料显示，尼克森的资产主要分布在加拿大西部、英国北海、墨西哥湾和尼日利亚海等全球最主要产区，包含了常规油气、油砂以及页岩气资源。 中海油董事长王宜林表示，通过收购尼克森，使公司获得一个国际领先的发展平台。中海油坚信收购尼克森符合公司发展战略并将为股东带来长远利益。 “尼克森是一个较强且具备较好增长前景的多元化公司，拥有丰富的资源量及储量较高的勘探前景以及能够实现其资产价值的高素质员工。中海油将充分发挥该平台的功能，进一步拓展公司的海外业务。”中海油首席执行官李凡荣说。 中海油披露，通过收购，中海油战略性进入海上油气富集盆地和新兴页岩气盆地，使中海油的资产组合更加多样化，同时巩固其在加拿大油砂、墨西哥湾和尼日利亚海上地区的现有地位。 国内资深油气专家韩学功表示，中海油收购尼克森最重要的在于其战略意义，中海油进入到了北海油气富集区，且在页岩气非常规油气开发上将有大的进步。 据了解，这笔交易已获得尼克森股东、加拿大当地法院、加拿大政府、美国外国投资委员会以及中国国家发改委等批准。 尼克森作为中海油全资子公司将由首席执行官Kevin Reinhart继续负责管理，Kevin Reinhart在尼克森有18年以上的工作经验。新董事会由中海油、尼克森现有管理团队及加拿大籍独立董事组成，李凡荣担任该公司董事长。关注尼克森已经七年 杨华介绍，中海油为收购尼克森中海油准备了七年的时间，金融危机为收购的实现提供了诱人的机会。杨华称，从2005年12月中海油就开始密切关注这个公司，尼克森在纽交所的股票代码NXY成为杨华每天跟踪的一只股票。杨华也表示，收购最难的是把握时机和价格，“我们一直在看，这次机会太诱人了。” 资料显示，尼克森能源公司成立于1971年，是一家上游油气勘探开发公司，同时在多伦多和纽约两地上市，总部位于加拿大卡尔加里市。 中海油收购尼克森历程 2012年7月23日 中海油宣布将分别以每股27.50美元和26.00加元的价格现金收购加拿大尼克森公司所有流通中的普通股和优先股。 2012年8月29日 中海油向加拿大政府提交关于收购的审批申请。 2012年9月20日 尼克森公司召开股东大会，99%的普通股持有人和87%的优先股持有人，赞成并批准此项收购协议。同日，加拿大法院批准该协议。 2012年10月11日 加拿大首次延长中海油收购尼克森审批期限，将审批申请期限延长30天。 2012年11月2日中海油在提出收购要约后第二次遭到审批延期。加拿大政府决定将审批中海油收购尼克森公司申请期限再次延长30天。 2012年12月7日 加拿大政府宣布，批准中国海洋石油有限公司以151亿美元收购加拿大尼克森公司的申请。 2013年1月18日 国家发改委披露，已于2012年12月批准中海油整体收购加拿大尼克森公司项目。 2013年2月12日 美国外国投资委员会正式批准中海油对尼克森公司位于美国墨西哥湾资产的收购建议。 中海油近年收购情况 2011年：21亿美元收购加拿大油砂开发商OPTI 2010年：13亿美元收购马拉松安哥拉32区块公司 2010年：30亿～50亿美元竞购非洲的油气企业Kosmos Energy油田 2008年：25亿美元收购挪威Awulco Of fshore ASA公司全部股权项目 2006年：23亿美元收购尼日利亚海上石油开采许可证所持有的45%的工作权益 更大挑战或许在后面 业内人士认为，交易完成后，中海油还将面临更多的内忧外患。其中，并购后的内部整合是中海油首先需要面对的问题，商务部国际贸易经济合作研究院跨国公司研究中心主任何曼青称，从以往经验来看，管理理念分歧等因素导致中国企业海外收购受挫，此类案例占海外收购总数的一半以上。 她认为，中海油收购尼克森之后，电面临经营管理、文化融合等多方面的挑战，更大的困难也许还在后面。 不断严峻的政治、安全与政策风险也将成为中海油收购尼克森之后面临的重要问题。中石油经济技术研究院发布的《2012年国内外油气行业发展报告》指出，中海油在收购尼克森公司的过程中，遭到了加拿大和美国部分议员的强烈反对，对项目推进造成了很大的政治压力，加拿大政府还修改了《加拿大投资法》，更加严格地对待外国国有企业投资加拿大的审批，这些对中国企业海外并购的干扰和排挤将是中海油面临的较大障碍。 影响 中海油成功进入北海，专家表示对消费者直接影响较小。 “……对于公司的长远发展来说是有好处的，但对于消费者的直接影响还很远。中国石油公司的海外收购更多是一种国家战略，保障国内能源安全，目前中国石油进口依存度已经达到56.4%，创下历史最高值。” 中海油尼克森股价“双跌”，分析称投资者更关心并购后的投资回报。 2013年2月26日，中海油股票震荡走跌。从市场表现来看，投资者对这笔巨额并购交易仍持保守态度。 港股市场上，中海油盘初显著低开走弱，开盘报15.2元每股，截至收盘跌1.7%，报收15.06港元。而在美股市场，中海油股票同样走跌。截至美国东部时间周一下午四点收盘，中海油收跌1.81%，报194.74美元。 此外，周一，尼克森在纽交所上市的股票收跌0.07%，报27.41美元，在盘后交易时段上涨0.29%至27.49美元。 “投资者一般会考虑，这笔并购交易需要公司支付大量资金成本，这可能会影响公司未来几年的收入和利润。此外，公司在整合中还可能会支付更高成本，要招聘更多专业人员，包括交易完成后各方面成本支出，这些会陆续体现在公司的业绩表现中。再加上若收购拉动利润需要的时间比较长，短期之内公司业绩可能无法休现。不同的投资者对这笔交易的前景和是否物有所值有不同的看法。投资者可能会考虑这笔交易未来是否能给中海油带来合理的回报。”投中集团首席分析师昨日分析。 背景信息 中海油7年前竞购美国优尼科曾受阻。中国企业如今并购过程更公开透明，赢得他国信任。 2005年，中海油曾以185亿美元的价格欲收购美国优尼科石油公司。其间，美国雪佛龙石油公司与中海油展开竞争，在经历与雪佛龙的拉锯战以及美国政府干预等情况下，中海油最后宣布退出收购。 投中集团首席分析师分析称，2005年那次，国内欲望非常强烈，但中海油当时确实没有很好地跟出售方和美国政府机构进行沟通，没有做更多的正面宣传，所以国外市场可能对当时的交易有不同的看法。如今七八年过去了，国内企业有了更专业的经验，跟国外同行企业和政府机构进行多方沟通，说明此交易的目的以及会给加拿大和美国带来的相应利益等，这方面工作做得更开放透明了，这是一个进步。另外，从国际形势来看，相比七八年前，中国对国际经济的影响力和重要性更高，中国企业的购买实力也被广泛认可和了解，有了互信的基础后，交易就更容易操作。 [要求]

问答题哈尔滨啤酒公司是国内排名前两位的啤酒企业，2015年哈尔滨啤酒公司与国内另一家啤酒企业山城啤酒公司的发起人股东签署《股权转让合同》，山城啤酒的发起人股东将手中持有的山城啤酒全部国家股(占总股本的38.148%)转让给哈尔滨啤酒公司。通过本次股权转让，哈尔滨啤酒公司扩大了包括福建及其他华东沿海地区在内的市场份额，提高了行业竞争力。 要求：哈尔滨啤酒公司采取什么方式来实现其成长战略?

问答题近年来，随着中国经济的发展，社会财富的积累与个人消费能力的提高为休闲旅游提供了条件和便利，旅游休闲活动已深入人们的日常生活。据预测，到2015年，中国将成为世界上第一大旅游接待国、第四大旅游客源国和世界上最大的国内旅游市场。 但在2007年爆发的国际金融危机影响下，中国旅游业发展遇到较大的困难和挑战。作为主要客源国的一些国家，例如俄罗斯、韩国、日本等国股市暴跌，经济放缓，入境旅游受到的冲击尤为明显。中国公民旅游的总体需求也难以避免受到收入预期变化的影响，再加上部分主要目的地国家局势不稳等因素的影响，消费者的出境游需求在一定程度上受到抑制。旅游者的消费选择将更为严谨，对于产品性价比将更为敏感，对于品质和品牌将更为看重。 另一方面，虽然旅游业面临国际经济衰退的冲击，但也存在着国家实施扩大内需战略。人民币汇率的相对稳定带来间接成本降低，新兴的目的地市场增多等有利因素。2008年，带薪休假制度开始在各地落实，各地政府向民众派发旅游消费券、国家旅游局酝酿出台国民旅游休闲计划等举措，对今后旅游消费人气预计也将产生拉动作用。由国务院颁布的《旅游公司条例》于2009年5月1日起正式实施，条例一方面降低了公司准入门槛，取消了国内社和国际社的类别划分，对公司进行异地分支机构设立简化了行政程序，另一方面也对公司应承担的责任与义务有了更加严格和明确的规定。新条例的实施将有助于中国公司产业的升级和市场的成熟与规范，对具有专业化、网络化、品牌化优势的大型公司的长期发展构成实质性利好。 甲公司成立于1990年，主要业务为旅游服务业，涉及出境游、入境游和国内游，目前是国内知名的旅游龙头企业。在2009年度公司颁奖盛典上荣获“年度最佳公司”大奖；据某权威机构发布的2009年中国最有价值品牌排行榜显示，公司以品牌价值57.08亿元位列该榜单32位。公司还非常重视信息化建设，在国内旅游行业率先全面使用信息系统接受顾客订单并进行相应处理，使公司业务处理速度和效率远高于行业平均水平。2009年，公司主要结算外汇美元、欧元均出现对人民币较大幅度贬值，汇率波动对公司入境业务和出境业务的影响相反，从公司整体看，旅游业务汇兑损益基本持平，汇率的波动未对公司整体产生影响。 该公司2002年开始进入会展业务，旗下的会展公司自成立以来实现了快速发展，在国内处于明显领先地位，赢得了客户的高度评价，向市场传播了良好品牌形象，巩固了专业领先地位。 随着公司规模越来越大，公司的管理层次明显增加，造成职责不明、扯皮增多。而且随着公司业务量的增多，IT系统需要处理来自各种电子渠道的大量数据，这种复杂性带来的副作用是整个系统出错现象明显，例如价格显示不准确、订单提交缓慢等等，导致了越来越多的交易失败，造成客户流失率呈现明显上升趋势。 此外，作为行业通病，该公司的导游也在开展业务的过程中出现了一些问题，造成顾客投诉，并被某些媒体曝光，使公司的品牌形象受到一定影响。该公司导游人员分为专职导游和社会导游。专职导游是公司的正式员工，他们只带团或既带团又从事公司的经营业务和管理工作，隶属于公司管理；社会导游仅在公司注册，不算作公司的正式员工，这种关系一般被称为“挂靠”。公司在招聘导游员时往往只是对导游员进行一般性的了解，不会对导游员进行人本管理思想的教育。 导游的收入一般由基本工资(底薪)、出团补助和隐性收入三部分构成，公司只负责发给导游较少的基本工资，出团补助则根据导游带团数量决定。对于大多数导游来讲，收入的大头是所谓的“隐性收入”，导致很多导游为了获得更多收入而出现了一些违反职业道德的行为。此外，由于导游员的工作具有很强的独立性，并且其提供导游服务的地点经常远离公司，使公司不能及时发现导游员在旅游接待中存在的有违职业道德的行为。例如，导游员不向公司有关领导请示，擅自改变活动日程；安排旅游者到旅游合同上未包含的景点游览并从旅游者那里临时收费，以便从相应的旅游景点处获取门票折扣，从而导致旅游者的不信任。 要求：请根据以上信息回答以下问题。

问答题某企业生产一种特效驱蚊虫的日用品，经过几年的发展，已经成为国内市场占有率最高的企业。在企业发展的过程中，发现国内市场已经饱和，其规模已经很难满足企业进一步的发展，该企业领导人将眼光投向了近邻东南亚国家，发现在这些东南亚国家市场上尚无与本企业类似产品，而消费者对这种产品有较高的需求，随即决定进军这些东南亚国家。 要求：

问答题简述决定进入壁垒高低的因素。

问答题劳勃·盖尔文曾担任摩托罗拉公司的董事长，公司权力集中在他一人手上，管理幅度比较窄，当时公司发展出现问题，发展缓慢。后来由威廉·卫斯兹接任了公司并进行管理改革，上层组织采用三头马车制，每一个巨头专门负责四到五种贸易，在这些事务方面，他们将拥有较大的决定权，不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决定，他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任，只有三大巨头因同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动；紧急情况下，公司员工也可以按照相关规定作出决策。经过此次改革，公司运转井然有序，效率非常高。 根据该资料，回答以下问题：