问答题2000年，安然是美国最大的石油和天然气企业之一，当年的营业收入超过1000亿美元，雇佣员工2万人，是美国《财富500强》中的第7大企业。 但就在2001年末，安然宣布第三季度发生6.4亿美元的亏损，美国证监会进行调查，发现安然以表外(投资合伙)形式，隐瞒了5亿美元的债务，亦发现该公司在1997年以来虚报利润5.8亿美元。 在此同时，安然的股价暴跌，由2001年初时的80美元跌至80美分。同年12月，安然申请破产保护令，但在之前10个月内，公司却因为股票价格超过预期目标而向董事及高级管理人员发放了3.2亿美元的红利。 安然事件发生后，在对其分析调查时发现：安然的董事会及审计委员会均采取不干预监控模式，没有对安然的管理层实施有效的监督，包括没有查问他们所采用“投资合伙”的创新会计方法。事件发生之后，部分董事表示不太了解安然的财务状况，也不太了解他们的期货及期权的业务。 由于安然重视短期的业绩指标，管理层的薪酬亦与股票表现挂钩，这诱发了管理层利用创新的会计方法做假，以赢取丰厚的奖金和红利。虽然安然引用了非常先进的风险量化方法监控期货风险，但是营运风险的内部控制形同虚设，管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度。这是最终导致安然倒闭的重要因素。 要求： 结合《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》回答：

问答题美特斯邦威——不走寻常路 “今天的我离裁缝越来越远。”2005年12月10日，身着一件红色新款毛衣的美特斯邦威集团董事长兼总裁周成建走上这家服装企业10周年庆典的中心舞台。周成建没有理由不亢奋。10年之间，他领导自己的企业，在竞争激烈的中国服装行业独辟蹊径，成长为年产值超过20亿元的休闲服行业龙头企业，更开创了中国服装业一种新业态——“虚拟经营”，成为管理学界争相研究的“现象”，也是业内公认未来有机会与国际服装巨头一较高下的少数几家国内服装企业之一。 “不走寻常路”是美特斯邦威的广告语，周成建和美特斯邦威的10年，也正是这样一条不寻常之路。周成建最初是温州妙果寺服装市场练摊的个体户大军中的一员。1995年年初，他决定自创服装品牌。 自创品牌之后，有限的资金成为企业发展最大的瓶颈，启动资金只有几百万元，这让周成建左右为难：满足市场需求需要成倍购买机器扩大生产，但如果把钱用于建2212厂，规模不大，其他工作也做不了，更别说创什么品牌。能否找到一条借力打力的路子来实现自己的跨越式发展?带着问题，周成建到广东、上海等服装基地进行考察，发现国内有许多服装企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，大量机器闲置。“既然这么闲着，为何不能让它们为我运转呢?”周成建灵光一闪，决定摒弃老派做法，抓住产能过剩的机会，借外力实现自己的跨越式发展。 周成建先后投入上千万元，与广东、上海等地80多家服装加工厂建立长期合作关系，以年产系列休闲服1 000多万件的强大产能为美特斯邦威定牌生产，自己则把精力放在经营品牌上。随后，周成建一鼓作气，又把借助外力的模式也用到销售环节，采取特许连锁经营策略，“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威交纳5万～35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。1995年5月第一家专卖店开业后，美特斯邦威的加盟店数量每年以几何级数增长。 一条事后被周成建称为“借鸡下蛋”和“借网捕鱼”的服装产业供应链就这么搭建起来。1998年，时任浙江省委书记张德江视察美特斯邦威，认为美特斯邦威的运作模式类同自己在国外所见的“虚拟经营”，由此，美特斯邦威在服装行业成了“虚拟经营”的代名词。 “虚拟经营”使当初一无厂房、二无设备，总部只有几间业务洽谈室和几台电脑的美特斯邦威，在短短数年中实现了产品市场的快速扩张。目前美特斯邦威在全国共有专卖店1300多家，拥有一支具有国，际水准的设计师队伍，每年设计服装新款式数千个品种，集团的销售额8年增长300倍。2005年，美特斯邦威以20.21亿元的业绩跻身中国企业联合会推出的“中国制造业500强”。周成建认为，服装业几乎不存在核心技术，“做衣服是简单的，做品牌是复杂而系统的”。他一直把自己早年悟出的这一道理作为做大品牌的思路。 设计是服装品牌的灵魂，美特斯邦威把虚拟经营节省下的资金，大量投在服装设计上。周成建1998年就在上海专门成立设计中心，从法国请来一位顶级服装设计师吕克担任集团设计总监。2001年，美特斯邦威邀请郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又开始聘请台湾人气小天王周杰伦出任新一任形象代言人。 在美特斯邦威总部大厦里，有一间100多平方米的大房间，房间的一面墙是几十个呈现实时画面的荧屏，通过电脑，可以随时调用系统内各地任意一家专卖店的实时图像。这里就是美特斯邦威管理全国范围内旗舰专卖店的“神经枢纽”，通过这套系统，总部可以掌握各专卖店是否做到了统一形象、统一宣传等。 这套耗资1亿元的系统只是美特斯邦威庞大计算机信息网络管理系统的一个子系统。服装是时尚季节性产品，最大的风险是库存。周成建确定“虚拟经营”模式后，深知当企业达到一定规模时，如何管理外部资源至关重要，他希望为美特斯邦威引入指挥上下游两只巨大手臂的“大脑”。周成建说：”我们这么大一个体系，没有信息化的手段，特别是服装行业，是非常难以维持的。”从1996年起，美特斯邦威投入大量的资金人力，建立了一套信息管理系统。现在，美特斯邦威是服装行业公认SCM(供应链管理)做得好的企业之一。 现在，美特斯邦威已经是由加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成的“虚拟企业”，集团所有专卖店均已纳入这套内部计算机网络。总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时作出促销、配货、调货的经营决策。“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要两三天。”周成建说，“速度比时尚更重要。” 周成建把过去10年美特斯邦威取得的成绩和发展空间归结于业务模式和管理模式的创新，他坦承，和年销售额高达数十亿美元的国际服装品牌相比，美特斯邦威还有巨大的差距。“下一阶段我们要做的是资本结构创新，引入国际资本和资源为我所用。”周成建说，“我认为服装行业还有很大的空间，我们要嫁接更大的资源力量。 阅读短文后，试回答以下问题： (1)美特斯邦威的发展模式属于哪种战略发展方法?该方法有几种类型? (2)从价值链角度分析美特斯邦威的发展模式特点。

问答题某上市公司2013年制定了内部控制系统，其要点如下： (1)为提高工作效率，公司重大资产处置、对外投资和资金调度等事宜统一由总经理审批； (2)为加快货款回收，允许公司销售部门及其销售人员直接收取货款； (3)为增强经营活力，允许下属分公司自行决定是否对外提供担保。 要求：根据上述资料分析该公司内部控制存在的缺陷，并简要说明理由。

问答题在总结某知名企业集团破产的过程中，人们发现如下情况： 资料一：为了满足公司大规模扩张的需要，为把资金从上市公司转移出来，集团采取以上市公司存款为大股东贷款担保的方式“掏钱”。在难以得到上市公司过半数董事同意的情况下，集团制造虚假的上市公司董事会决议：一是未经授权代理董事签字；二是非董事人员或前任董事在决议上签字。为了便于控制，三年来公司高管和董事会成员频繁更换，仅董事长就更换4人，最近一次董事会成员更是几乎全部更换，仅保留一位原董事。公司的重大决策听命于个别核心人物，董事会对公司实际控制人未形成有效约束。由于一股独大和股权分置的股权结构，股东大会也无法对大股东和实际控制人肆意侵吞上市公司利益的行为形成制约。资料二：在该集团，长期以来不少公司高层“把公司的钱装进自己的兜”，一些中层更是把公司用于奖励员工的奖金截留提成，业务人员则签署大量的虚假合同来骗取提成。资料三：在公司快速发展的过程中，被鲜花和掌声陶醉的公司管理层听不进任何不同意见。一位资深高层曾委婉地对时任董事长身边人员的某些做法提出批评时，被该董事长当场驳回。此后，员工再也不敢、也不愿向上层提意见，信息沟通系统几乎不存在。会计信息系统由管理层随意控制，高层管理者把“公司钱揣入自己腰包”。在该公司，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是高层管理者的话筒，信息随其意愿而变。 资料四：公司早在1997年就有了审计部。然而内部审计部门的运作情况极不理想，很少对内部控制运行情况进行监督，也未就附属公司管理失控、部分管理者“把公司钱装进自己兜里”等重大风险点进行报告。在一定程度上，内部审计部门的作用主要是做给银行和政府部门看的，是公司获取政府青睐和取得银行贷款的“道具”。重大决策，包括重大对外担保、大额资金划转等都是由公司个别管理人员以邮件的形式授权或通过邮件发出划款指令，其他人员及内部审计部门全无发言权。 要求： (1)资料一反映了该公司哪方面的问题？简单阐明理由。 (2)简述COSO内部控制框架的构成要素和常见的内部控制活动。 (3)资料二反映了该公司COSO报告要素中的哪些方面出现了问题？简单阐明理由。 (4)资料三反映了该公司COSO报告要素中的哪些方面出现了问题？简单阐明理由。 (5)资料四反映了该公司COSO报告要素中的哪些方面出现了问题？简单阐明理由。

问答题甲公司是一家物业管理服务企业。为了加强风险管理与内部控制，甲公司制定了较为详细的规范业务流程的工作程序。以下是甲公司现金出纳的主要工作程序： （1）出纳人员办理收款业务时先把收到的现金清点入库，再给交款人开具收据，交款人签字、收款人签字、加盖财务专用章等收据要素要齐全。 （2）出纳人员每天必须根据交款人已签字的收据汇总金额盘点现金，做到账实相符。 （3）出纳人员每天中午前将核对无误的现金存入银行。当天下午收到的现金在下午18:00后进行清点，然后把现金放进保险库。 （4）出纳人员对当天经手的银行存款及现金交易在每天下午18:00后使用会计软件填制凭证，并打印相关凭证记录，核实其相关交易内容。可打印凭证记录均预先连续编号。 （5）月度终了，出纳人员及时收集银行对账单，及时核对银行对账单余额 与会计记录中的余额 ，编制银行存款余额 调节表，调节表交财务经理审核签字确认。 要求： （1）指出甲公司上述工作程序中涉及的三项控制活动，并简要说明其所属类别。 （2）针对甲公司上述工作程序第（3）项和工作程序第（4）项，指出可以强化内部控制的改进措施。

问答题甲企业是一家民营船用燃料油供应服务企业，业务重点面向华东地区。船用燃料油供应服务行业民营企业数量较多，但单个企业占据市场份额较低，主要是区域性企业，规模较大的、有品牌的、全国性专业燃料油供应服务商较少。 燃料油具体用途可以分为两大类：一是船舶动力燃料：二是锅炉燃料、冶金炉燃料等陆上工业燃料。近年来，我国燃料油整体需求结构基本保持平稳。一方面由于制造业、发电厂及炼化企业等陆上工业用燃料油对燃料品质要求较低，陆上工业用燃料油面临着天然气、液化气、煤炭等替代品的竞争，近年来需求有所下降。另一方面，由于运输船舶对动力燃油有一定理化指标要求，目前船用燃料油无更低成本的替代品。 燃料油是国内成品油产品中市场化程度最高的品种，价格完全由市场决定。除了受市场供求因素的影响外，还受国际原油价格波动、国内原油和成品油价格调整及市场投机等多种因素的影响。2008年年末、2009年年末和2010年年末公司存货账面价值分别为5198．06万元、7635．36万元和16471．63万元。从2004年1月1日起，国家取消了燃料油的：进出口配额，实行自动进口许可管理。 长期以来，国内燃料油行业一直处于卖方市场，在这种市场格局下，生产或拥有较强燃料油获取能力的企业在市场中处于主导地位。由于国内具有一定规模的燃料油生产企业数量相对较少(主要为中石油、中石化所属炼化企业和部分地方炼厂)，同时为了有效降低采购成本，公司通常采用批量大规模采购的方式，因此公司向主要供应商的采购相对比较集中。作为炼化企业，由于生产的连续性特点，以及通常并不配套大容量燃料油储存设施，其也倾向于选择少数几家资信高、具备稳定销售渠道、规模销售能力和快速提运能力的经销商作为长期合作伙伴。公司凭借对燃料油销售渠道的控制力与主要供应商结成了较为稳固的战略联盟。 近年来，随着进口量的增加，以及国内燃料油生产供应能力的扩大，国内市场燃料油供需已趋于平衡，买方在市场中的选择空间逐步扩大，议价能力有所增强，对油料品质和服务要求也有所提高。因此，从长远来看，如果公司不能随着市场格局的变化及时完善经营模式，延伸供应服务链，扩大对零售客户和终端用户的销售，则公司对下游市场的影响力、控制力将逐步降低，公司的服务功能和渠道价值将受到影响，从而使公司的盈利能力和整体价值受到损失。 此外，大型燃料油供应服务企业，其经营涉及运输、安全、油品经营等多个环节，分别需要取得“危险化学品经营许可证”、“水路运输许可证”等资质证书。这些经营资质的取得，均需要企业具备相应的硬件、软件及一定的经营时间和经营记录。行业外的企业欲取得齐全的经营资质，必须具备相应的硬件设施、经营纪录和专业人才，因此经营资质构成了进入本行业的障碍。 要求：

问答题北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。例如：海底捞店前有专门的泊车服务生；当顾客在海底捞等待区等候时，大屏幕上不断打出最新的座位信息，并且服务人员会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等小吃；如果客人所点菜量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人，服务员还会主动提醒顾客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱可以享受平常两倍的菜品；此外，海底捞实施了两项创新举措：一是创建了儿童天地，让孩子们在那里尽情玩耍，使父母可以全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩耍，还可以帮助给年龄较小的孩子喂饭，让父母安心吃饭；另外海底捞还针对每位点了拉面的顾客，推出了精彩的拉面表演项目。在饭后海底捞会提供一些就餐的小恩惠。正是通过以上高质量服务，顾客回头率很高。现在，顾客想在海底捞吃一顿晚饭，要提前2～3天订座，若需要包厢，则订座时间还要提前2周。 [要求] 根据以上资料和相关理论，回答下列问题： (1)分析海底捞所采用的战略类型。 (2)实施该战略可能带来的风险有哪些。

问答题甲企业是一家主营乳制品生产的民营企业，资产达到800亿元，年销售收入实现1200万元。从开始创办至2010年，该企业从未从中国证券市场上筹过一分钱，完全依靠自有资金滚动发展而来。2011年，该企业收购A企业。A企业在收购前是亏损的，但收购后两年就扭亏为盈。主要原因是：(1)A企业在被甲企业收购前，银行不愿意贷款给它，收购之后，凭借甲企业的信誉，A企业很容易获得银行贷款，仅银行贷款利息一年可以节省8000万元到1亿元；(2)原来A企业的副产品价值很低，收购之后，A企业生产的副产品经甲企业深加工能够形成新的产品，并获得收益近1亿元；(3)收购之后，A企业由于规模经济的缘故，用工等成本损耗降低了20%；(4)通过向A企业输出管理和文化，极大提升了A企业的生产效率。 根据以上资料，回答下列问题：

问答题A公司是一家国有全资电力公司，主要为国内企事业单位和个人提供生产、生活用电。A公司成立于70多年前，一直采用煤炭发电。A公司承担着保持社会稳定发展及民生的责任，为居民提供合理或较低价格水平的电力服务，政府对A公司产生的亏损提供补贴。为鼓励A公司提高营运效率，建立符合市场竞争需求的运行模式，政府于2009年决定将A公司改制为股份有限公司，通过公开招股筹集资金并将其股票上市交易。 2010年，A公司股票上市后，政府持有限公司股票的比率由原有的100%降至51%。A公司上市后，开始着手研究并实行低成本、低碳排放的发电模式，如研究用风力发电、地热发电、天然气发电取代煤炭发电的可能性。同时，A公司还着手对上市前咨询机构提交的多个境外投资方案进行评估。但当A公司管理层要求信息技术部提供评估需要的相关数据时，信息技术部告知有关信息系统的一些月度数据被人删除，无法提供。A公司经调查发现，一名已被A公司辞退的后勤部职员，在退职后未经允许进入系统删除了有关信息。为此A公司进行了信息系统安全风险评估。 [要求]

问答题(2010年)乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30％，比同行业平均水平高约5％。 近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率下降幅度均超过10％，在成人奶粉细分市场的份额下降了20％。 经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。 要求：

问答题从1993年北京市政府将前门、和平门、王府井三家全聚德门店合并为北京全聚德集团开始，全聚德就摆脱了国有体制所 带来的一系列规模、产权、营销模式的束缚，开始市场化运作。 早期全聚德扩张的步伐并不顺畅，曾在深圳、汕头、成都、杭州、南京五地遭遇五连败。从挂炉烤鸭，到今天运用高科技手段使用智能烤炉作业；从最初仅有烤鸭、鸭油蛋羹、鸭丝烹掐菜、糟骨鸭汤的“鸭四吃”，到今天拥有400多种菜品的“全鸭席”以及北京奥运期间推出的“奥运菜单”；从最初旧胡同深处的老炉铺，到如今拥有丰泽园、仿膳、四川饭店以及由聚华天公司管理的鸿宾楼等20多家老字号餐饮品牌的全聚德(集团)股份有限公司。一百多年来，全聚德一直走在餐饮潮流的最前线，赋予百年老字号品牌以时尚文化元素不断焕发出青春的活力。 标准化是摆在众多连锁企业面前的一大难题，餐饮业更是如此，不分地域、不分市场地盲目扩张、一味地实行标准化的统一经营，只会遭遇市场的无情淘汰。以广州为代表的南方市场的败退使得全聚德开始重新思考自己的发展定位。2001年，广州一家外贸公司投资开了一家特许加盟店，刚开业时生意很好，可好景不长，加盟商觉得从北京进鸭子路途远、成本高，就自作主张收购当地的湖鸭替代，烤鸭品质的改变对全聚德品牌构成了很大的伤害，2002年这个店就倒闭了。《羊城晚报》以“全聚德兵败羊城”为题，在头版进行报道，各大媒体争相转载，造成很大的负面影响，全聚德从中汲取教训，发展连锁经营不能只求速度，宁可慢一点，也不能让品牌形象受损，要珍惜和保护百年老字号品牌。 由于中美国情不同，经营也不同，全聚德很难与麦当劳、肯德基这些快餐相比较，因为中餐太复杂了，南甜北咸、东辣西酸，各个地方口味有很大差别，不能盲目效仿。另外，各地加盟商并没有达到标准化经营的理想标准，全聚德坚持统一，但是忽略了地方的需求。现在发展思路是追求积极稳妥，以质量为第一生命。当然，借鉴麦当劳的经验，建立起一整套发展连锁经营的体系是必须的。为此，投资建成了食品配送中心、投资兴建了我国第一条鸭坯开生、晾坯、冷冻连续作业生产线、引进了薄饼生产线等机械设备，从运营上统一进货、统一加工、统一配送等，但中餐取料丰富、品种繁多、口味差异大，不可能像美式快餐那样绝对标准化。 全聚德现在有几百种菜品，国内外80多家店全都采纳一个标准不可能，所以，全聚德最后确定了以烤鸭为代表的48种特色菜为贯标菜——必须严格按照统一的技术指标制作，其他可根据各自的市场需求、经营特点开发适合不同口味的特色菜。 全聚德在实践中逐渐摸索出了适合自己的发展道路，未来全聚德的发展方向是由特许连锁为主向直营连锁为主转变，特许是把双刃剑，在扩大品牌影响力的同时，也可能带来致命的伤害，所以将采取更加积极谨慎的态度，为了缩小管理半径，全聚德拟将全国市场分为10个经济区域，在区域内选择重点城市，建立区域中心店，以该店为区域管理中心向周边辐射，建立起以区域重点城市为核心的连锁发展网络，提高对加盟商的服务以及管理水平。另一方面，全聚德将对连锁加盟商采取分级制管理，拟分为三个星级，即三星、四星、五星，不同星级有不同要求、对烤鸭售价也根据星级做不同规定，星级高的售价相应提高，但是要求同一地区、同一星级要统一价格。 此外，全聚德还考虑条件成熟时，在台湾开分店。2008年底，全聚德“探访”台湾市场，欲在中国台湾开分店。凤凰卫视报道称，全聚德集团有望在2009年春节前将店面落户台南高雄。据一位台湾媒体朋友透露，台湾市民对此非常关注和期待，台湾也有烤鸭店，但是像全聚德这样历史悠久、口碑好的品牌烤鸭店还是空白，所以台湾市民很渴望全聚德早日落户当地市场。然而，此举运作起来还有很多实际困难，首当其冲的是鸭源问题，全聚德烤鸭的用料是非常讲究的，必须得是北京填鸭，因为这种鸭子生长期短、脂肪丰厚、肉质鲜嫩。目前全聚德都是定点专供的，对鸭苗、饲养时间、饲料等都有具体要求，即使这样，送来的鸭子也要经过严格筛选。 全聚德除了拥有代表北京风味的老品牌以外，还有其独特的制作工艺为外国人所倾慕，而其经过特别方式养殖的鸭子更是全聚德烤鸭别具一格的重要条件。据全聚德的鸭源供应商之一——三元集团金星鸭业公司介绍，要养殖出符合全聚德要求的鸭子，需要从育种开始严格把关，饲料、屠宰、加工等每一个环节都有其独有的流程，这样才能保证鲜嫩和极高的营养价值。而在台湾开店，由于远途运输可能带来的一系列问题，如何提供与北京店面一样的鸭子可能是全聚德亟待解决的难题。 老字号企业要因地制宜，谋求长足发展。以餐饮业老字号全聚德为例，除了主要原料鸭子的供应以外，还有如何适应当地口味、怎样加入更加适合当地市场的管理系统等实际经营问题亟待解决。 2009年，全聚德迎来了品牌建店145周年。2009年对全聚德来说将是不寻常的一年，尽管百年名号未变，但今天的全聚德已不是145年前的全聚德了，以前人们生活水平低，吃顿烤鸭就为解馋，吃得满嘴流油才过瘾；可现在全聚德烤鸭的标准是酥脆醇香，油而不腻。打造一个集高、中、低不同档次餐饮品牌的联合舰队，成为中餐版的百胜餐饮集团，以及适应新的消费者需求，是全聚德不断探寻的一个重要课题。 要求： (1) 1993年北京市政府将前门、和平门、王府井三家全聚德门店合并为北京全聚德集团，这是企业战略的哪一种类型? (2) “一百多年来，全聚德一直走在餐饮潮流的最前线，赋予百年老字号品牌以时尚文化元素不断焕发出青春的活力”。这句话说明了品牌在企业战略中有什么作用? (3)2001年，广州一家外贸公司投资开了一家特许加盟店，刚开业时生意很好，可好景不长，加盟商觉得从北京进鸭子路途远、成本高，就自作主张收购当地的湖鸭替代，烤鸭品质的改变对全聚德品牌构成了很大的伤害。试从企业的核心竞争力方面加以分析。 (4) 《羊城晚报》以“全聚德兵败羊城”为题，在头版进行报道，各大媒体争相转载，造成很大的负面影响。试从企业战略管理的相关内容方面进行分析。 (5) 由于中美国情不同，经营也不同，全聚德很难与麦当劳、肯德基这些快餐相比较，因为中餐太复杂了，南甜北咸、东辣西酸，各个地方口味有很大差别，不能盲目效仿。如果运用PEST分析，你将从哪方面进行分析。 (6) 全聚德投资建成了食品配送中心、投资兴建了我国第一条鸭坯开生、晾坯、冷冻连续作业生产线、引进了薄饼生产线等机械设备，从运营上统一进货、统一加工、统一配送等。试从波特的一般价值链进行简要分析。 (7) 全聚德投资建成了食品配送中心、投资兴建了我国第一条鸭坯开生、晾坯、冷冻连续作业生产线、引进了薄饼生产线等机械设备，这是纵向一体化中的哪一类型。 (8) 全聚德将对连锁加盟商采取分级制管理，拟分为三个星级，即三星、四星、五星，不同星级有不同要求、对烤鸭售价也根据星级做不同规定，星级高的售价相应提高，但是要求同一地区、同一星级要统一价格。这是运用的什么战略。 (9) 全聚德还考虑条件成熟时，在中国的台湾开分店。试从企业战略管理的角度以及 SMART原则进行简要分析。 (10) “今天的全聚德已不是145年前的全聚德了，以前人们生活水平低，吃顿烤鸭就为解馋，吃得满嘴流油才过瘾；可现在全聚德烤鸭的标准是酥脆醇香，油而不腻”。试从企业的社会文化环境、产品研发以及一些破产企业的经历分析全聚德此举的意义。

问答题请分析信息系统控制中一般控制和应用控制的区别。

问答题某香烟生产企业，经过分析后，决定采用产品开发策略，针对本国现有的女性吸烟人群推出一款新型的香烟。为使产品打进市场，在对市场进行深入调查分析后，决定以白领女性顾客群体作为其目标市场。产品最初推向市场时，为使自己的产品获得稳定的销路，给消费者留下美好的印象，该公司着力培养自己产品的特色，取得了较好的效果。但不 曾想到的事情是，随后的几年中，由于越来越多的女性消费者认识到吸烟的危害，开始戒烟，同时，很多公司开始要求员工不能在办公室吸烟，女性吸烟消费者的数量开始急剧下降，造成该公司的产品销售开始下滑。针对这一情况，该公司决定改变策略，决定将其女士香烟产品推向女性吸烟者数量很多的邻国。经过努力，该公司在邻国市场上取得良好的业绩，销售增长率、相对市场占有率均较高。 要求：根据以上资料及有关理论，回答下列问题：

问答题简述核心竞争力的含义，以及能够建立企业核心竞争力的五种资源，并列举评价核心竞争能力的几种方法。

问答题某国家为了刺激经济发展，所以就发布了要花费五百万亿元进行经济刺激的信息，而 且还出台了金融机构决定放开对中小企业贷款的限制，以此来扶持中小企业的进一步发展。 甲公司是一家生产机器的中小企业，但是成立的时间并不长。甲公司在成立初期阶段，为 了在市场上取得好的成绩，主要的投资人花费巨资购买了世界上最好的技术和设备，并且 透过优厚的待遇招了一批资深的管理人员和技术人员，并且为职员们配备很好的工作环 境，期望能够在最短的时间内为公司盈利。甲公司的产品质量在市场上处于上游水平，比 甲公司产品质量好的厂家只有一家。甲公司的产品一上市就得到了一致的好评，销售增长 速度也是很快。 因为甲公司在设备和技术以及人员方面投入了大量的资金，使该公司在资金运转方面很 紧张，而且因为是一家刚刚成立的新公司，所以甲公司在管理上还有很多不完善的地方，包括 组织结构的设置、规章制度的制定等各方面。同时，也未能在最短的时间内建立好完善的销售 网络，很多销售商拖欠公司的货款，因此制约了公司的进一步发展。 根据统计，该行业内市场占有率前四名为甲公司、乙公司、丙公司、丁公司，它们的市场占 有率分别为10%、20%、30%、40%。而且乙公司和丙公司已经建立了联盟关系，共同采购原 材料。甲公司为了制定自身的发展战略，采用了五力模型对行业的竞争结构进行分析，该公司 分析的部分因素如下： (1)该行业的新生力量来自国内和国外两个方面。该行业是资本和技术密集型的行业； 对国外进入者，国家有一定限制以对本行业进行必要的保护。 (2)甲公司产品的主要原材料供应商十分集中，采购量在各供应商之间分布较均匀，主要 原材料暂无替代品。 (3)由于本行业中各企业提供的产品差异性越来越小，因此顾客选择机会较多。 (4)由于科技进步加快，市场上已开始出现性能更高的同类产品，只是目前的价格还略高 于传统产品。 要求： (1)该公司分析的部分因素分别是五因素中的哪几方面? (2)请说明每个因素对该行业竞争强度的影响。 (3)请根据上述案例，画出SWOT分析表。 (4)根据上述案例，计算甲公司产品相对市场份额，并分析该企业产品属于波士顿矩阵中 的哪一类型的产品? (5)针对该企业产品的类型可采取的对策是什么?

问答题简述COSO内部控制框架的控制环境要素的主要内容。

问答题迈克尔·波特提出了最具影响力的战略分析模型：五力模型。请解释五力分别是什么，并说明五力模型的局限性。

问答题作为目前全球最受瞩目的新一代光源，LED因其高亮度、低热量、长寿命、无毒、可回收再利用等优点，被称为是21世纪最有发展前景的绿色照明光源。 LED产业链包括LED外延片生产、LED芯片生产、LED芯片封装及LED产品应用等四个环节。一般将外延生产视为这个产业的上游，芯片制造为中游，封装以及应用为下游。产业链的上游具有技术和资本密集的特点，下游的进入门槛相对较低。从产业链上看，我国在LED衬底、外延、芯片环节比较薄弱。 目前，在从事LED照明灯具产品生产的企业中，高端产品仍然以国外厂商为主。而反观国内LED灯具生产企业，普遍存在规模小、技术实力弱、产品档次低的现状。我国高光效、高可靠的LED应用产品几乎全部依赖于进口的高档外延芯片，我国的LED外延芯片生产近年虽有很大发展和进步，但仍停留在中低档水平。 目前，上海、北京、深圳等一线城市，随着第一批LED显示屏相继计入更新换代的时期，客户更加注重产品品质和维护服务了，对产品的要求也比以前更高了。因此，“粗放型”的市场模式再也不能满足用户需求了，正是看到了这种市场转型特征，一批批在国外享有较高知名度的一流企业寻机进入中国市场，陆续在国内成立了本土团队，给原本就竞争相当激烈的LED市场带来了巨大的冲击。之所以说他们带来的冲击是巨大的，因为他们在国外有着多年的经验，产品经历了成熟市场考验，形成了不可抗拒的品牌优势。 要求：

问答题步步飞公司是一家大型体育用品集团，品牌连锁店分布于欧美和亚洲，占公司收入的78％和22％。金融危机后，受全球经济不利影响，欧美区业务收入连续数年下滑，而营运成本居高不下，部门地区业务出现了亏损。公司希望在未来几年将业务重心转移至中国大陆地区。同时，近年来亚洲及中国大陆网购流行，冲击了实体店的销售，加剧了整个零售行业的竞争。为了开源节流，集团董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括： 计划(一)：将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式，在重庆市集中处理。但是，公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受： 计划(二)：开拓网上商城的市场，希望吸引喜欢使用网上消费的群组进行网上购物； 计划(三)：在中国及新加坡增设二十多家专卖店，以进一步扩大销售网络，但预计所需投入资金最少四千万人民币，对公司来说是一个最大的财务挑战。 要求：

问答题YU公司是一家快餐连锁公司，公司的高层领导为了保证各个快餐店的正常营业，在各类蔬菜和肉类的进货源方面有相关的规定，必须与多家供应商保持业务联系。这样做就可以保证货源的充足，以及不会因为一家供应商的原因导致整个快餐店有货源困难。 要求：请分析YU公司采取的货源策略是哪一种，并结合以上案例分析该货源策略的优点以及缺点。