问答题华日公司是一家民营高科技企业，专门研发、生产和销售户外LED屏幕。经过多年的发展，公司产品在本省占有率达到40%，控股子公司有8个，总经理由职业经理人担任。公司的实际控制人孙某深感内部控制制度的建立健全对公司可持续发展的重要性。公司给办公大楼都安装了24小时监视系统及门禁系统，为贵重资产采取了双重保管的保管制度(即必须两人同时出现才能取得某些资产)。公司有一套完备的员工业绩评价体系，并将考评结果作为确定员工薪酬以及晋升、评优的依据。华日公司除建立以上制度外，在日常经营过程中还建立了如下制度： (1)为了加强资金管理，公司规定单笔资金使用在20万元以下的，由财务总监审批，单笔资金使用在20万元以上的，由总经理审批。 (2)出纳人员李某负责根据资金收付凭证登记日记账，会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账。 (3)公司建立了完善的采购制度，采购需求方提出申请，由相关权限部门或个人进行审批。对预算内的采购，严格按预算执行进度办理手续；对于超预算的采购申请，在办理请购手续后，报相关权限部门或个人审批。 要求：

问答题资料一： 甲集团公司为钢铁生产企业，2009年该集团累计实现销售收入1770亿元，利税70亿元，完成钢产量4027万吨，钢产量居国内第一。效益水平在全国钢铁企业中名列前茅。该集团拥有一流的技术人员和管理团队，顾客满意度较高；其高级轿车面板在产业中处于中间地位，国家新出台了一些鼓励高技术含量、高附加值、低排放钢材品种的措施。近年来由于铁矿石价格大幅度上涨，同时，随着国家一系列房地产调控政策的出台，房地产建设用钢材的市场需求将趋于稳定，甲集团公司的盈利能力大幅降低，生产经营面临较大的困难；企业面临资金短缺。 资料二： 经分析，甲集团公司收购了一家生产高级轿车的乙公司；同时为了保证原材料的供应，并购了钢材生产企业丙公司来为公司生产高级轿车用钢提供供应。 资料三： 甲公司收购乙公司和丙公司经营若干年后并没有达到预期效果，最终将不得不出售大量资产以维持经营。 要求：

问答题乙公司是一家食品制造企业，最初只生产方便面。该公司通过方便面这一产品赢得了消费者信赖，建立起良好商誉和较为完善的分销渠道。在此基础上，乙公司又推出了大米饼、膨化食品、饼干等食品，此外还有相关非碳酸饮料。为了确保食品原材料的安全及质量上的达标，乙公司与振华淀粉厂签订合作协议，为其优先提供符合其特定要求的原材料。为此两家企业内部建立了EDI系统。乙公司在开始生产方便面时采用职能制组织结构。 [要求]

问答题1998年7月，全球第一大零售商美国沃尔玛公司趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。 沃尔玛的成功经验精髓在于，“天天平价，始终如一”。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品；另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层。因此，它具有普遍性，也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。 沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使该公司在2000年至2003年间盈利。 但在韩国，沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西，其低价策略也没有生效。另外，沃尔玛总想改变韩国消费者的消费习惯，而不是去主动适应韩国的市场，实际上他们最终发现自己并没能力改变韩国人的消费习惯。 2006年5月25日，沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场。以低价策略著称的国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 在进行国际化时，沃尔玛犯了一个想当然的错误，以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛从韩国这样的重要市场最终出局。 1996年，沃尔玛进入中国市场。2002年它在深圳建立了全球采购中心。2007年，沃尔玛宣布购买中国好又多商业发展有限公司35%的股权，该公司正是全权运营中国大陆101家好又多超市的经营者。近年来中国不断开放的市场和日益壮大的中产阶级队伍，为沃尔玛在中国的扩张提供了绝佳的机会。沃尔玛将进一步对好又多进行整合，新任主帅曾有过与台资企业并购整合的经验，这将有助于沃尔玛完成对好又多的收购，从而使自己的销售规模上升到一个新台阶。之后，沃尔玛将扎根中国本土，融入百姓生活，以求成为中国顶级零售商。 但是，沃尔玛在中国也不可避免地面临着一系列的问题。 高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。但对于高速公路，我国的发展水平还很低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。而沃尔玛的配送中心也只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出。 另外，沃尔玛领先高效的信息系统在中国也难显优势，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。 更重要的是，沃尔玛在中国吸取了其在韩国市场的失败经验，力图做到本土化，但是，由于中国员工固有的文化观念的不同，导致了沃尔玛“形似而神不似”的企业文化，可能成为沃尔玛的内伤。 要求： (1) 分析沃尔玛的成功主要得益于何种竞争优势，并简述采用该战略的优点与风险。 (2) 试分析沃尔玛在韩国的国际扩张行为中面临哪些挑战? (3) 试用SWOT分析法分析沃尔玛在中国的经营策略。 (4) 针对沃尔玛在韩国的失败经验，你认为其在中国可能会面临哪些风险，并简要谈谈沃尔玛可以采取何种策略来控制风险?

问答题乙公司是一家生产生活必需品的企业，虽然产品利润率较低，但由于属于生活必需品，需求非常稳定，因此企业根本不用发愁产品销售。同时该公司资产负债率很高，因此国家对利率的调整一直在调动着公司领导人的神经。 要求：

问答题黄先生，经过十几年的艰苦创业，其建立的R集团已具备了坚实的根基和竞争实力，并 考虑更高层次的发展。目前公司总资产3亿元，年销售收入4亿元，年净利润1500万元，并 且销售收人和利润正以年平均15%的速度递增。制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。 制药公司设备先进并拥有数个基本类药物，但目前缺乏新药品种，利润稳定，当前国家发布了 一系列政策对该行业加以扶持。轻工方面市场需求增长缓慢，产品供大于求，竞争者众多，竞 争激烈，但该公司目前的轻工产品具有较高的市场占有率。公司目前的困难直接体现在：融资 困难，公司有非常具有市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠 道缺乏，资金问题已成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同黄先生创业的元老们忠 诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但也不能更换他们，且公司的人才引进、培 训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时难以解决。黄先生意识到企业今后竞 争的残酷性和紧迫性，其必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改 造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他正着手进行企业变革，使企 业能有进一步的发展。 要求： (1)运用SWOT分析法分析R集团。 (2)R集团的轻工产品目前处于波士顿矩阵的哪层，并分析该类产品的特点及应采取的 战略。 (3)从成长战略的类型来说，分析R集团应采取的战略及该战略的优缺点。 (4)请代为提出符合公司实情的资本运作思路。

问答题前几年，重庆火锅在中国西部享有盛誉，但在其他地区，因为有粤、鲁、京等“正统菜系”占领市场而不被大众认可。一品公司为了使自己经营的“怕不辣”牌火锅店走出重庆，走向全国，于是选择重庆和上海作为其目标市场，进行重点广告宣传，并产生了较好的宣传效果。接下来，该公司又利用在重庆市场造成的宣传优势，将“怕不辣”牌火锅店的广告宣传推向云、贵、川等周边市场；同时将在上海市场营造的宣传优势，扩展到江、浙、鲁等市场。从而达到了利用老客户、老市场开辟新市场、争取新客户的战略目的。 [要求]

问答题为了均衡衡量企业的业绩，管理学家卡普兰和诺顿提出了一种名为平衡记分卡的方法，它是一种平衡四个角度的衡量方法。 [要求] (1)说明平衡记分卡从哪四个角度衡量企业业绩； (2)请对四个角度各举出最少2个驱动指标； (3)说明平衡计分卡的作用。

问答题宏源公司是一家建立于1985年的大型体育用品零售集团，品牌连锁店分布于欧洲和亚洲，占公司收入的80%和20%。由于受近年全球经济发展不利的影响，欧洲业务未见起色，公司在未来两年希望将业务逐步拓展到我国内地和台湾市场。由于欧洲业务营运成本不断增加，收入连续数年下滑，欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损，公司面临着巨大的财务压力。 另一方面，近年来亚洲及内地城市网上商城发展迅猛，加剧了零售行业的竞争。为了开源节流，宏源公司董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，考虑安排以下几个方案： 计划(一)：将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式，在重庆市集中处理。但是，公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受； 计划(二)：大力开拓网上商城的市场，希望通过信息系统的功能结构中市场销售管理子系统的构建，以吸引喜欢使用网上消费的群体更多地在宏源公司的网站进行网上购物； 计划(三)：在中国及新加坡增设20多家专卖店，以进一步扩大销售网络，但预计所需投入资金最少8000万元人民币，对公司来说是一个最大的财务挑战。 要求：

问答题某年10月，我某进出口公司代理客户进口比利时纺织机械设备一台，合同约定：总价为99248540.00比利时法郎；价格条件为FOB安物卫普；支付方式为100%信用证；最迟装运期为1994年4月25日。第二年元月，我方开出100%合同金额的不可撤销信用证，信用证有效期为1994年5月5日。(开证日汇率美元对比利时法郎为1:36)。第二年3月初，卖方提出延期交货请求，我方用户口头同意卖方请求，延期31天交货。我进出口公司对此默认，但未作书面合同修改文件。3月底，我进出口公司根据用户要求对信用证作了相应修改：最迟装运期改为5月26日，信用证有效期展至第二年6月21日。时至4月下旬，比利时法郎汇率发生波动，4月25日为1:35(USD/BFR)，随后一路上扬。5月21日货物装运， 5月26日卖方交单议付，同日汇率涨为1:32(USD/BFR)。在此期间，我进出口公司多次建议用户作套期保值，并与银行联系做好了相应准备。但用户却一直抱侥幸心理，期望比利时法郎能够下跌：故未接受进出口公司的建议。卖方交单后，经我方审核无误，单证严格相符，无拒付理由，于是我进出口公司于6月3日通知银行承付并告用户准备接货，用户却通知银行止付。因该笔货款是开证行贷款，开证时作为押金划入用户的外汇押金账户，故我进出口公司承付不能兑现。后议付行及卖方不断向我方催付。7月中旬，卖方派员与我方洽谈。经反复协商我方不得不同意承付了信用证金额，支出美金310余万元。同时我进出口公司根据合同向卖方提出延迟交货罚金要求BFR1984970.00(按每7天罚金0.5%合同额计)，约合62000.00美元(汇率为1:32)。最终卖方仅同意提供价值3万美元的零配件作为补偿。此合同我方直接经济损失约31万美元，我银行及进出口公司的信誉也受到严重损害。 要求：纵观项目运作全过程，并结合汇率波动的风险造成货物买卖损失，试分析我方主要的失误。

问答题简要叙述集中财务职能的优点。

问答题如果A公司决定逐步放弃自己的主业，转而开展其他全新的竞争性业务，说明该战略属于什么类型成长型战略，并陈述该战略的优点(至少4点)。

问答题请阐述信息技术外包的主要优缺点。

问答题1983年，A成为中国国内第一家规模化生产配方奶粉的企业。2006年，还位居《福布斯》杂志评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位，A不少产品都属于“国家免检”产品。 2007年，A集团实现销售收入100.16亿元。同年9月2日，中央电视台《每周质量报告》播出了特别节目“中国制造”首集《1100道检测关的背后》，报道了A奶粉出厂前要经过1100道检测检验。 在2008年1月8日举行的国家科学技术奖励大会上，A集团股份有限公司“新一代婴幼儿配方奶粉研究及其配套技术的创新与集成项目”一举夺得2007年度国家科学技术进步奖二等奖，打破了中国乳业界20年来空缺国家科技大奖的局面。 A集团奶粉产销量连续15年保持全国第一，市场份额达18%。 A集团股份有限公司大股东是S乳业有限公司，该公司96%左右的股份由900多名老职工拥有。第二大股东是某外商集团，持有A集团43%的股权。 然而发展势头强劲的A企业却在2008年遭遇到了灭顶之灾——A企业奶粉事件。有证据显示，导致这次事件的所谓“蛋白粉”，早在几年前就广泛应用于需要添加蛋白质的食品及饲料中。 2007年年底，A企业收到多宗消费者投诉，指饮用该公司奶粉的婴儿尿液中出现红色沉淀物。2008年年初，A集团内部会议曾要求调查事件。2008年5月17日，公司组成问题奶粉处理小组，一方面继续追查问题源头；另一方面利用公关手段处理投诉。经查奶粉中“非乳蛋白态氮”过高。7月公司已经证实奶粉问题为三聚氰胺含量过高，公司开始回收产品并控制舆论对事件保密。 2008年9月，A企业奶粉问题事件曝光，震惊全国。这场毒奶粉事件并不是A企业第一次陷入奶粉危机，早在2004年X市“毒奶粉”事件爆发后，A品牌就被列入媒体公布的不合格奶粉和伪劣奶粉的“黑名单”，后来经过A企业的危机公关，事件得到平息。 2008年9月15日，A集团发表声明，对产品给消费者带来的影响和伤害表示歉意。并承诺对于8月6日以前生产的产品，会全部收回，对8月6日以后生产的产品，如果消费者有异议、不放心，也将收回。2008年9月17日，A集团原董事长被刑事拘留，并由新人接任。同日，国家质检总局因此次事件，宣布取消食品业的国家免检制度。 根据《中华人民共和国食品卫生法》和《中华人民共和国产品质量法》，A集团最高将被罚款2亿元人民币，目前，A集团已被停产整顿。 2008年12月24日，占有A集团43%股权的某外商集团声明A集团已被S市人民法院因“三聚氰胺”事件按债权人的要求颁令破产，被委任破产产业管理人管理。 中国国有企业某集团收购A集团方案已敲定，将收购A企业的7家核心工厂。 要求：请根据以上资料，回答问题。 从内部控制角度你认为A集团失败的原因是什么?

问答题当中国电信集团公司总经理王晓初把四块分别写着“3G”、“1X”、“WLAN”、“有线”的拼图拼接完整后，大屏幕上随即闪现出“天翼宽带”四个大字，这也宣告了中国电信在全业务时代宽带品牌的正式发布。2010年3月17日，中国电信在北京召开天翼宽带上市发布会。据中国电信相关人士介绍，“天翼宽带”是中国电信推出的融合性宽带接入产品，融合叠加了有线宽带、WLAN、3G等多种接入方式。始于2009年下半年的宽带免费提速计划走到现在，中国电信又开始为宽带举行一场盛大的“加冕礼”，这一系列举动的背后，凸显出全业务时代宽带的战略地位。据中国电信副总经理孙康敏介绍，目前中国电信县以上城区家庭有线宽带已经全面具备4M接入能力，而就无线宽带而言，中国电信3G网络已覆盖所有县级以上城市，网络通达全国20000多个乡镇，且WLAN热点覆盖已达10万个。基础网络资源的深厚积累，使得中国电信在有线和无线的融合组网方面游刃有余，而随着网络的到位，中国电信更在“天翼宽带”的品牌里融入了一系列互联网应用的内涵。据悉，用户只需一个账号，安装天翼宽带客户端之后，即可方便使用电信网络接入、短信、通信录、天翼live、爱音乐、天翼视讯、189邮箱等电信业务及服务。除了拥有数网叠加的融合优势，中国电信还为用户提供了多样的接入设备，如家庭网关、家庭信息机、PDA、PSP等。大会上，中国电信集团家庭客户部总经理张新现场演示了家庭信息机的使用，与上海电信总经理张维华实现了视屏通话。业界对于中国电信的质疑，除了用户体验之外，还有其品牌战略的含混。 2010年，中国电信工作会上王晓初指出，中国电信将以天翼品牌统领旗下所有业务。此次发布“天翼宽带”可谓对此适时回应，但一位参会者说“当初电信发布天翼时，明确告诉大家这是3G品牌。” “我的e家”针对家庭客户，“商务领航”针对政企客户，天翼针对公众移动用户，此次“天翼宽带”又是针对的什么用户呢?“在用户印象中，天翼已经和3G等同了，这本来是营销中的成功案例，但是现在突然改变，消费者如何分得清?”有关人士提出质疑。中国电信今后是否还会推出“天翼固话”、“天翼IDC”等，这是很多人心里的问号。 [要求]

问答题法国A公司是国际知名的电气跨国公司，十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强，A公司开始着手研究在中国的发展战略。经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备，从2005年开始在中国实施并购。在中国并购是A公司发展的一个战略阶段，过去十年间，该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署，实现了35％的增长速度，并取得了中国市场上一定的主动权。作为一个国际知名的大型公司，A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。A公司在中国的并购思路为由西到东，创造中国最好的生产企业，并形成一定垄断地位。鉴于中国政府提出了发展西部的战略，并出台了一系列的西部大开发政策，给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策，A公司在享受到各种优惠的同时，赢得了良好的声誉，为以后的并购创造了良好的信誉氛围。并购活动中，除了品牌和专利权外，该公司的策略非常灵活，先答应并购对象提出的各种条件，然后再做部分方案调整，使中方企业更容易同意并购。并购山西B集团是A公司的第一步，随后并购东部两省的C公司和D公司。以中国西部为中心向外辐射，实现从西部到东部扩张。A公司并购的目标是成为中国第一大生产企业，在并购过程中，它并没有确定的投资额，也没有确定的并购企业数目，而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。并购的目的是达到一定的垄断。我们可以看到A公司的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系：战略目标服从于企业使命。在外部条件发生变化时可以改变战略目标，用新的目标代替原来目标，但仍服从于企业使命。按照企业使命，不断推进并购活动。只要企业使命未实现，并购活动就不会停。此外，为了保障并购成功，A公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头E集团谈判不成，而E与美国通用电气交往渐近时，A公司就对E和通用电气都施以法律阻击。至此，我们可以看到A公司的并购不是一时的经营性的，而是战略性的；不是单纯提高竞争力，而是从自身生命发展周期来考虑。同时，要想获得成功的并购，在实施并购之前，需要进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，还要进行战略预见，而不是供求预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。要求：

问答题甲公司为在上海证券交易所和美国纽约证券交易所同时上市的公司，该公司审计委员会决定聘请大华会计师事务所(不具有证券、期货业务资格)为其提供内部控制评价服务和内部控制的审计服务，大华会计师事务所仅就甲公司财务报告内部控制的有效性进行评价和审计，并对财务报告内部控制的有效性发表审计意见。在评审过程中，大华会计师事务所注册会计师王明和陈娟了解了甲公司内部控制的设计，评价了内部控制设计的合理性，测试和评价了内部控制执行的有效性，并编制了相关评价工作底稿。评价工作底稿中记载的有关甲公司内部控制设计和运行的部分内容摘录如下： (1)为加强货币支付管理，货币资金支付审批实行分级管理办法：单笔付款金额在10万元以下的，由财务部经理审批；单笔付款金额在10万元以上50万元以下的，由财务总监审批；单笔付款金额在50万元以上的，由总经理审批。 (2)为统一财务管理，提高会计核算水平，设置内部审计部，与财务部一并由总会计师分管。内部审计的主要职责是对公司内部控制的健全、有效，会计及相关信息的真实、合法、完整，资产的安全、完整，经营绩效以及经营合规性进行检查、监督和评价。 (3)为保证公司投资业务的不相容职务相互分离、制约和监督，投资业务分由不同部门或不同职员负责。其中：投资部的A职员负责对外投资预算的编制；投资部的B职员负责对外投资项目的可行性分析论证及审批；财务部负责对外投资业务的相关会计记录。 (4)企业建立了采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，对于超预算和预算外采购项目，应在办理请购手续后，及时报请具备审批权限的部门和人员审批。 (5)C职员在核对商品装运凭证和相应的经批准的销售单后，开具销售发票。具体程序为：根据已授权批准的商品价目表填写销售发票的金额，根据商品装运凭证上的数量填写销售发票的数量；销售发票的其中一联交财务部D职员据以登记与销售业务相关的总账和明细账。 (6)2010年10月，董事长马某上任后，将其战友的女儿王某调入财务部任出纳，兼管会计档案保管工作，王某没有会计从业资格证书。财务部经理张某具备初级会计职称。财务部归总会计师李某和主管财务的副总经理白某分管。 (7)该公司的某一子公司在销售完成后通知出纳人员办理货款结算，并进行账务处理。公司未设独立的客户信用调查机构，在财务部门和销售部门也没有专人负责此项工作。 (8)公司董事长郑某在2009年和2010年间未经公司董事会同意，先后挪用1590万元和1400万元，分别给了M公司和N公司用于经营。事后得知，M公司是甲公司的第5大股东，它是由郑某等人以亲属名义注册的私人企业，而N公司的企业法人就是郑某。 要求：

问答题服装行业是我国的传统优势产业，在国民经济中占据了重要地位，同时是我国出口构成的重要产品，因此服装行业对宏观经济的波动反应明显，国内外经济形势都会通过消费来影响服装行业。而且服装行业竞争较为充分，行业集中度不高。由于市场供大于求，加上行业市场的整体低迷，产品同质化问题的不断加深，市场竞争日趋激烈，行业整体盈利水平明显下滑。 A公司是一家外贸型服装加工企业，产品60％出口，40％通过国内大型超市销售。2008年发生金融危机后，国外市场受经济波动影响，订单大幅减少，企业资金压力巨大。近年国外经济虽有一定好转，但前景仍不明朗。相比之下，在国内几家大型超市的销售还算不错。公司与超市约定的账期一般为一个月。但经常发生拖后情况，有时长达3个月还拿不到货款，进一步加剧了公司的资金问题。为此公司与当地银行签署协议，该银行承诺在A公司遇到紧急资金需求时在约定额度内优先给予贷款。 A公司面料全部从意大利进口，与供应商的业务往来全部通过网络进行。意大利近年通货膨胀严重，几家主要面料供应商的经营也面临问题，供货时常中断。 同时，公司处于长三角地区，企业众多，供电紧张，经常拉闸限电，致使公司生产不能正常进行，成本上升明显。“用工荒”也使得公司无法招聘到足够多的熟练工人，只能招聘生手进行生产。 要求：简要分析A公司目前遭受的风险类型。

问答题欢歌公司是经晋北市广播电视局批准，并经晋北市人民政府确认，由原晋北市有线广播电视台为主设立的一家建设经营有线电视网络的股份有限公司。经过多年的快速发展，欢歌公司已成为晋北市文化产业和信息化建设的重要力量之一。欢歌公司由单纯的有线电视业务发展成为集数字电视、宽带数据业务为一体的综合信息网络运营商。在网络资源、运营管理等方面居于国内广电行业的领先水平，未来发展前景较好。但是，近年来，企业也面临着一些发展机遇和挑战。为此，根据国内外情况，并结合企业实际，欢歌公司领导层制定了一项未来10年发展规划。 首先，是数字电视整体转换。就像上世纪90年代无线电话由模拟信号转为数字信号一样，数字电视是广电产业发展的必然趋势。我国广电总局在“2015年远景目标发展规划”中明确提出，2010年全面实现广播电视的数字化，2015年停止模拟电视播出。为此，国家广电总局将全面启动有线电视从模拟向数字的整体转换工作。较传统的模拟电视而言，数字电视是一个崭新的技术系统，其优越性十分明显，将引发整个广播电视产业链的深刻变革，它已经被各国视为信息时代的一项“战略技术”，从某种意义上说，数字电视影响着一个国家产业结构的升级与发展。 其次，以集团化改革为代表的广电行业整合。中国广电是一个带有垄断性质的行业，有着稳定而安全的发展空间，随着市场经济的不断发展并日趋成熟。而第四媒体——网络的出现及经济全球化等因素的发展变化，给广电行业带来巨大的冲击和前所未有的挑战，中国广电行业开始了全方位的整合与变革。这些变革主要体现在：台网分离、有线无线合并、市(地)、县(市)广播电视播出机构职能转变都是集团化改革中重要的举措和步骤。台网分离使节目运营商与网络运营商的角色得以确立；两台合并及县级台的职能转变，优化了电视台的资源配置；使电视台的节目制作能力大幅度增长，促进了电视节目的运作、收费、节目频道的专业化和节目内容的分级管理；此外，广电总局对于广电集团的多媒体兼营、跨地区经营持鼓励政策，对于有线电视网络则重点推进网络整合。再次，信息产业高速发展。以互联网为代表的信息产业的迅猛发展，已经引发了媒介产业的革命。信息化、网络化成为全球发展的必然趋势。广播电视作为媒介产业的核心领域，必然面对这场深刻的变革。信息产业的发展，促进了电话、有线电视、互联网的“三网融合”，不同行业的业务经营范围正在相互渗透，终端客户的争夺已成为竞争的焦点。广电行业同时拥有网络、用户、节目上的优势，但如何才能把这些资源优势转化成业务优势和市场优势，是今后竞争中取胜的关键。 第四，NGN(下一代网络)即将出现。NGN(下一代网络)并不是电信网、计算机网和有线电视网的简单物理结合，它主要是在高层业务应用上的融合，在网络层上实现互联互通，在应用层上使用统一的IP协议。NGN以业务驱动为特征的网络，让电信、电视和数据业务灵活地构建在一个统一的开放平台上，可以提供现有的语音、数据、视频和各种业务的网络解决方案。NGN的核心思想就是：媒体与业务分离，媒体与控制分离，即业务驱动——业务与网络分离。用户可以自行配置和定义自己的业务特征而不必关心承载业务的网络形式以及终端类型，使得业务和应用的提供有较大的灵活性，从而满足用户不断发展更新的业务需求，也使得网络具备了可扩展性和快速部署新业务的能力，使网络运营者更具竞争力。 数字电视整体转换一方面是全球趋势，并且是广电总局明确提出要完成的任务；另一方面又能借机实现全网数字化，为广电运营商进一步发展奠定基础。作为广电改革的前沿和示范基地的晋北市欢歌公司，意欲在这一领域担负起数字电视整体转换的责任，进行积极地尝试和大胆的改革。 要求：

问答题为了均衡衡量企业的业绩，管理学家卡普兰和诺顿提出了一种名为平衡记分卡的方法，它是一种平衡四个角度的衡量方法。 [要求]