问答题某美国公司预计6月上旬将有50万德国马克收入，为防止马克汇率下跌而蒙受损失，4月3日公司买入6月的马克看跌期权(欧式期权)，协议汇率为1马克=0.6440美元，期权费为0.0002美元。1.若到期日马克即期汇率为1美元=1.5408马克或1美元=1.5576马克，哪种情况下该公司将执行期权?

问答题(2014年)光澜公司是C国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。光澜公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商。带宽供应商主要是3家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这3家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格比较敏感，加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。2013年，C国政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间资本进入电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是3家一级运营商，手中积累了大量资金，打造“全产业链”正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者。有的一级供应商还有可能一举用更为先进的4G技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局。这些一级运营商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略，通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平。要求：

问答题资料一： 2008年10月20日，ABC公司发出盈利预警，称公司为减低西澳洲铁矿项目面对的货币风险，签订若干杠杆式外汇买卖合约而引致亏损，实际已亏损8.07亿港元。至10月17日，仍在生效的杠杆式外汇合约按公平价定值的亏损为147亿港元。换言之，相关外汇合约导致已变现及未变现亏损总额为155.07亿港元。 据了解，这起外汇杠杆交易可能是因为澳元的走高而引起的。ABC公司在澳大利亚有一个名为SINO-IRON的铁矿项目，该项目是西澳最大的磁铁矿项目。这个项目总投资约42亿美元，很多设备和投入都必须以澳元来支付。整个投资项目的资本开支，除目前的16亿澳元之外，在项目进行的25年期内，还将在全面营运的每年度投入至少10亿澳元，为了减低项目面对的货币风险，因此签订若干杠杆式外汇买卖合约。为对冲澳元升值影响，签订 3份Accumulator式的杠杆式合约，对冲澳元及人民币升值影响，其中美元合约占绝大部分。按上述合约，ABC公司须接取的最高现金额为94.4亿澳元。 所签合约中最高利润只有5150万美元，但亏损则无底。合约规定，每份澳元合约都有最高利润上限，当达到这一利润水平时，合约自动终止。所以在澳元兑美元(0.6574，0.0126，1.95%)汇率高于0.87时，ABC公司可以赚取差价，但如果该汇率低于0.87，却没有自动终止协议，ABC公司必须不断以高汇率接盘，理论上亏损可以无限大。 ABC公司在发现上述问题6个星期之后才对外公布，并且质疑ABC公司实际负责公司财务的并非是已经辞职的张先生和周先生，而是公司主席荣先生的女儿。 ABC公司2008年10月20日宣布，由于发生了上述外汇风险事件，集团财务董事张先生和财务总监周先生已辞去董事职务，10月20日起生效。奠先生于同日起获委任为集团财务董事。荣先生表示，上述合约的操作者对潜在的最大风险没有正确评估，相关责任人亦没有遵守公司的对冲保值规定，在交易前甚至没得到公司主席的授权。此外，持有ABC公司 29%股权的母公司——中国中倌集团，同意为其安排15亿美元备用信贷，利息和抵押品方面按一般商业条件进行。 资料二： 香港Y投资集团诞生于1988年9月，不到10年，“Y”从一间小公司发展成为拥有240亿港元总资产、126亿港元市值的香港最大证券集团，也是除日本以外亚洲市场实力最雄厚、影响力最大的投资银行，并跻身于《财富》杂志全球500强之列。 1997年7月，正当Y的发展如日中天之时，东南亚金融危机爆发了。由于Y大量投资于东南亚债券市场，这次危机直接给Y带来了巨大的冲击。东南亚国家货币的大幅度贬值，在亚洲债券市场的过度扩张，使Y陷入了财务困境。在一整套“拯救计划”相继流产后，Y投资集团公司无可奈何地进入法律程序，进行清盘。1997年的亚洲金融风暴使它成为最为壮烈的殉葬品。 Y事件的直接原因是Y集团向印尼一家出租车公司提供2.6亿美元的无担保贷款，以寻求为该公司包销一笔高息债券，但由于缺乏对该公司财务状况的认真分析，在东南亚金融危机日益加剧的情况下，该出租车公司无力发行债券，使Y资金周转陷入困境，财务出现严重危机。为解决资金周转问题，Y曾于1997年11月16日宣布引进苏黎世中心集团作为策略性股东，苏黎世中心集团承诺认购金额为2亿美元的可赎回可换股优先股。1997年12月16日，Y又宣布美国第一芝加哥银行根据与苏黎世中心集团相同的条款，认购面值2500万美元的Y可赎回可换股优先股。然而，自1998年年初以来，亚洲金融危机进一步恶化，印尼盾兑美元的比价急剧下挫。在此背景下，苏黎世中心集团和美国第一芝加哥银行于1998年1月9日分别宣布取消已承诺认购Y的可赎回可换股优先股，从而导致Y财务状况恶化，业务被迫中止，申请自动清盘。 Y从财务危机爆发到宣布清盘，仅仅历时数月。当初在陷入财务困境后，“Y”也使出了浑身的解术。公司曾出售21亿美元的资产，并广揽合作伙伴以解燃眉之急。瑞士苏黎世集团也曾拟为其提供15.5亿港元的资金成为其大股东。但亚洲金融风暴持续不止，苏黎世集团目睹“Y”财务更加恶化的现实，终于取消入股“Y”的计划。香港证监会随即宣布对“Y”发出限制通知书，禁止其处理资产。 Y作为一家东方文化环境中成长起来的投资银行，在相当程度上带有家长式的色彩，对于主要决策人员缺乏基本的制约。Y在不到10年的时间里一跃成为香港投资银行界的佼佼者，但随着其规模的扩张，风险防范和控制能力却没有能够相应地得到提高。 要求：根据以上资料，试回答下列问题： (1)结合资料一，试分析ABC在风险管理方面的不足。 (2)结合资料二，试分析“Y”公司为何会破产。

问答题ABC集团公司位于北京，其经营范围涉及多个领域，主要有饮料、白酒、肉食加工和生态旅游四个业务单元。随着人们生活水平的提高，饮料产业市场增长迅速，但是该公司涉足饮料市场的时间很短，市场占有率很低，而且饮料产业是一个高度竞争的产业；白酒产业在我国目前基本处于成熟期，市场增长缓慢，受啤酒、红酒等的冲击，某些年份甚至出现了负增长，ABC公司的白酒业务具有悠久的历史，市场占有率在全国多年来稳定保持在前10名，而且拥有相当一部分稳定的顾客群；随着人们生活水平的提高，人们对肉食的数量和质量都提出了更高的要求，因此肉食加工目前仍是一个增长较快的产业，ABC公司的肉食加工业务也是其传统业务，其生产的“XYZ”牌肉制品是全国名牌产品，在我国北方市场具有较高的市场占有率；生态旅游是近年来正在兴起的产业，ABC公司的生态旅游园正在建设当中，不久就将开门迎客。 针对市场上饮料产品的状况，ABC公司创新地推出果汁和蔬菜汁混合饮料(假设现有市场上不存在这种混合饮料)；ABC公司即将开业的生态园的主要特色是果蔬种植、家禽家畜小动物喂养、儿童传统游戏等，面向的潜在客户为北京城市里的小朋友。要求：

问答题A国有大型企业集团公司(以下简称A公司)为加强内部控制制度建设，聘请某会计师事务所在年报审计时对公司所属B、C、D、E四家全资子公司内部控制制度的健全性和有效性进行检查与评价。检查中发现以下问题： (1)B公司。2004年6月B公司进行了一项投资，当时B公司董事长谭某经朋友介绍认识了自称是境外甲金融投资公司(以下简称甲公司)总经理的廖某，双方约定，由B公司向甲公司投入1 000万元用于投资，期限1年，收益率20％。考虑到这项投资能给本公司带来巨额回报，为避免错失良机，谭某指令财会部先将1 000万元资金汇往甲公司，之后再向董事会补办报批手续、补签投资协议。财会部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终找不到廖某。后经查实，甲公司纯系子虚乌有。 (2)C公司。2009年3月，C公司为乙公司提供100万元贷款担保，公司风险管理部李某根据总经理指示办理此事。由于李某对担保业务不熟悉，C公司也没有相应的管理制度，因此，李某仅凭感觉认为乙公司是本公司总经理亲属开的公司，不会出问题，于是办理了担保手续。此后，乙公司破产，C公司承担连带责任。 (3)D公司。2009年5月，D公司开工建设职工活动中心，2010年6月份完工。工程原定总投资3 500万元，决算金额为3 950万元。据查，该工程由D公司工会提出申请，由工会有关人员进行可行性研究，经D公司董事会审批同意并授权由工会主席张某具体负责工程项目的实施和对工程价款支付的审批。随后，张某决定将工程交由某个体施工队承建。 在工程即将完工时，施工队负责人向张某提出，职工活动中心应有配套健身设施，建议增建保龄球馆。张某认为这一建议可取，指示工会有关人员提出工程项目变更申请，经其签字批准后实施。在工程完工后，由工会有关人员办理了竣工验收手续，由财务部门将交付使用资产登记入账。 (4)E公司。2009年5月，E公司决定从国外引进两台具有世界领先水平的生产设备。经某客户推荐和联系，E公司指派一位副总经理带队赴国外丙公司实地考察。考察期间，考察团根据所要采购设备的图片和影视资料，开始与对方代表进行谈判。经各自公司授权批准，签订了采购合同。6月15日，E公司按照合同约定一次性支付了设备款。 8月初，两台设备运抵E公司，并在启封、安装后立即投入生产。但在生产过程中，这两台设备多次出现故障。后经专家鉴定，这两台设备系国外淘汰多年的旧机器，丙公司仅仅更换了一些零部件、重新喷涂了油漆就将其出售给了E公司，其实际价值不及售价的1／10。 要求：从内部控制角度，分析判断B公司、C公司、D公司、E公司内部控制中存在哪些薄弱环节。

问答题甲公司为一家生产计算机外部设备的高新科技企业。其产品包括与计算机相关的鼠标、键盘、音箱、鼠标垫等。该公司最近推出两个型号的音箱，其中一个型号音箱仅具有音箱功能，且外观设计极为简单；另一型号音箱则外观设计为一系列卡通人物形象，在音箱使用时还具有七色光功能，同时有电子时钟，且可设置成闹表。这两款音箱仍使用公司的统一知名商标“展翅”。 由于该复合型音箱为新款产品，市场上尚未有类似产品。因此，甲公司在刚推出时定价较高，比同类音箱价格高出近35%。甲公司一方面在各大城市电脑商城进行宣传，发放纸质传单，并在主要商家派驻销售代表。与此同时，借全国最大的电子产品网络商城甲商城十年店庆之际，开展新品宣传活动。 这两个型号的音箱新品主要通过两种方式销售，一是电脑商城中大的品牌音箱专卖店，另一方式就是通过甲商城来销售。 自两个型号的音箱上市以来，销售势头很猛，取得了预期效果。 [要求] 请根据上述材料，从营销组合角度对甲公司进行分析。

问答题苏宁电器本周刚更名为苏宁云商后，董事长昨天率高管团队召开全国记者见面会，首次向媒体解读苏宁的“云商”新模式，并公布由于模式变革而引发的公司架构调整。苏宁家电以外的业务将逐渐浮出水面。 去“电器”标签： “沃尔玛+亚马逊”模式是苏宁电器此次转型的方向。苏宁三年前就开始酝酿这次转型。2009年，苏宁上线苏宁易购。 去年两会期间，董事长就新十年苏宁商业模式问题，再次强调苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。2012年苏宁线下门店的logo开始陆续去掉“电器”二字。 2012年夏季电商惨烈的价格战后，苏宁收购了红孩子、“Expo”超级店，明确了其向“百货化、线上线下融合、体验消费”方向转变的意图。媒体分析称，这次更名加上内部架构调整，意味着苏宁彻底摆脱“电器”标签了。董事长称，苏宁“云商”模式就是“店商+电商+零售服务商”，云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。 转型受迫于零售业危机： 董事长认为，苏宁向云商新模式转型是受迫于中国零售业的行业危机。 “行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损。全行业只有屈指可数从事信息资讯、广告搜索的电商服务商盈利丰厚，物流服务商销售利润保持增长。 根据财报，苏宁电器前三季度实现营业收入724.31亿元，同比增长7.1%，归属于母公司净利润23.52亿元，同比下滑31.28%。其中，线下实体店“同店增长”为-10.11%。而相比之下，苏宁易购增速迅猛，2012年总收入183.36亿元，比2011年实现了210.8%的增长。 公司结构趋于扁平化： 围绕“云商”模式，苏宁将对组织架构进行全面调整。根据董事长的解释，此次调整后，公司最大的变化是结构将趋于扁平化。 苏宁把以往大区一子公司一营运部三级缩减为大区一城市终端两级管理，大幅扩充大区和城市终端的数量，增强区域化运营和本地化服务的能力。苏宁海内大区数量从44个增至60个，城市终端从100多个增至200多个。据称，调整后，苏宁采购成本、运营效率上的优势均将得到提升。 此外，苏宁新设线上电子商务、线下连锁平台和商业经营三大经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部。每个事业部都将完成线上线下的统一管理。 随着苏宁新架构的调整，快递、小额金融贷款、餐饮、商业广场等多项此前鲜为人知的业务将逐渐浮出水面。 董事长称，苏宁2013年将全力进入转型提速的快车道，未来几年苏宁将出现跨越式发展。苏宁将投220亿发展物流： 昨天，苏宁副董事长孙为民在接受媒体采访时表示，未来三年，苏宁将投入220亿元发展物流项目。 孙为民表示，苏宁未来三年将打造60个区域性物流终端，10多个跨地区分拣中心及多个中转点等。据媒体披露，去年底苏宁电器的快递业务经营许可申请就已经获得批准。目前，苏宁物流事业部归属于电子商务总部。 孙为民还表示，随着苏宁新运营模式的推广，尤其是线上平台的大力拓展，苏宁未来三年将引进大量人才，计划再招8000人。员工总数将由目前的1.8万人增加到3万多人。对此，有行业人士认为，苏宁云商发力物流，将电商地位提升，无疑表明加码电商的决心。 [要求]

问答题GLS前身是梁先生在1979年成立的广东德顺羽绒厂。1991年，GLS最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，确定微波炉为主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，GLS试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今，GLS微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%。GLS频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，GLS先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。GLS的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，GLS在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，GLS微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。 要求：

问答题2006年，兆龙能源经过股改变更为股份有限公司。2007年年初，兆龙能源在上海证券交易所上市。 兆龙能源所处的煤炭和电力行业作为国民经济的基础性行业，与国民经济的景气程度有很强的正相关性。近几年，随着经济持续增长及石油和天然气价格大幅波动，煤炭的产量和需求都呈较快增长趋势。 由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡，煤炭行业集中度较低，加之近期频发环境污染与安全事故，国家调整了对煤炭企业的监管政策和产业政策。在监管政策方面，国家进一步提高了对煤炭企业生产规模、生产工艺、环保要求、矿井回采率及安全生产方面的要求标准。在产业政策方面，国家明确提出重视煤炭对国家能源安全的重要作用，努力推动建立大型煤炭集团，促进煤炭资源综合利用，同时抓好洁净煤炭的推广应用，发展替代产业，延伸煤炭产业链等。同时，国家开始进行煤炭工业可持续发展政策的试点，包括实行煤炭资源有偿使用，征收可持续发展基金、矿山环境治理恢复保证金和煤矿转产发展资金等。 兆龙能源的业务受到中央和地方政府有关部门的监管，监管范围包括授予和延续煤炭探矿权和采矿权、颁发生产许可证和安全生产许可证、设定资源回采率的下限、调配国有铁路系统的煤炭运力、制订运输服务的价格、确定煤炭出口配额和颁发许可证、采取临时性措施限制煤炭价格上涨、制定上网电价、控制投资方向和规模、核准新建煤矿、铁路、港口、电厂的规划和建设、制订电力调度规则、监管环境保护和安全等方面。兆龙能源的煤炭业务包括三项一体化的业务活动：煤炭开采和洗选加工、煤炭内销和出口、煤炭运输。 兆龙能源的动力煤产品以国内销售为主，兼营部分出口销售。国内销售部分占兆龙能源总销售收入的85％以上，主要采用长期供应合同和现货市场销售方式。兆龙能源长期供应合同取得的销售收入一般占其国内销售收入的80％以上。 兆龙能源的出口销售部分主要销往日本、韩国等亚太动力煤市场。出口销售价格根据全球市场行情确定，采用美元计价结算。 随着国家新能源政策的出台，兆龙能源开始涉足风力发电等新能源项目。但是我国的电力价格受政府管制各电厂的上网电价由各省市物价局核定并报国家发改委批准。 由于煤炭业务和电力业务各环节均有可能遭受不可控因素的影响，从而造成业务中断、人身伤害、财产损失、环境破坏或在一段时间内增加成本等情况，兆龙能源根据国内行业惯例，为煤炭业务的主要设备或存货投保火灾和其他财产意外事故保险；为所有发电厂和运输业务有关的意外所产生的人身伤害或环境损害投保业务中断险或第三方责任险；为员工投保职业意外、医疗、第三方责任及失业保险等。 兆龙能源先后以人民币、美元和日元举借长期借款，用于煤炭、电力、铁路及港口建设。截至2009年年底的长期借款余额折合人民币为44000百万元，到期日长于3年的长期借款所占比重达到80％。 兆龙能源建立了完整的管理体制，并设置了14个职能部门以及1个中心：(1)总裁办公室；(2)投资者关系部；(3)法律事务部；(4)战略规划部；(5)财务部；(6)人力资源部；(7)资本运营部；(8)科技发展部；(9)安全健康环保部；(10)总调度室；(11)生产与装备部；(12)运输管理部；(13)工程管理部；(14)内控审计部；(15)采购中心。 为落实国家产业结构调整政策，加快新能源开发步伐，寻找新的利润增长点，兆龙能源拟收购新兴太阳能高新技术有限公司(以下简称“新兴公司”)。新兴公司成立不足一年，其主要业务是生产“红太阳”牌高容量太阳能电池。目前新兴公司生产的上述产品在太阳能电池市场的占有率很低，但该项目具有广阔的发展前景。 2013年4月，兆龙能源在某岛国并购了铁矿石企业A，由于当地法规的要求，必须以岛国货币现金结算与A企业购买矿石的货款，兆龙能源将会面对较大的外币汇兑风险。公司董事会要求投资部分析收购A企业带来的外币汇兑风险提供应对方案。兆龙能源从来没有使用金融工具进行套期活动，董事会因此要求投资部在可能的情况下避免使用金融工具。 要求：

问答题QR汽车公司于1997年动工建设。2001年，QR轿车正式面市。2002年，QR轿车产销量突破5万辆，成功跻身中国轿车行业“八强”之列。2006年QR汽车在国内市场占有率达7．2％，排名位居国内乘用车第四。 在中国自主品牌汽车企业起步初期，在跨国公司品牌的强势压力下，自主品牌汽车企业进入市场的唯一途径就是走低端低价路线，与国际品牌进行“错位经营”。作为自主品牌的典型代表QR汽车在发展初期也选择了中低级别的轿车作为其主要产品定位。由于中国人均收入水平较低，广大消费者对汽车的价格比较敏感，在价格竞争中QR汽车迅速成为行业中的一匹“黑马”。 为了获得成本优势，QR汽车公司力求实现产能和产销量的最大化，运用规模优势对其他竞争对手和潜在进入者形成威胁。为了提高生产效率，QR公司在不断完善和改进产品工艺设计的同时，致力于打造一套完善的汽车零部件及整车供应链体系，在其主要的零部件供应商中基本上都占有一定的股份。QR还成立了为数不少的子公司进入整个汽车产业链。供应链上各环节的协同运作，使QR公司有序掌控着零部件质量及降低物流成本。 2010年，QR公司开始实施多品牌、多品种策略，产品定位也开始向中高端延伸。公司将其产品分为4个品牌：QR、GF、SW、AR。QR继续主攻中低端乘用车市场、GF主打乘用车中高端市场，SW主攻商用车市场，AR以微车和卡车为主。4个分支品牌下又各自有4～5个系列产品，加之正在研发当中的系列产品，4个分支品牌车型超过20款车型。 随着公司竞争力的不断提升，QR公司开始进军国际市场。2001年QR．汽车第一批轿车出口，到2011年，QR汽车在海外市场完成销售18万辆，连续十年占据C国最大的乘用车出口企业的宝座。自2007年开始，QR．汽车又开始了海外直接投资的探索，采用合资或独资的方式在当地建厂。随着QR公司国际化经营的方式不断深化，公司投资规模也逐渐增大。从区位上看，QR公司出口与直接投资的东道国主要是发展中国家。然而，近年来QR公司管理层在光鲜数据的业绩背后，却意识到公司的发展正在面临着潜在的危机。(1)在传统自主品牌中地位下降。据2012年行业协会发布的数据显示，CK汽车、LD汽车和ZY汽车整车销量分别以28．3％、13．56％和1．67％的速度增长，其中CK汽车总销量超过QR公司，位居传统自主品牌第一，而QR公司却呈现出10．69％的负增长。究其原因，这些竞争对手通过对QR公司的模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用更低的成本进行学习，使得QR公司在传统自主品牌中的低成本优势地位受到巨大挑战。(2)消费者需求的变化。QR品牌之下的QR1汽车是国内第一款为年轻人打造的轿车，其2．66万元～5万元的价格实现了不少年轻人的有车梦。然而，近些年来随着人民生活水平的提高，消费者的需求从“有车”提升为“开好车、开大车”，以经济实用型轿车为主要产品的QR汽车已经不能满足消费者的需求。(3)公司产品价格与质量出现诸多问题。在消费者心中，低价格伴随着低质量。QR公司的低价策略，形成了在消费者心中低端的形象。此外，2010年之后QR公司推行多品牌、多品种策略，由于产品推出过快，生产工人压力大，配件厂调整节奏跟不上，造成QR早期上市的车质量稳定性不够，影响了消费者的满意度，也增加了售后压力。(4)多品牌、多品种带来的问题。2010年，QR公司将其产品分为4个品牌。其中仅在售的微型轿车就有六七个品种，涉及QR公司两个品牌。众多微小车型甚至连QR内部员工都分不清内部代号和生产车间。此外，不同品牌车的销售分别设置销售网点，导致销售资源不集中。(5)研发队伍臃肿，资源不共享，信息不畅通。原本统一在QR汽车工程研究院下的研发队伍于2007年分为6个研究院，每个研究院又细分为不同单位研发不同的产品。各个研究院相对独立地完成着自己的车型开发任务，在开发过程中出现的问题不能够迅速地与兄弟部门共同研究和解决，导致不能集中QR汽车有限的资源，众多车型未能平台化进行有序的系统研发。从上述种种迹象中，QR公司管理层意识到公司进行战略变革的必要性。自2013年年初开始，QR公司的战略变革一步步地展开。(1)明确企业定位及战略目标。QR公司从筹划战略转型时就明确了企业今后发展的目标，不再单纯地追求速度和销量规模，而是转向追求“品质、品牌、效益”为目标的发展模式。2013年4月QR公司正式对外公布了公司的战略目标：第一阶段，2013—2016年，稳固在人门级汽车市场的领先地位，成为中国最好的汽车品牌企业；第二阶段，2016—2020年，达到主流跨国汽车企业的体系能力，产品主要技术性能达到国际标准水平；第三阶段，2020年后，成为具有国际竞争力的世界级汽车企业，产品主要技术性能达到国际一流水平。结合当前，QR又将第一个阶段细分为三个阶段，2012年到2013年集中力量做一个产业、一个品牌和两个产品线，打造核心竞争力。2014年到2015年力争使年销量达到100万辆，销售网络达到1 000家。2016年力争成为本土核心竞争力最强的企业，全新的战略产品开始上市，产品品质接近合资品牌产品。(2)产品与价格策略转型。QR汽车将旗下四个品牌集中到一个大QR品牌，QR品牌下再细分为A系列(高端)、E系列(家用)两大产品谱系；在此基础上，积极寻找并合理配置资源，实现产品的精细化。在价格策略上，从价格战转变为价值战，同时，加大产品开发前期的市场调研和研发力度，力求产品配置和技术上的创新，开发出符合消费者需求的不同于竞争对手的新产品。为了提高产品质量，公司要求无论是采购质量、在线生产过程质量、售后质量都将提升到一个新的层次。 (3)技术研发的转型。为实现三个阶段的战略目标，QR公司要在公司内部形成一套自有的创新体系，构建高标准的研发平台。QR公司建立起以本公司研发机构为依托，与关键零部件企业和供应商协同合作，与国内大专院校、科研单位联合开发的研发体系，在国内外汽车技术资源丰富的地区设立研发机构，以关键技术为突破，推进企业整体研发水平的提升，打造拥有自主知识产权的核心产品和技术。公司设立了专门的经费用于研发的转型，建立一整套关于汽车行业知识产权的数据库，并不断完善对自主知识产权的管理。转型后，QR公司研发体系重新回到集中资源的组织机构上来，新的研发机构形成了以项目管理(纵向)和产品开发中心(横向)交叉协作的矩阵式组织机构。经过近两年的调整，QR形成了以产品开发管理中心和专业技术中心交叉协作的研发体系组织机构，打造了一支由多位具有多年经验的国际技术专家带领的国际化研发团队，这些核心专家大多来自欧美国际一流主机厂和供应商，有着丰富的经验和行业影响力。要求：

问答题简述识别战略控制关键要素的意义。

问答题金英股份有限公司结合自身行业特点和发展前景，成立预算管理委员会，委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析，围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，严格预算管理体制，务必认真仔细分析企业中每个部门的需求和成本，无论比以前的高还是低，都应当根据未来的需求编制预算，但是这种预算比较耗费时间，还有可能忽视长期目标。根据该资料，回答以下问题：

问答题A公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克、锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯、艾韦尔、阿斯克斯和肯维斯。所有这些公司都比A公司资金雄厚、资源丰富。2002年，A公司的销售收入是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4.3亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还有高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式等原因。 要求：根据上述资料，你认为A公司应当采取哪种竞争战略?该战略的战略风险有哪些?

问答题(本题型共4小题，第1小题6分，第2小题8分，第3小题8分，第4小题8分。其中第1小题可以选用英文解答，如使用中文解答，最高得分为6分；如使用英文解答，该小题须全部使用英文，最高得分为11分。本题型最高得分为35分。)某企业生产一种特效驱蚊虫的日用品，经过几年的发展，已经成为国内市场占有率最高的企业。在企业发展的过程中，发现国内市场已经饱和，其规模已经很难满足企业进一步的发展，该企业领导人将眼光投向了近邻东南亚国家，发现在这些东南亚国家市场上尚无与本企业类似产品，而消费者对这种产品有较高的需求，随即决定进军这些东南亚国家。 要求：

问答题H集团是欧洲一个大型工业集团，旗下业务包括机械设备制造、精密测量仪器、新材料等。 H集团的通用机械的业务板块正处于亏损状态。 H集团的管理层认为导致亏损的原因是因为通用机械属于标准型产品，要识别不同品牌中产品的差异较困难，因此通用机械的购买者对价格的敏感度相当高。此外，由于中国机械生产商在人工及其他运营成本中拥有优势，H集团以及其他欧洲公司正面对来自中国机械生产商进入该产业市场的威胁，导致市场的竞争愈来愈激烈。 为了保障原材料的稳定供给与产品质量，降低产业链中的交易成本，2013年以来，H集团在A国投资建设了铁矿石采掘与冶炼基地，致力于从源头降低采购成本。2014年，为建立营销网络，H集团在中国收购了两家机械设备贸易公司。为了提高H集团的研发效率，同时保持H集团自身在经营中的相对独立性，2014年H集团以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作，通健公司的优势在于新型专用机械的研发制造。这一合作使H集团实现了从通用机械研发制造到专用机械研发制造的业务整合。 要求： (1)简要分析H集团通用机械业务板块适合采用的竞争战略类型，原因，内涵和风险。 (2)分析H集团业务拓展所属的企业发展战略途径的具体类型。

问答题甲集团股份有限公司(简称甲公司)创业于1920年。随着多年的改革发展，企业的规模和实力不断壮大。经营领域由单一的出租汽车业扩展到城市客运业、房地产业、汽车服务业和内外贸易业。公司成长为拥有60个成员企业、46亿元资产的综合性集团型企业，于2002年在上海证券交易所上市。甲公司下属子公司A汽车租赁公司(简称A公司)成立于1990年。随着汽车租赁行业的发展，顾客群已经扩大，顾客对租赁服务的质量要求不是很高。该公司对汽车租赁行业进行了调查，调查的部分内容如下： (1)国内汽车租赁公司并不具备规模经营的竟争优势，但还是具有很大发展潜力的。国民经济的稳步增长保证了汽车租赁市场的快速发展。未来我国的经济将保持以年均7％～8％左右的速度增长，并且相应带来居民储蓄水平和消费能力的逐年提高，这些都为汽车租赁业带来了潜在的消费市场，进而为汽车租赁业的发展提供了一个向上拓展的空间。 (2)交通基础设施、网络不断完善及金融等服务业的发展为汽车租赁业发展提供技术支持保障。比如，高等级公路里程的迅猛增长，未来将形成的以高速公路为主的高等级干线公路网，以及民航客运业的快速发展，以信用卡消费为特征的金融结算模式变革，这些都为汽车租赁业务的拓展和结算方式的便捷提供了技术和设备上的支持。 (3)目前，国内的汽车发展环境使汽车租赁与个人拥有汽车相比，具有更大的优势。大中城市人口、交通和停车场地的限制，使政府对私人汽车消费采取限制性措施，导致居民的汽车需求和苛刻的消费环境之间的矛盾越来越突出，进而使汽车租赁的优势得到充分体现。 (4)我国居民技术素质为汽车租赁市场的高速增长创造了条件。目前我国的汽车保有量约为1 500万辆，而拥有驾驶执照的居民已经超过3 500万人，超过2 000万人是有驾驶执照而无车可开，在目前的汽车消费环境下，汽车租赁将是其中绝大多数人的首选。加上我国正在逐步展开的公务用车制度改革和随着全方位的对外开放带来三资企业数量激增，均为我国汽车租赁业的高速增长提供了广阔的消费群体市场。 (5)同样，汽车租赁业务领域目前也存在一些问题。长期以来，缺乏统一的行业管理和行规，相关政策法规不配套一直是制约国内汽车租赁业发展的主要问题，而且至今并未能够得到更好的解决。由于国内尚未建立个人信用等级评估和鉴别体系，用户信用状态的不明，造成汽车租赁企业在汽车租赁业务中为避免风险，要求承租人需提供担保、巨额押金，并办理非常繁琐的手续，这与国外汽车租赁业形成鲜明的对照。对租赁对象的限制，人为阻碍了汽车租赁业务的进一步发展。 由于国内汽车租赁业规模较小，难以通过规模优势与汽车制造厂商建立紧密的合作关系，国内汽车价格的逐年下降和价格折让的混乱加大了汽车租赁企业的经营风险。 要求：

问答题世界规模最大、综合竞争力最强的车企——丰田公司，最近麻烦不断，一个小小的刹车系统故障，却引发出了一连串的召回事件，从低端产品到高端产品，几无幸免。按照丰田现任总裁丰田章男最近的总结，导致这次召回事件大量发生的主要原因，一是企业规模扩张太快，二是随着规模扩张，保证汽车品质的人才培养无法跟上。 [要求] 根据上述资料及相关理论，回答下列问题： (1)简述质量成本的类型； (2)简述全面质量管理所包含的主要要素； (3)简述全面质量管理质量成本模式的主要观点。

问答题日本的化妆品首推资生堂。近年来，它连续名列日本各化妆品公司榜首。资生堂之所以长盛不衰，与其独具特色的营销策略密不可分。20世纪80年代以前，资生堂实行的是一种不对顾客进行细分的大众营销策略，即希望自己的每种化妆品对所有的顾客都适用。20世纪80年代中期，资生堂因此遭到重大挫折，市场占有率下降。1987年，公司经过认真反省以后，决定由原来的无差异的大众营销转向个别营销，即对不同顾客采取不同营销策略，资生堂提出的口号便是“体贴不同岁月的脸”。他们对不同年龄阶段的顾客提供不同品牌的化妆品。为十几岁少女提供的是RECIENTE系列，二十岁左右的是ETTUSAIS，四五十岁的中年妇女则有长生不老ELIXIR，五十岁以上的妇女则可以用防止肌肤老化的资生堂返老还童RIVITAL系列。 [要求]

问答题资料： 创办于1996年的Z集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，Z集团已是其中三个品牌一美泰、孩之宝以及Spin master的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。然而进入2008年之后，Z的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响倒闭第一案。目前，Z已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。 全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了Z集团的资金链断裂。 表面上看起来，Z集团是被金融风暴吹倒的，但是只要关注一下最近两年Z集团的发展动态就会发现，金融危机只是压倒z集团的最后一根稻草。 实际上，Z集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，Z并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入；主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。 比较有意思的是，同在东莞，规模也和Z一样的6000人左右的玩具企业——龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等，销售市场也并不依赖国外；而是集中在国内。 其实早在2007年6月，Z集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月，Z计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。 据Z集团旗下东莞樟木头z樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2～3月份，Z集团付给天成矿业2.69亿元现金，直接导致厂里资金链出现问题。而公开资料显示，Z集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购China Mining Corporation的45.51%权益，并将认购China Min-ing Corporation本金额4000万港元的可换股债券，兑换后持股量将增至48.96%。首批4000万港元在协议时已经给付。 然而令Z集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿元的资金，天成矿业也没有按约定返还给Z公司(上述公告表明；双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给Z)。 对于天成矿业的巨额投入，z根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。 随着Z集团资金越来越紧张，为缓解压力，Z卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。 为了维持公司的日常运营，Z开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。公开资料显示，Z集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。 Z集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2.39亿港元。“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。”上述负责人透露。但是Z集团2008年上半年并没能拿到新贷款。 可以说，收购矿业是孤注一掷的“豪赌”，赌资应该是Z玩具用于“过冬”的“粮食”。没有了这笔巨额资金，z最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。 要求： 结合资料，试分析z集团倒闭的原因。

问答题丙公司是一家大型旅店连锁企业，客户群主要面向经济收入不高，喜爱旅游的年轻一族，俗称“背包客”。在该企业所属旅店内，条件相对简陋，所有设施均采用最简单的样式，同时不提供早餐，床单等物品一周才更换一次，住客需要自己动手洗衣做饭。通过这些方式来尽可能减少支出。但正是这种经营方式赢得了那些钱包有限的年轻人的欢迎。为了扩大企业市场覆盖面，该公司在一些地区收购了一些小旅店，并按自己的要求进行重新布置。同时从企业外部招聘了若干管理人员。 要求：