阅读以下叙述，回答问题 【说明】 小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此，小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
阅读以下叙述，回答问题 【说明】 某高校计划建设校园一卡通项目，选择了具有自主一卡通产品的A公司作为系统集成商。项目的主要内容是对学校的3个学生食堂、1个图书馆、1个体育馆实现统一管理，并与学校的后勤保障和财务部门的主要业务系统联通。为保证项目的实施，学校聘请了监理公司对此项目进行监理。经双方协定，合同规定工期为6个月，A公司指定了项目经理小李负责该项目。项目组经需求调研后制定了项目计划，将项目的主要活动划分为需求、设计、卡机具生产、应用系统开发、综合布线及硬件安装调试、软硬件系统联调、现场测试、验收等活动。项目进入编码阶段后，校方领导指示，要求把另外一个教职工食堂也纳入一卡通管理，并对学校重点教研室和实验室进行门禁管理。因此，校方代表直接找到A公司领导提出增加项目内容，并答应会支付相应的费用、延长项目工期，由于该高校是公司重要的客户，A公司领导口头答应了客户的要求。
阅读以下叙述，回答问题 【说明】 M公司是由3个大学同学共同出资创建的一家信息系统开发公司，经过近2年时间的磨砺，公司的业务逐步达到了一定规模。公司成员也从最初的3人发展为近30人，公司的组织机构也逐渐完善。为了适应业务发展需要，逐渐摆脱作坊式开发状态，公司决定实施项目管理制度。随后公司成立了项目管理部，并聘请了计算机专业博士生小王作为项目管理部经理。小王上任后，首先用了半天的时间对公司成员介绍项目管理相关理念，然后参考项目管理教材和国外一些大型项目管理经验制定了一系列相关规定以及奖惩措施，针对正在开发的项目分别指定了技术骨干作为项目的项目经理。但是由于公司承担的业务大多是时间紧、任务重的项目，每个人可能同时承担着多个项目，开发人员对项目管理不是很热心，认为“公司规模小没有必要进行项目管理”，与其花费了大量时间开会、写文档，不如几个人碰碰头说说就可以了。实际开发工作中总是以开发任务重等原因不按照规定履行项目管理程序。小王根据自己制定的规定，对公司一些员工进行了处罚。公司员工对此有不满情绪，使得某些项目没有按期完成，公司也因此受到了一定的损失。
阅读以下关于项目人力资源管理和沟通管理的说明，根据要求回答下面问题。 [说明] 林明是FE信息技术有限公司(以下简称为FE公司)的职员，一直从事网络运行部门的管理，他虽是技术外行，可部门管理方面还不错，因此得到公司的认可。最近，FE公司成立了项目管理部，林明被调往项目管理部，其上司是FE公司的一名对项目管理欠缺认识的技术总工老刘。目前并行立项的项目有5个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有5人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，信息反馈不畅，沟通难度不小，且每次会议冗长，效率不高。某些部门也会在被摊派任务时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。 老刘性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效却不大，且浪费了不少时间。这与林明办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差。但无奈林明只得服从这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，林明内心充满着郁闷之感。他与老刘多次沟通自己的见解，老刘也是一副无奈的表情，有时居然会做出“他们不做，我来做”的选择。这一切都让林明感觉到无助与苦恼。
阅读以下叙述，回答问题 【说明】 某单位甲建设数据中心管理系统，与乙公司签订了单价建设合同，与丙公司签订了监理合同。建设合同中规定：系统提供的网络宽带不低于2Mb/s，操作响应时间不超过5秒，可支持的最大并发用户数不少于5000个。乙公司项目经理张某根据项目要求编写了范围说明书，将Web服务器和数据库服务器部署在一个小型机上，并编制了WBS字典，其中规定服务器安装要在10月5日前完成，主要性能指标为响应时间不超过5秒，可支持最大并发用户数不少于5000个。在现场设备安装调试前，建设方技术总监与张某沟通，要求提高系统可支持的最大并发用户数至10000个并说明了原因。张某为此邀请乙公司技术总监和相关技术人员进行了商讨并制定了新的技术方案，该方案中建议用两台小型机分别担当Web服务器和数据库服务器。乙公司技术总监批准了该方案，随后报建设方领导出具意见，建设方领导也批准了新方案。张某按照批准的新方案重新采购、安装和调试了设备。项目完成后，建设方代表对系统的性能指标满意，但不同意追加投资，乙公司为此请丙公司出面协商，然而丙公司总监以对新技术方案不了解由拒绝在项目验收报告上签字。结合本案例，判断下列选项的正误。
阅读以下叙述，回答问题 【说明】 某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90％的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
阅读以下关于项目采购管理和外包的说明，根据要求回答下面问题。 [说明] 飞思物流公司是一家从事物流包装、流通加工、仓储、运输等业务的第三方物流公司。该公司自主研发了一套物流管理信息系统，以支持日常经营业务处理。系统主要包括货物出入库、点仓、运输调度等承载基本的仓储、运输两大块业务运转的功能模块，采用Visual Basic 6.0编程语言、SQL Server数据库和 C/S技术架构。随着业务的拓展，公司迫切需要将该系统改造成BlS技术架构，并新增财务管理、成本核算、物流计费、客户关系管理等功能模块。 为了适应需求，公司信息网络中心采用Java编程语言对原有系统功能做了技术转型性的改造，花了半年的时间，完成了成本核算和物流计费模块的开发。公司主管信息化工作的游总和信息网络中心老吴主任经过再三审视，发现单凭自身的力量很难完成系统的开发，主要理由如下。 ①因为公司有庞大的计算机网络系统和办公应用设备需要维护，公司信息网络中心的人手不够。 ②开发力量明显不足，已有的系统升级改造由公司引进的一名系统分析师和一名程序员加班加点编制而成，虽经努力但开发出的软件产品质量不高，还不如原有运行了多年的系统稳定，业务部门应用人员怨声载道，信息网络中心的维护人员也疲惫不堪。 ③新开发出来的系统功能达不到上线的要求，因为业务部门总有提不完的需求，而系统中似乎有改不完的错。 接下来还有许多的子模块要开发，老系统已经不堪重负，新系统又上不了线，游总和老吴都感到头痛，不知道下一步该怎么办。
论评审在项目质量管理过程中的重要作用 评审工作贯穿信息系统项目始终。评审是确保项目质量的重要手段之一，在项目管理过程中，系统地运用评审方法(如正式技术评审FTR等)可以起到事半功倍的作用。 请围绕“评审在项目质量管理过程中的重要作用”论题，分别从以下3个方面进行论述。 1．简要叙述你参与管理过的信息系统项目(项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等)。 2．什么是技术评审?什么是阶段管理评审?简要论述技术评审和阶段管理评审对保证项目质量的重要作用。质量保证人员(QA)的角色和职责有哪些? 3．结合你的项目管理经验，系统地论述你是如何运用评审方法来确保项目质量的，并着重介绍评审活动的组织、人员构成和评审过程。
阅读以下叙述，回答问题 【说明】 小方是某集团信息处工作人员，承担集团主网站、分公司及下属机构子网站具体建设的管理工作。小方根据在学校学习的项目管理知识，制定并发布了项目章程。因工期紧，小方仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算，便组织相关人员开始各个网站的开发工作。在开发过程中，不断有下属机构提出新的网站建设需求，导致子网站建设工作量不断增加，由于人员投入不能及时补足，造成实际进度与里程碑计划存在严重偏离；同时，因为与需求提出人员同属一个集团，开发人员不得不对一些非结构性的变更做出让步，随提随改，不但没有解决项目进度，质量问题时有发生，而且工作成果的版本越来越混乱。
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】 甲公司准备启动某软件项目，在项目可行性研究报告中提到项目可能会面临市场方面的风险，在进行项目可行性研究论证时专家提出应该把该市场风险细化，并提出相应的对策。于是公司在可研报告之外，以会议纪要的方式提出了应对该市场风险的方法，即如果4G技术能够在2015年年底前普及率达到70％及以上，则应该按照较快的进度安排尽快完成该项目，并争取在2016年5月让产品上市，并建议项目采用V模型开发，项目的预算为1000万元；如果届时4G普及率达不到预期的70％，则建议项目采用迭代开发模型，分阶段进行开发，只需要在2016年5月完成部分产品即可，项目到该时点的预算为450万元。并建议将项目的开始时间由原定的2015年8月，推迟到2015年12月，以降低项目的可能风险。 李工被临时任命为该项目的项目经理，直接归公司负责营销的王总领导。王总让公司人力资源部门准备了项目章程，通知了财务部、人力资源部和销售部的相关人员一起召开了项目启动会，并在会议上正式发布了项目章程和对项目经理的任命。项目章程中包括了项目团队成员、项目的历时、项目经理的权限、项目的预算等内容。其中的项目预算根据王总对市场的理解和判断，为1000万元。项目章程要求项目于2015年8月开始，于2016年5月完成产品研发。 李工在项目执行过程中，发现项目章程中没有任何对于项目风险和开发模型的说明与规定，所以李工就根据自身经验采用了瀑布模型来安排项目工作。当项目进展到2015年12月时，发现4G的普及率没有达到70％，公司决定暂缓此项目。但是到此时为止，项目已经进展到了差不多一半，而且项目也不能够分阶段进行开发，否则将前功尽弃。当公司质量管理部门追究相关环节的错误时，李工觉得这样的风险不属于项目层面风险管理的内容，作为项目经理只要按照项目章程的规定执行项目就是尽责了。
阅读以下叙述，回答问题 【说明】 M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致软件子项目失控。
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]某公司承接了某银行的信息系统集成项目，并任命王工为项目经理，这也是王工第一次担任项目经理。王工带领近20人的团队，历经近11个月的时间，终于完成了系统建设工作，并通过了试运行测试。王工在与甲方项目负责人简单地对接了项目交付清单之后，就报告公司项目已经结束，部分项目人员可以进行转移。王工组织剩下的项目团队成员召开了项目总结会议。随后公司的财务要求王工根据合同催甲方支付剩余30％的项目款。当王工打电话催促甲方支付项目尾款时，甲方的项目经理告诉他项目还没有结束，甲方还没有在验收报告上签字确认，项目的很多常规性文件还没有提交，而且需要在试运行的基础上，进一步修改程序和功能设置，现在根本没有达到项目收尾的条件。
{{B}}试题一（）{{/B}}
阅读以下叙述，回答问题 【说明】 F公司拥有800多名员工，近两年因业务快速发展人员急剧增加，人力资源部总监潘某越来越觉得需要一套人力资源管理系统。潘某向F公司总经理反映了这种需求，F公司总经理主持相关部门的联席会议，专门讨论此问题。该会议最终决定满足人力资源部的要求，并估算了大致的资金需求，其所需资金由总经理基金支持，由人力资源部提出业务需求，由信息中心提出解决方案。信息中心主任乐某接到这个任务后，认为F公司的信息中心为公司开发部门级系统如市场营销管理系统，并把该系统集成到了公司的MRPⅡ系统，有较强的开发能力，同时认为信息中心比较了解公司的人力资源需求。尽管在开发市场营销管理系统过程中，整个信息中心全年没有休息过节假日，但毕竟该系统已投入使用，所以他仍颇有成就感并对自己和自己的团队充满信心，因此他决定采用自主开发人力资源管理系统的实施方案，并亲自担任该项目的项目经理。信息中心的日常工作除维护现有系统外，还正在开发公司的办公自动化系统。随着人力资源管理系统项目的开展，信息中心的员工纷纷抱怨工作量太大、压力过高，因而士气低落，进度拖延；最后信息中心的其他业务也受到了该项目的拖累。无奈乐某只得申请暂停人力资源项目。
阅读以下叙述，回答问题 【说明】 A公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。
阅读以下关于项目进度管理的说明，根据要求回答下列问题。[说明]老李是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质地完成，老李需要采用网络规划技术对项目进度进行管理。经过分析，老李得到了一张列出每项作业先后关系、每项作业的初步时间估计及其成本估计的作业列表，如表1-13所示。
阅读以下叙述，回答问题 【说明】 某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。
阅读以下叙述，回答问题 【说明】 某系统集成商因公司业务发展过快，项目经理人员缺口较大，因此决定从公司工作3年以上的业务骨干中选拔一批项目经理。张某原是公司的一名技术骨干，编程水平很高，在同事中有一定威信，因此被选中直接担当了某系统集成项目的项目经理。张某很珍惜这个机会，决心无论自己多么辛苦也要把这个项目做好。随着项目的逐步展开，张某遇到很多困难。他领导的小组有2名新招聘的高校毕业生，技术和经验十分欠缺，一遇到技术难题，就请张某进行技术指导。有时张某干脆亲自动手编码来解决问题，因为教这些新手如何解决问题反而更费时间。由于有些组员是张某之前的老同事，在他们没能按计划完成工作时，张某为了维护同事关系，不好意思当面指出，只好亲自将他们未做完的工作做完或将不合格的地方修改好。该项目的客户方是某政府行政管理部门，客户代表是该部门的主任，和公司老总的关系很好。因此对于客户方提出的各种要求，张某和组内的技术人员基本全盘接受，生怕得罪了客户，进而影响公司老总对自己能力的看法。张某在项目中遇到的各种问题和困惑，也感觉无处倾诉。项目的进度已经严重滞后，而客户的新需求不断增加，各种问题纷至沓来，张某觉得项目上的各种压力都集中在他一个人身上，而项目组的其他成员没有一个人能帮上忙。
阅读以下叙述，回答问题 【说明】 在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：
阅读以下关于项目人力资源管理的说明，根据要求回答下面问题。 [说明] 新思路科技有限公司(以下简称为“新思路公司”)是一家系统集成商。最近公司与一家大型制造企业签订了一项企业信息化建设项目合同。新思路公司急需确定一名项目经理，组建项目团队。由于该公司正在同步实施多个IT项目，一时难以找到适合该项目的项目经理，而客户和市场部经理要求项目必须马上开始，于是公司领导决定任命具有较强网络工程规划与设计能力，并参加过公司多个开发项目的网络工程师小郭作为项目经理。 小郭欣然接受了公司的任命，并立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘、面试等工作。团队组建起来以后，马上进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长网络工程规划与设计的小郭发现，以往的工作经验和网络工程规划与设计技巧在协调人力资源中很难发挥作用，该信息化建设项目的管理远不如网络工程实施工作来得简单。从项目一开始，工作就不断暴露问题。例如，招聘的人员中有两个人与招聘时提交的材料和面试时的感觉差距很大，不适合当前项目的需要：项目组大部分成员尽管富有才干，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验，相互间矛盾接连不断：项目的任务不明确、职责不清楚，导致项目进度计划不断修改，客户反应强烈；项目组的气氛紧张，项目成员士气低落，对项目的成功持怀疑态度，有的项目成员甚至提出退出项目组；项目周例会人员从来没有到齐过，甚至小郭因忙于自己负责的模块开会时也会迟到。小郭这时急得像热锅上的蚂蚁，每天加班加点、到处奔忙，就像一个救火队长，出现在各个起火现场。