问答题[说明] 2000年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上某项目，经过发布RFP，以及谈判和评估，最终选定A公司为其提供IP电话设备。宏达公司作为A公司的代理商，成为了该项目的系统集成商。李先生是该项目的项目经理。该项目的施工周期是三个月。由A公司负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。A公司和宏达公司之间的关系是一次性付账。这就意味着A公司不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。 3个月后，整套系统安装完成。但自从系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及A公司的设备问题。因而，宏达公司要求A公司予以配合。但由于开发周期的原因，A公司无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，宏达公司只好不断将A公司的最新升级系统(软件升级)提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年底，A公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。1. 请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。

问答题阅读以下说明，根据要求回答问题。 [说明] M公司是从事了多年铁路领域系统集成业务的企业，刚刚中标了一个项目，该项目是开发新建铁路的动车控制系统，而该公司已有多款较成熟的列车控制系统产品。M公司与客户签订的合同中规定：自签订合同之日起，项目周期为9个月。在项目开始后不久，客户方接到上级的通知，要求该铁路提前开通，因此，客户要求M公司提前2个月交付项目。 项目经理将此事汇报给公司高层领导，高层领导详细询问了项目情况。项目经理认为，公司的控制系统软件是比较成熟的产品，虽然需要按项目需求进行二次开发，但应该能够提前完成，但列车控制设备需要协调外包生产，比原计划提前2个月没有把握。公司领导认为，从铁路行业的项目特点来考虑，提前开通铁路是必须完成的任务，因此客户的要求不能拒绝。于是他要求项目经理无论如何也要想办法满足客户提出的提前交付的需求。

问答题(2010年上半年)某系统集成公司选定李某作为系统集成项目A的项目经理。李某针对A项目制定了WBS，将整个项目分为10个任务，这10个任务的单项预算如下表。到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8，但项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为25万元。

问答题 阅读以下关于项目沟通管理的案例说明，根据要求回答问题1～问题3。 {{B}}[说明]{{/B}} 老刘是某家中小型系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老刘非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老刘却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老刘感觉到非常无助与苦恼。

问答题[问题 3]（4分） 为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

问答题【问题4】（6分） 针对“分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误”这条风险，结合案例，分别按避免、转移、减轻和应急响应四种策略提出具体应对措施。

问答题[说明] XX公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，XX公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。 林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。 随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后XX公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。 实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象，于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。 而在XX集成公司中，类似现象已多次发生。1. 针对说明中所描述的现象，分析XX公司在项目管理方面存在的问题(200字以内)。

问答题[说明] 在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：1. 请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题?

问答题[问题3](6分) 请简要叙述项目管理计划编制工作流程。

问答题[问题 3]（4分） 请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。

问答题阅读以下信息系统项目开发模型的说明，根据要求回答问题1～问题3。{{B}}[说明]{{/B}}在实施一个信息系统项目时，不仅需要管理过程组，也需要工程技术过程组和支持过程组。V模型是在快速应用开发模型基础上演变而来的，由于将开发过程构造成一个V字型而得名，V模型强调软件开发的协作和速度，将软件的实现和验证有机结合起来，在保证较高的软件质量的情况下缩短开发周期。图2-4为V模型的示意图。

问答题[说明] A公司是一家专门从事系统集成和金融信息系统应用软件开发的公司，目前有员工60多人，公司下设项目管理部、市场部、软件研发部、系统集成部等8个部门。其中项目管理部门主要负责技术路线、研发人员培训和项目管理审批等工作；市场部主要负责该公司服务和产品的销售工作，市场部销售人员将公司现有的软件产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将此项目移交给公司项目管理部门，项目管理部门再根据软件研发部人力资源情况，安排软件的研发工作。 软件研发部共有开发人员21人，主要是进行软件产品的研发，以及根据客户需求进行应用软件的开发。半个月前，市场部与某某银行签训‘了一个银行信贷业务系统的软件开发项目。合同规定，系统必须在该年度12月1曰之前开发完毕，并且进行为期一个月的试运行，在第二年1月1日正式投入运行。合同签订后，项目于8月20日正式立项，张工被指定为该项目的项目经理。张工在A公司做过了3年的金融信息系统应用软件研发工作，有较丰富的项目经验。此前张工在A公司主要从事系统设计和编码等工作，但作为项目经理还是第一次。 项目组共有6名成员，系统分析师1名(由项目经理张工兼任)，高级程序设计人员2名，程序员2名，项目秘书兼文档编写人员1名。除项目秘书为多项目共享外，项目组其他成员均全程参加项目。测试和质量保证工作由公司相关部门完成，人员不划入项目组。此前，张工与其中一名高级程序设计人员一起参与过几个项目，彼此比较了解，而项目组内其他人员完全按照公司项目管理部门的安排。 项目启动后，张工制订了一份项目进度计划，简单描述如下： (1)8月20日～9月10日 需求分析 (2)9月11日～9月3l曰 系统设计，包括概要设计和详细设计 (3)10月01日～11月21日 编码 (4)11月22日～11月31日 系统测试 (5)12月01日～12月31日 试运行 但在9月27日张工检查工作时发现详细设计刚刚开始，9月31日肯定不能按进度完成系统设计。1. 请用300字以内文字结合你本人的实际经验，说明信息系统研发项目中进度估算中不精确的主要原因，进度估算和成本估算的关系怎样?

问答题请指出该项目的关键路径，并计算该项目完成至少需要多少周? 假设现在由于外部条件的限制，E活动结束3周后G活动才能开始；F活动开始5周后H活动才可以开始，那么项目需要多长时间才能完成?

问答题阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题3。{{B}}[说明]{{/B}}系统集成商Y公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，Y公司任命阮工为项目经理。该业务管理系统建设工程可分解为15个工作(箭头线表示)，根据工作的逻辑关系绘出的双代号网络图如图1-4所示。项目经理阮工在第12天末进行检查时，A、B、C3项工作已完成，D和G工作分别实际完成5天的工作量，E工作完成了4天的工作量。

问答题刘工是A软件公司的一名经验比较丰富的软件开发人员，最近公司承接了B企业的营销管理系统的软件项目，由于公司的其他项目管理人员都有项目在手，再加上工期比较紧，A公司就委任刘工作为该营销管理系统项目的项目经理。由于B企业对项目的质量特别看重，再加上工期比较紧，必须确保质量，尽量避免返工而影响工期。所以刘工特意作了一些措施： 措施1：刘工自己亲自抓质量管理，兼任质量保证员，同时按自己以前在开发过程中解决问题的经验来管理整个项目的质量，以确保项目质量。 措施2：刘工认为自己的开发经验很丰富，自己单独制定了一套的开发规范，其他人员一律照章开发。措施3：由于工期比较紧，刘工决定套用原有成功项目的需求和设计思路，对历史项目的相关文档进行修改后，立即进入编码阶段。 在项目进行2个月的时候，刘工发现自己身兼多职，有些管理很难到位，有些程序员未按要求的编码规范编写，同时进度有些滞后，如果按此情况继续，项目将严重延期，因此刘工决定“简化一些中间环节和工作”。最后，在编码完成后，为争取系统提前交付，匆忙进行测试，并上线试运行。 系统试运行中，各种质量问题不断涌现，严重影响了用户满意度。

问答题[说明] A公司是一家专业的应用系统集成公司。老张为A公司工作了8年，一直做到了高级软件工程师，向软件部经理负责，由于他从事过多种项目工作，在公司里备受尊重，有期望成为项目经理。不久，A公司获得一个1500万的合同。老张与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员，他们大多数是亲密的伙伴，以前与老张一起在项目中工作。虽然老张被提升为项目经理，高级技术经理这一职位空缺，但是公司又难以抽调相应人选，于是，总经理招聘了一位新员工小丁，他是从公司的竞争对手那里挖过来的。他是软件工程博士，有20年的工作经验，薪水标准很高，比老张的还高，他被委派到老张的项目中专任技术经理。 老张对小丁的工作给予了特别的关注，并提出与他会谈。然而这个会谈几乎由老张一个人说，他建设怎样设计、完全不理会小丁的说法。最后小丁质问老张为什么检查他的工作比检查项目中其他工程师的时间多得多。老张说：“我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方式，我和他们在其他项目中一起工作过。你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方法，这也许与你以前工作的方法不一样”。 另一次，小丁向老张表示他有一个创新的设计方案，可以使系统成本降低。老张告诉他：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要故作高深，要踏实做好基本的工程设计。小邓是另一位分配到项目中的工程师，他认识老张已经6年了。在与小邓出差旅行中，小丁说他为老张对待他的方式感到苦恼：“老张在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是软件工程师。另外，对于软件设计，我忘记的比他知道的还多，他的软件设计方法早已过时。”他还说，他打算向职能经理反映这一情况，他要是早知道这个样子，绝不会来A公司工作。

问答题[说明] 小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。 在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。