简答题案例： 华强公司是一家电子产品生产企业。随着公司经营业务的快速拓展，企业规模也在逐渐扩大，非相关性多元化的业务越来越多，公司渐渐出现了“大企业病”，如运作效率不高、经营业绩重数量轻质量，一些员工思想守旧、安于现状、骄傲自满等问题。上任不久的总经理于健意识到了公司存在的这些问题，同时也深切感受到市场竞争日趋激烈。基于此，于健在进行充分准备后发起了组织变革，推出了一系列变革措施：（1）转变思想观念，倡导建立危机意识；（2）变革目标，明确公司的目标是向一流企业发展；（3）变革组织结构，调整公司内部的机构设置与职权关系等等。变革涉及到公司管理的各个方面，重点是组织结构的变革，重组了最高权力机构，调整了原来以秘书室为核心的决策模式，设立了战略规划办公室，形成了由董事长、战略规划办公室、总裁团三者组成的决策机制，华强公司将以崭新的面貌迎接面临的挑战。问题：（1）组织变革的动因有哪些？促使华强公司组织变革的动因是什么？（2）组织变革的内容包括哪些？华强公司组织结构变革的主要内容是什么？
简答题简述滚动计划法的概念及优点。
简答题简述管理活动的特点。
简答题简述领导活动的基本特征。
简答题案例：B啤酒公司从一个年产1万吨啤酒的小厂起步，经过15年的发展，已成为拥有几十个产品品种、能生产高中低档各类产品的大型企业。B啤酒公司借鉴国际先进的管理模式建立组织机构，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和办公室等部门。随着公司的进一步发展，公司对组织机构又适时地进行变革。公司在董事长李文的带领下，在一个个生死存亡的关键时刻，放眼未来，纵观全局，做出了一系列正确而富有成效的决策。在公司的经营管理过程中，李文时刻关注着人的作用，不仅重视中高层管理干部队伍的建设，还特别重视普通员工的学习与培训，并建立了有效的绩效考核与激励体系，充分调动了员工的积极性。为保证产品质量，公司制定了严格的产品质量标准，推进事前、事中、事后控制，责任到人，在很大程度上提升了公司产品的质量。目前，李文带领员工牢记“诚信和善”的经营理念，按照“质量保生存，开发增活力，销售促生产，管理求效益，培训作保证，改革为动力”的经营方针，酿造优质产品。公司未来的发展目标是：力求在五年之内，产销量提高10%，进入全国啤酒行业前列。问题：（1）管理的职能包括哪些？（2）结合案例，找出对应的管理职能并作简要分析。
简答题简述管理的职能。
简答题如何克服沟通的障碍？
简答题简述管理的含义。
简答题案例：刘刚大学毕业后进入一家机电公司工作，刻苦努力，认真钻研专业技术，很快成为公司的技术能手。三年后因工作表现优秀被任命为车间生产督察，主要负责日常的作业管理工作。几年前，公司购置了一些新设备，引进了新技术，生产工艺也进行了相应调整。为适应这种新的变化，刘刚不断地学习新设备、新技术的操作规程，主动到其他工厂学习新的经验，结合生产督察工作的实际情况，对公司原有的装配工作手册进行了修订，使新引进的设备和技术很快得到推广与应用，取得了较好的工作效果。很快，刘刚被提升为生产部经理。最近，公司负责规划工作的副总裁离职，刘刚积极参与了竞聘，并在五名竞争者中脱颖而出，正式成为负责规划工作的副总裁。刘刚深知几年来自己积累的更多的是基层管理经验，而从战略层面上对企业进行总体规划、把握公司发展关键影响因素的经验与能力还远远不足。因此，未来面临的挑战还非常大，自己需要更加努力地学习与工作，进一步提高自己的各项管理技能。问题：（1）管理者需要具备的三种技能是什么？简述各技能的内涵。（2）刘刚升任副总裁后，与之前的职务相比，对其管理技能的要求发生了什么变化？你认为刘刚如何更好地胜任该项工作？
简答题案例：A公司是一家生产合成纤维产品氨纶的化纤公司，由于产品质量好，产品供不应求，经济效益不断增加，也成为当地纳税大户，几乎每年都得到上级和国家相关部门的表彰。公司自生产线投产以来，虽安装了环保设施，但由于环保设施投入使用后出现泄漏现象，环保质量不过关，导致在生产过程中分离出来的氰酸和乙氰酸无法及时处理，只能排放到污水沟。因氰酸的毒性较大，在土壤中需要上万年才可能分解，为此，环保部门已经给A公司提出了黄牌警告，限令半年内达标，否则需要停产整顿甚至关闭企业。面对这种情况，公司领导认为自己企业是当地的纳税大户，产品深受用户欢迎，公司又备受上级领导重视，停产关闭仅仅只是说说而已，故对黄牌警告重视不够，也未采取得力措施，到黄牌期限后环保仍未达标。于是，环保部门下达了停产关闭令。针对这一做法，公司内外议论纷纷，有不同观点。问题：（1）依据社会经济观，企业应承担的社会责任是什么？其具体体现有哪些？（2）从企业社会责任的角度，对该公司的做法进行评述。
简答题企业的社会责任具体体现在哪些方面？
简答题案例：经过多年的发展，T公司规模不断扩大，原有集权管理模式已经不能适应企业的发展，需要进行变革。为此，经公司研究决定实施分权管理模式，并进行了如下变革：一是按产品设立了不同的业务部门，各部门由经理负责，成为独立核算的经营单位；二是公司总部只保留重大事务、重要人事等的决策权，并通过利润指标对经营单位进行管理；三是建立对各业务部门的目标任务考核体系，加强对业务部门的考核与管理。公司的这种变革，调动了各业务部门的工作积极性、主动性和创造性。但是，随着公司的发展，一些问题也逐渐显现，如：各业务部门总是过于关注自身利益，缺乏对公司整体发展的考虑；在同一地区或城市，重复设置办事处，造成机构重叠；经营权下放到各业务部门后，部分经营者的能力不能适应要求，如此等等。如何解决这些新问题，成为摆在公司高层管理者面前的新课题。问题：（1）什么是组织的集权与分权？（2）T公司变革后的组织结构是哪种类型？该种组织结构为T公司带来的好处是什么？还存在哪些不足？
简答题简述超Y理论的基本观点。
简答题案例：A公司是一家主要从事计算机硬件、软件销售业务的公司，经过多年的发展，在当地有了一定的知名度，占有一定的市场份额。为提高管理效率，促进公司的进一步发展，公司推行新的员工激励方法——目标激励，主要做法是根据公司第二年销售额翻番的目标，自上而下为每一位员工设立任务翻番的目标，并以目标完成情况对员工进行奖励。对超额完成目标的员工，有大额提成，其收入会大幅度提高，而对不能完成目标的员工没有提成。 新方法实施后，员工发现，一方面由于市场竞争加剧，公司产品优势逐渐丧失，销售量在下降，同时由于销售人员的增加，导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小；另一方面公司的资金实力、内部管理、配套服务也跟不上发展的需要。为此，员工中几乎无人有信心完成两倍于上一年的销售目标。该办法实施一年后，全公司没有一个人得到高额提成，核心销售人员流失殆尽，公司面临严重问题。问题：（1）激励的方法包括哪些？A公司目标激励的内容是什么？（2）目标激励的基本要求是什么？结合该要求对A公司的目标激励进行分析。
简答题案例：H公司一直致力于电子产品的生产，市场销路非常好，但是近几年产品出现了滞销，销售收入明显下降。公司生产部经理李雷是退伍军人出身，做事雷厉风行，工作严谨，对下属要求严格。所有的决策总是要求下属不折不扣地执行，对下属的意见和建议极少关注。张胜是公司销售部门的经理，业务知识渊博，经验丰富，对工作非常关心，关注工作成果。同时，关心下属，待人热情。对员工在工作、生活中碰到的各类问题和困难总是给予及时的帮助，得到了员工的认可和尊敬，在张胜的带领下，员工工作热情高，积极协作，产品销售有了明显的提高，市场占有率也不断提升。问题：（1）依据勒温的领导风格理论，分析李雷的领导风格属于哪一种？其有何特点？（2）依据管理方格理论，对张胜经理的领导方式进行分析。
简答题举例阐述决策的地位与作用。
简答题简述霍桑试验的结论。
简答题简述目标管理的特点。
简答题简述归因理论的基本思想。
简答题结合实际论述组织与环境的关系。